Het ideale dorp van koning Charles viert zijn kroning ingetogen

Posted on by admin

N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.

Reportage

Kroning Charles In het zuiden van Engeland liet Charles het modeldorp Poundbury neerzetten. Op deze druilerige zaterdag volgen de inwoners zijn kroningsceremonie vooral thuis, voor de televisie. „Terwijl we wel een feestje konden gebruiken.”






In het gebouw van de Dorchester Community Church waren ook vrijdag al festiviteiten voor de kroning.
In het gebouw van de Dorchester Community Church waren ook vrijdag al festiviteiten voor de kroning.

Foto Justin Griffiths-Williams

Een half uur voor het allemaal begint, doet in het modeldorp van Charles weinig vermoeden dat deze zaterdag iets bijzonder staat te gebeuren. Een paar verlopen vlaggen aan huizen. Dat is alles. De regen stroomt door de straten. In het gebouwtje van de Dorchester Community Church is wat beweging. De deuren staan hier open om samen naar de kroning te kijken. Twee vrouwen op leeftijd zitten al voor de televisie.

Ze hebben er zin in. „Grote gebeurtenissen, daar zijn we in dit land goed in”, zegt Sally Burton. Ze kijken naar de gasten in Westminster Abbey. „Heb jij Kate al gezien”, vraagt haar vriendin, Sandra Woods. „Nee. En William ook niet. Hoe kunnen ze toch al die paarden onder controle houden?”

Dit is Poundbury, het ideale dorp van de nieuwe koning van het Verenigd Koninkrijk. Een koning met sterke opinies, over natuur en milieu, over de kracht van alternatieve geneeswijzen en over architectuur. Dat laatste maakt Poundbury duidelijk. Het is naar zijn inzichten opgezet en gebouwd. Charles heeft niks met moderne architectuur. Sterker, zo zei hij in 1987, moderne architectuur heeft de skyline van Londen ernstiger verminkt dan de bombardementen van Hitler.

Verborgen problemen

In het steriele gebouw van de gemeenschapskerk in Poundbury, een dorp bij Dorchester in Zuid-Engeland, druppelen tegen elf uur langzaam wat mensen binnen. Maar vol wordt het niet, met maximaal twintig personen. De meeste van de 4.600 inwoners zullen thuis voor de buis zitten.

Toen hing een nieuwe tijd in de lucht, met een jonge vrouw als koningin. Nu is het allemaal wat somberder

Allan Smith vond Elizabeths kroning feestelijker

„Terwijl we wel een feestje kunnen gebruiken”, zegt Allan Smith. Hij kan zich nog vaag de kroning van Elizabeth herinneren. „Toen was de mood of the nation heel anders. Er hing een nieuwe tijd in de lucht, met een jonge vrouw als koningin. Nu is het allemaal wat somberder.”

Sandra Woods en Sally Burton wonen met plezier in Poundbury, vertellen ze tijdens het kijken naar de kroning. Nee, niet alles is goed gelukt hier. Maar koning Charles had ook niet alles te zeggen, lacht Woods. Garages zijn te klein, vertellen de bewoners, ze passen er niet in, of je kunt je auto niet uit als het wel gelukt is.

Voetgangers en automobilisten zonder duidelijke afscheiding de weg laten delen, bevalt ook niet altijd goed. Het leidt nog wel eens tot gevaarlijke situaties. Er zijn bouwbedrijven die onbetrouwbaar bleken, er zijn ambtenaren geweest die regels te ver hebben doorgevoerd. Zo moet elk nieuw stukje Poundbury sociale woningbouw, groen én winkels hebben. Gevolg: de winkels liggen niet bij elkaar. „Als je gaat winkelen moet je een behoorlijk stuk wandelen”, zegt Woods.

Een bordkartonnen koning siert een etalage in Poundbury.
Foto Justin Griffiths-Williams

Goedkope huurhuizen zijn er nog wel, maar goedkope koophuizen niet. Het dorp is populair, onder de twee ton staat niets te koop. „Mijn dochter kan hier nooit wat kopen. Ze staat al lang voor een huurhuis op de wachtlijst”, vertelt Tory Barrow, de vrouw van de voorganger van de kerk. Hoewel alles er goed uitziet, zijn er verborgen problemen, zegt ze. Ook hier heerst armoede. Haar kerk geeft tachtig gezinnen elke week een boodschappenpakket.

Poundbury had in 2020 klaar moeten zijn, maar door de pandemie en de economische crisis duurt het nog wel een paar jaar voordat de geplande 6.000 mensen er wonen. Alle gebouwen zien er oud uit, maar niets is ouder dan 30 jaar. De bouwstijlen komen uit het verleden. Arm en rijk moesten door elkaar wonen.

Het is ontleend aan het boek ‘A Vision of Britain’ van (toen nog) prins Charles uit 1989, met zijn persoonlijke kijk op architectuur. Het moest de traditionele woningbouw in het Verenigd Koninkrijk doorbreken. Maar architecten hadden kritiek, omschreven het als nep en harteloos. Het dorp ziet er uit als een filmset voor The Truman Show. Een Labour-minister omschreef het „als een egotrip van Charles”. Maar de bewoners zijn tevreden. „Het werkt. Poundbury is echt tot leven gekomen”, zegt Tory Barrow.


Lees ook de reportage Het is ‘een verdomd vreemde natie’, waar Charles koning van wordt

Het is gebouwd op de grond van het hertogdom van Cornwall, eigendom van de koninklijke familie. Charles heeft het hertogdom nu overgedragen aan kroonprins William. Of hij ook belangstelling heeft voor architectuur en voor woningbouw weten de bewoners niet. Ze hebben hem in ieder geval niet vaak gezien, terwijl Charles twee keer per jaar langskwam.

Hele weekeinde nog feest

De dienst in Westminster Abbey duurt „een beetje te lang”, zegt Sally Burton na anderhalf uur. Haar vriendin vindt dat alle muziek te lang duurt. Als Charles de kroon opgezet krijgt, moet ze lachen. „Hij past niet”, roept Sandra. Op het einde bidden ze samen mee. „For ever and ever. Amen.” Als koning Charles en koningin Camilla de kerk uitlopen, zingen ze het God Save the Queen.

„Wat moeten ze dit goed geoefend hebben. Alles ging goed”, roept Sally Burton. Sandra Woods buigt voorover als ze door de muziek de vraag niet hoort: „Zijn we trots? Extreem trots. Dit is ons erfgoed.”

Poundbury hoopt voor de rest van het kroningsweekend op beter weer. In de grote pub in het dorp is de rest van de zaterdag live-muziek. En zondag zijn er straatfeesten, zoals overal in het Verenigd Koninkrijk.

Related Posts

Opinie | Ambtenaar

  • admin
  • November 25, 2024
  • 0

Ik ben op mijn werk door mijn knie gegaan. Een collega, op ziekenbezoek, vroeg hoe het gekomen was. Ik vertelde dat ik in de gang op weg naar het koffiezetapparaat in de pantry plotseling door mijn knie zakte en op geen enkele manier meer in beweging kon komen. Hij keek me aan en sprak quasi minzaam: „Je weet toch dat je als ambtenaar absoluut niet mag bewegen.”

Heman Beck

Lezers zijn de auteurs van deze rubriek. Een Ikje is een persoonlijke ervaring of anekdote in maximaal 120 woorden. Insturen via [email protected]


Column | Weg met de bedilzucht in het hoger onderwijs

  • admin
  • November 25, 2024
  • 0

Kijk door je oogharen en je ziet een klein land kleiner worden. De succesvolle sectoren uit het verleden worden in snel tempo verwijderd of uitgekleed: maakindustrie, doorvoer en handel, de landbouw – alles moet minder. Gooi die koeien, hoogovens en distributiecentra eruit en het zal goed komen. Misschien. Maar er bestaat geen welvaart, noch beschermde natuur, zonder economie.

Wat wordt dan het nieuwe Nederlandse verdienmodel? Hightech-industrie en -diensten, zo orakelen velen. Opnieuw: misschien. Het is zeker dat er geen toekomst is zonder goedgeschoolde, creatieve mensen. Goed om dit bij de behandeling van de begroting (lees: bezuinigingen) op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap in de Kamer in het achterhoofd te houden. De bewindslieden zwaaien namelijk al met de kaasschaven want ‘helaas, keuzes zijn nodig’. Tegen de bezuinigingen protesteren staf en studenten. Uiteraard. Maar ook bij hen, net als bij politici, ontbreekt een langetermijnvisie. Roepen dat er geld bij moet is even kortzichtig als zeggen dat het minder kan.

Ondertussen barst het Nederlandse hoger onderwijs wel uit zijn voegen. Delen zijn verworden tot een beroepsopleiding met vage vaardigheden. Groepswerkstukken of het afschaffen van cijfers (behalve zelfbeoordelingen) werken alleen in een strikt leerkader. Studenten met weinig focus en minder vaardigheden om zelfstandig te leren, de goede niet te na gesproken, zijn kwetsbaar in hun keuzes, wisselen vaak en geven op. Persoonlijke groei wordt verward met leren (vandaar dat actievoeren vaak een aantrekkelijk onderdeel vormt van het studentenleven). Het gebrek aan verdieping is het gevolg van overbelaste en onderbetaalde docenten en steeds algemenere vakken. Niet toevallig is de deeltijdhoogleraar in opmars.

Het onderliggende probleem is tweevoudig. Universiteiten worden gefinancierd op basis van het aantal studenten, en niet het belang van vakgebieden. Anders gezegd, de vraag vanuit de studenten drijft het systeem, niet die van de maatschappij. Dat leidt tot te veel studenten in sommige studies en te weinig studenten in de talen, exacte en ingenieursrichtingen. Daarnaast is de administratieve druk geëxplodeerd, zowel binnen de universiteiten als vanuit het ministerie. Verwacht niet van universiteitsbestuurders en raden van toezicht dat zij iets kunnen doen om de situatie te veranderen. Ze zitten collectief gevangen in een verdeel- en heersbewind waarin de overheid als kruidenier de centjes verdeelt, regeltjes maakt en controleert.

Een heel onderwijsstelsel veranderen kan natuurlijk niet in één keer. Maar er moet dringend ruimte komen voor minder bedilzucht en nieuwe benaderingen. Binnen universiteiten, die je niet allemaal over één kam kunt scheren, en daarbuiten. Selectie aan de poort, verregaande differentiatie en concentratie voor voldoende kritische massa. Het huidige stelsel oplappen moet begeleid worden door experimenten met volledig nieuwe instellingen met een beperkt aantal opleidingen en hoge private financiering (inclusief beurzen voor geselecteerde studenten).

Lees het bovenstaande niet als een pleidooi voor meer bèta’s. Deze regering heeft minder internationale ambities, maar Nederland zal altijd een open economie blijven met grote culturele invloeden van buitenaf. Het zal al zijn diplomatieke en soft power in moeten zetten om zijn economie en veiligheid te waarborgen binnen een mogelijk zwakkere EU. In een multipolaire wereld, meer gedomineerd door China en het mondiale zuiden dan door de VS, zijn academische reflectie en dus geesteswetenschappen en kunsten noodzakelijk om bruggen te bouwen.

Toekomstig hoger onderwijs vraagt om een plan dat beschermt tegen kwaliteitsverlies en irrelevantie, de weg wijzend naar een dynamisch leersysteem voor een economie die grote veranderingen zal kennen en waarin kunstmatige intelligentie en sociale media domineren. Daarvoor is niet alleen een visie op een toekomstig verdienmodel leidend, maar een visie op een evenwichtige open samenleving.

Louise O. Fresco is wetenschapper, bestuurder en schrijver (louiseofresco.com).


Kan de chef een zelfsturend team corrigeren?

  • admin
  • November 25, 2024
  • 0

Dilemma

Wat doe je als afdelingsmanager wanneer je ziet dat een zelfsturend team gestelde doelen niet haalt, intern overhoop ligt of maar niet tot besluiten kan komen? Moet je alsnog de leiding nemen? Of blijf je vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?

Niet ingrijpen

Zeker niet ingrijpen, zegt organisatieadviseur Heleen Kuiper van CoreChange. „Als je dat wel doet, laat je namelijk merken dat jullie weliswaar hebben afgesproken dat het team zelf beslissingen mag nemen, maar alleen wanneer die niet tegen jouw wil ingaan. Zo creëer je een onveilige werksfeer.”

Het team helpen

Volgens organisatieadviseur Astrid Vermeer van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken is het de taak van een manager – ook bij zelfsturing – het team zo te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets misloopt, moet je dus iets doen. „Of het nu gaat om tegenvallende resultaten, teamleden die niet gelukkig zijn, of conflicten.”

Dat doe je bij een zelfsturend team echter niet door te vertellen wat er moet gebeuren, zegt Vermeer. „Dat doe je door het team te vragen wat nodig is om weer goed te kunnen functioneren binnen de organisatiekaders.”

Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat eerst iets anders nodig is. „Denk aan hulpmiddelen of extra budget. Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.”

Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen, zegt Kuiper. „Wanneer jij voorheen bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor de financiën en die taak nu binnen het team ligt, kan je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wel zeggen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens kan je aangeven wat je nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe het de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kan ook een eigen idee pitchen, bijvoorbeeld voorstellen goedkoper in te kopen. Je laat het dan aan het team over wat er uiteindelijk mee gebeurt. Overigens kan elk teamlid deze interventies doen. Die zijn niet voorbehouden aan de voormalige manager.”

Volgens Kuiper besluiten organisaties regelmatig middenkader te ontslaan en medewerkers meer autonomie te geven, zonder goed na te denken over wie voortaan welke verantwoordelijkheid krijgt en hoe besluiten moeten worden genomen. „De directie denkt dat het dan vanzelf wel goed komt. Maar dat is dus niet zo.”

Als een organisatie te plompverloren is overgeschakeld op zelfsturing, kan op allerlei vlakken onduidelijkheid bestaan. „Dat geldt zeker wanneer bevoegdheden niet goed zijn verdeeld of geen goede afspraken zijn gemaakt over hoe het team besluiten kan nemen of conflicten oplossen.”

Ook gebeurt het volgens Kuiper vaak dat taken die voorheen bij een manager lagen, plompverloren binnen het team zijn belegd. „Denk aan HR-taken, budgetverantwoordelijkheid of logistieke taken.”

Vermeer: „Je kan niet zomaar allerlei taken over de schutting van het team gooien. Je moet eerst samen overeenstemming bereiken over de vraag of de taak helpt in de uitvoering van het dagelijkse werk.”

Vermeer schreef samen met Ben Wenting Vormen van Zelfsturing. In dat boek betogen ze dat je elementen als organisatiecultuur, werksoort en de mensen die binnen je organisatie werken mee moet nemen om te bepalen hoe meer ‘eigenaarschap’ het best te organiseren is.

Vermeer: „Als je samen tot meer zelfsturing wil komen, is het van belang dat je het met alle betrokkenen eens wordt over de stappen daarnaartoe. Dat is voor de manager nodig om vertrouwen te kunnen hebben in de medewerkers, en voor de medewerkers om te weten wat van hen wordt verwacht.”

Daarom moet je als manager bij de overgang naar een zelfsturende organisatie met het team „goede afspraken maken over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt. Zo verklein je de kans dat je het team later moet corrigeren.”

Daarnaast is het wijsheid met individuele teamleden te bespreken in hoeverre zij zelfsturend willen zijn, zegt Vermeer. „Als manager wil je op sommige punten wellicht je bevoegdheid overdragen en op andere niet, of nog niet meteen. Ook dat is een manier om te voorkomen dat je later zou moeten ingrijpen.”

Dus

Wanneer een zelfsturend team slecht functioneert, neem dan als afdelingsmanager niet het roer over. Vraag wel wat het team nodig heeft om beter te functioneren en of jij daarbij kunt helpen.

Maak daarnaast bij de overgang naar een zelfsturende organisatie goede afspraken met alle betrokkenen, over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt.