Producer Steve Albini bekeek alles door de lens van punkrock

Posted on May 9, 2024 by admin

Het zou zo op zijn grafsteen kunnen: ‘1-2-FUCK-YOU!’ De wijze waarop Steve Albini altijd aftelde voordat zijn punkband Big Black losbarstte in een razende tornado van bruut en bijtend gitaargeweld, was de perfecte samenvatting van zijn recalcitrante levenshouding. Aan dat leven kwam dinsdag na 61 jaar een eind: in zijn woonplaats Chicago stierf de zanger-gitarist, punkpurist en beroepsprovocateur die zou uitgroeien tot legendarische producer in zijn woonplaats Chicago aan een hartaanval.

Zijn dood komt als een schok, en de timing is wrang. Volgende week verschijnt – na tien jaar – de zesde plaat van zijn noise-trio Shellac, waarvan hij afgelopen oktober nog meerdere nummers vertolkte in de Amsterdamse Paradiso.

Albini (1962) deed altijd alles anders dan anderen. Als ultiem statement dat punk nog altijd kaler en simpeler kon, trad hij met Big Black op zonder drummer, maar met de goedkoopst mogelijke drumcomputer. Om extra venijn uit zijn gitaar te toveren, schraapte hij met een metalen (in plaats van plastic) plectrum over de snaren. Hoe harder het kraste, hoe beter. En als dat woede of walging opwekte, was dat alleen maar beter. Daarom vernoemde hij zijn volgende band naar een Japanse superheld die voor de verandering nou eens niet de wereld redde, maar vrouwen verkrachtte: Rapeman.

„Mijn hele leven heb ik alles bekeken door de lens van punkrock”, duidde hij zijn tegendraadsheid. Toen hij ook andere (underground)bands begon op te nemen, ontdekte hij zijn ware roeping. Hij wilde de muziek van zijn geestverwanten zo eerlijk mogelijk vastleggen: kaal, direct, zonder opsmuk. Het mocht piepen, kraken en knarsen, net als het echte leven.

Lees ook
De vijf persoonlijkheden van Steve Albini

Nirvana

Omgekeerd vonden bands in Albini het luisterend oor waar ze al zolang naar verlangden. Eindelijk was er iemand die hen begreep, en niet hamerde op hits of een radiovriendelijk geluid. Talloze muzikanten (The Jesus Lizard, Pixies, PJ Harvey, The Breeders en Low) namen met (of dankzij) hem cruciale platen op.

Daarbij gold wel een belangrijke voorwaarde: Albini weigerde ‘producer’ te worden genoemd, maar uitsluitend ‘engineer’. Hij wilde zich uit principe niet mengen in het creatieve proces door samen met muzikanten aan hun nummers te sleutelen, maar moest de muziek alleen zo goed mogelijk zien te documenteren. Om die onderdanige rol te benadrukken droeg hij in de studio altijd een blauwe overall. Zodra alle microfoons goed stonden opgesteld en de taperecorder liep, zat zijn werk erop. Vandaar dat hij achter de knoppen ging scrabbelen, online pokerde of veganistische kookblogs schreef.

Zijn groeiende reputatie als audiofiele nerd en boekstaver van belangrijke bands leidde tot zijn grootste wapenfeit. Na het monstersucces van het (platgeproduceerde) hitalbum Nevermind vroeg Nirvana, destijds de grootste band ter wereld, of Albini de opvolger In Utero (1993) wilde opnemen. Hij gaf het trio het rauwe en gortdroge geluid waar ze zo naar snakten. Van de plaat werden uiteindelijk vijftien miljoen exemplaren verkocht (al liet de verbijsterde platenmaatschappij eerst nog wel de scherpste randjes eraf mixen).

Punkprincipes

Na zo’n gigantisch commercieel mainstreamsucces zou voor veel collega’s een zorgeloos rentenierend bestaan lonken, maar niet voor een oproerkraaier met punkprincipes. Doorgaans delen producers mee in de royalty’s van de band, maar Albini achtte het „ethisch onverdedigbaar” om levenslang mee te liften op andermans creativiteit. In plaats wilde hij eenmalig „betaald worden als een loodgieter”, schreef hij vooraf in een strenge brief aan Nirvana. „There’s no fucking way I would ever take that much money. I wouldn’t be able to sleep.”

Hij bleef zich keren tegen grote graaiers uit de muziekindustrie en waarschuwde voor platenmaatschappijen die artiesten gouden bergen beloofden, maar ze uiteindelijk toch altijd weer leegzogen. „Here is the math that will explain just how fucked they are”, schreef hij in het essay ‘The Problem With Music’. Het werd een toonaangevend manifest voor aanstormend indietalent, waarin hij genadeloos doorrekende hoeveel geld er bij alle buitenstaanders (platenbonzen, producers, promotors, managers, etc) aan de strijkstok bleef hangen… en bandleden nagenoeg niets overhielden.

In zijn studio – Electrical Audio, in Chicago – bleef hij naast grote namen ook obscure (en dus minder kapitaalkrachtige) bands opnemen. Om de boekhouding kloppend te houden, boorde hij een andere lucratieve bron aan: zijn pokertalent. Hij won verschillende grote toernooien. Het leidde tot iconische foto’s, waarop de producer van Nirvana achter een groene tafel vol fiches zat te grijnzen in een T-shirt van de Belgische punkband Cocaine Piss die hij net had opgenomen. „Pokeren is het enige wat ik voor het geld doe”, zei hij erover. „Een studio hebben is een grotere gok dan een potje kaarten.”

En hij mocht dan het imago hebben opgebouwd van een „cynische lul” (aldus Nirvana-drummer Dave Grohl), de laatste jaren begon hij zich steeds vaker – onder meer op X – te verontschuldigen voor zijn sick jokes, aanstootgevend gedrag én de bandnaam Rapeman. Al het bluf- en liegtalent dat hem zo goed van pas kwam aan de pokertafel, wilde hij niet in de rest van zijn leven gebruiken, zwoor hij. „Ik ben geen psychopaat.”

https://www.youtube.com/watch?v=ubqWbfg2elQ

NIEUWS

Poetins stille strijd om de macht over een cruciale oliepijplijn

admin
November 25, 2024
0

In de steppe van Kazachstan en Rusland ligt een 1500 kilometer lange oliepijplijn waar dagelijks tientallen miljoenen liters olie doorheen stromen. De Russische president Vladimir Poetin is verwikkeld in een stille strijd met westerse aandeelhouders om de macht over deze strategische pijplijn. Verslaggever Carola Houtekamer onderzocht met Karlijn Kuijpers het optreden van de Russen en legt uit dat olie de levensader is van Poetins oorlog in Oekraïne.

Heb je vragen, suggesties of ideeën over onze journalistiek? Mail dan naar onze ombudsman via [email protected].

Gast:: Carola Houtekamer
Presentatie:: Egbert Kalse
Redactie:: Ignace Schoot
Montage:: Michiel van Poelgeest
Coördinatie:: Henk Ruigrok van der Werven
Afbeelding:: XF&M

Column | Weg met de bedilzucht in het hoger onderwijs

admin
November 25, 2024
0

Kijk door je oogharen en je ziet een klein land kleiner worden. De succesvolle sectoren uit het verleden worden in snel tempo verwijderd of uitgekleed: maakindustrie, doorvoer en handel, de landbouw – alles moet minder. Gooi die koeien, hoogovens en distributiecentra eruit en het zal goed komen. Misschien. Maar er bestaat geen welvaart, noch beschermde natuur, zonder economie.

Wat wordt dan het nieuwe Nederlandse verdienmodel? Hightech-industrie en -diensten, zo orakelen velen. Opnieuw: misschien. Het is zeker dat er geen toekomst is zonder goedgeschoolde, creatieve mensen. Goed om dit bij de behandeling van de begroting (lees: bezuinigingen) op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap in de Kamer in het achterhoofd te houden. De bewindslieden zwaaien namelijk al met de kaasschaven want ‘helaas, keuzes zijn nodig’. Tegen de bezuinigingen protesteren staf en studenten. Uiteraard. Maar ook bij hen, net als bij politici, ontbreekt een langetermijnvisie. Roepen dat er geld bij moet is even kortzichtig als zeggen dat het minder kan.

Ondertussen barst het Nederlandse hoger onderwijs wel uit zijn voegen. Delen zijn verworden tot een beroepsopleiding met vage vaardigheden. Groepswerkstukken of het afschaffen van cijfers (behalve zelfbeoordelingen) werken alleen in een strikt leerkader. Studenten met weinig focus en minder vaardigheden om zelfstandig te leren, de goede niet te na gesproken, zijn kwetsbaar in hun keuzes, wisselen vaak en geven op. Persoonlijke groei wordt verward met leren (vandaar dat actievoeren vaak een aantrekkelijk onderdeel vormt van het studentenleven). Het gebrek aan verdieping is het gevolg van overbelaste en onderbetaalde docenten en steeds algemenere vakken. Niet toevallig is de deeltijdhoogleraar in opmars.

Het onderliggende probleem is tweevoudig. Universiteiten worden gefinancierd op basis van het aantal studenten, en niet het belang van vakgebieden. Anders gezegd, de vraag vanuit de studenten drijft het systeem, niet die van de maatschappij. Dat leidt tot te veel studenten in sommige studies en te weinig studenten in de talen, exacte en ingenieursrichtingen. Daarnaast is de administratieve druk geëxplodeerd, zowel binnen de universiteiten als vanuit het ministerie. Verwacht niet van universiteitsbestuurders en raden van toezicht dat zij iets kunnen doen om de situatie te veranderen. Ze zitten collectief gevangen in een verdeel- en heersbewind waarin de overheid als kruidenier de centjes verdeelt, regeltjes maakt en controleert.

Een heel onderwijsstelsel veranderen kan natuurlijk niet in één keer. Maar er moet dringend ruimte komen voor minder bedilzucht en nieuwe benaderingen. Binnen universiteiten, die je niet allemaal over één kam kunt scheren, en daarbuiten. Selectie aan de poort, verregaande differentiatie en concentratie voor voldoende kritische massa. Het huidige stelsel oplappen moet begeleid worden door experimenten met volledig nieuwe instellingen met een beperkt aantal opleidingen en hoge private financiering (inclusief beurzen voor geselecteerde studenten).

Lees het bovenstaande niet als een pleidooi voor meer bèta’s. Deze regering heeft minder internationale ambities, maar Nederland zal altijd een open economie blijven met grote culturele invloeden van buitenaf. Het zal al zijn diplomatieke en soft power in moeten zetten om zijn economie en veiligheid te waarborgen binnen een mogelijk zwakkere EU. In een multipolaire wereld, meer gedomineerd door China en het mondiale zuiden dan door de VS, zijn academische reflectie en dus geesteswetenschappen en kunsten noodzakelijk om bruggen te bouwen.

Toekomstig hoger onderwijs vraagt om een plan dat beschermt tegen kwaliteitsverlies en irrelevantie, de weg wijzend naar een dynamisch leersysteem voor een economie die grote veranderingen zal kennen en waarin kunstmatige intelligentie en sociale media domineren. Daarvoor is niet alleen een visie op een toekomstig verdienmodel leidend, maar een visie op een evenwichtige open samenleving.

Louise O. Fresco is wetenschapper, bestuurder en schrijver (louiseofresco.com).

Kan de chef een zelfsturend team corrigeren?

admin
November 25, 2024
0

Dilemma

Wat doe je als afdelingsmanager wanneer je ziet dat een zelfsturend team gestelde doelen niet haalt, intern overhoop ligt of maar niet tot besluiten kan komen? Moet je alsnog de leiding nemen? Of blijf je vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?

Niet ingrijpen

Zeker niet ingrijpen, zegt organisatieadviseur Heleen Kuiper van CoreChange. „Als je dat wel doet, laat je namelijk merken dat jullie weliswaar hebben afgesproken dat het team zelf beslissingen mag nemen, maar alleen wanneer die niet tegen jouw wil ingaan. Zo creëer je een onveilige werksfeer.”

Het team helpen

Volgens organisatieadviseur Astrid Vermeer van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken is het de taak van een manager – ook bij zelfsturing – het team zo te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets misloopt, moet je dus iets doen. „Of het nu gaat om tegenvallende resultaten, teamleden die niet gelukkig zijn, of conflicten.”

Dat doe je bij een zelfsturend team echter niet door te vertellen wat er moet gebeuren, zegt Vermeer. „Dat doe je door het team te vragen wat nodig is om weer goed te kunnen functioneren binnen de organisatiekaders.”

Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat eerst iets anders nodig is. „Denk aan hulpmiddelen of extra budget. Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.”

Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen, zegt Kuiper. „Wanneer jij voorheen bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor de financiën en die taak nu binnen het team ligt, kan je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wel zeggen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens kan je aangeven wat je nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe het de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kan ook een eigen idee pitchen, bijvoorbeeld voorstellen goedkoper in te kopen. Je laat het dan aan het team over wat er uiteindelijk mee gebeurt. Overigens kan elk teamlid deze interventies doen. Die zijn niet voorbehouden aan de voormalige manager.”

Volgens Kuiper besluiten organisaties regelmatig middenkader te ontslaan en medewerkers meer autonomie te geven, zonder goed na te denken over wie voortaan welke verantwoordelijkheid krijgt en hoe besluiten moeten worden genomen. „De directie denkt dat het dan vanzelf wel goed komt. Maar dat is dus niet zo.”

Als een organisatie te plompverloren is overgeschakeld op zelfsturing, kan op allerlei vlakken onduidelijkheid bestaan. „Dat geldt zeker wanneer bevoegdheden niet goed zijn verdeeld of geen goede afspraken zijn gemaakt over hoe het team besluiten kan nemen of conflicten oplossen.”

Ook gebeurt het volgens Kuiper vaak dat taken die voorheen bij een manager lagen, plompverloren binnen het team zijn belegd. „Denk aan HR-taken, budgetverantwoordelijkheid of logistieke taken.”

Vermeer: „Je kan niet zomaar allerlei taken over de schutting van het team gooien. Je moet eerst samen overeenstemming bereiken over de vraag of de taak helpt in de uitvoering van het dagelijkse werk.”

Vermeer schreef samen met Ben Wenting Vormen van Zelfsturing. In dat boek betogen ze dat je elementen als organisatiecultuur, werksoort en de mensen die binnen je organisatie werken mee moet nemen om te bepalen hoe meer ‘eigenaarschap’ het best te organiseren is.

Vermeer: „Als je samen tot meer zelfsturing wil komen, is het van belang dat je het met alle betrokkenen eens wordt over de stappen daarnaartoe. Dat is voor de manager nodig om vertrouwen te kunnen hebben in de medewerkers, en voor de medewerkers om te weten wat van hen wordt verwacht.”

Daarom moet je als manager bij de overgang naar een zelfsturende organisatie met het team „goede afspraken maken over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt. Zo verklein je de kans dat je het team later moet corrigeren.”

Daarnaast is het wijsheid met individuele teamleden te bespreken in hoeverre zij zelfsturend willen zijn, zegt Vermeer. „Als manager wil je op sommige punten wellicht je bevoegdheid overdragen en op andere niet, of nog niet meteen. Ook dat is een manier om te voorkomen dat je later zou moeten ingrijpen.”

Dus

Wanneer een zelfsturend team slecht functioneert, neem dan als afdelingsmanager niet het roer over. Vraag wel wat het team nodig heeft om beter te functioneren en of jij daarbij kunt helpen.

Maak daarnaast bij de overgang naar een zelfsturende organisatie goede afspraken met alle betrokkenen, over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt.