Na al die jaren kan Dirk-Jan Stoppelenburg er nog steeds om lachen. Mirage. Wie kiest er nou zo’n naam voor een bedrijf? Letterlijk vertaald: een luchtspiegeling. Of: een hoop of wens die nooit verwezenlijkt gaat worden. En dat dus voor een verzameling winkelketens die allemaal zwaar verlies leden, en door menigeen al „doodverklaard” waren.
Een buitenstaander denkt misschien dat een eigenaar met zijn bedrijfsnaam iets wil zeggen. Maar bij het moederbedrijf van winkelketens zoals Blokker en Intertoys speelde dat allerminst, zegt president-commissaris Stoppelenburg. Mirage Retail Group dankt zijn naam aan het toenmalige zeilbootje van Michiel Witteveen, waarmee hij in zijn vrije tijd de zeeën rond het Griekse eiland Kos bevoer.
Over die keuze is nadien nog best vaak gediscussieerd, lacht de voorzitter van de toezichthoudende raad. „Want Mirage is inderdaad een héle slechte naam. Maar Michiel heeft wel vaker bedrijven naar zijn boten genoemd. En interne projecten is hij later naar zijn huisdieren gaan noemen.”
Het zegt volgens hem iets over Witteveen, en over hoe hij bedrijven runt. „Als je heel serieuze beslissingen moet nemen, dan moet je toch proberen in bepaalde dingen ook de lol te vinden. Anders ga je volledig ten onder.”
Toen Witteveen (nu 70) in 2019 het bedrijf overnam – destijds heette het nog Blokker Holding – was een nieuwe naam ook wel het laatste dat hij aan zijn hoofd had. Want aan alle kanten „spoot het geld eruit”, aldus Stoppelenburg. In de twee voorgaande jaren hadden Blokker en de andere onderdelen opgeteld 688 miljoen euro verlies geleden. Anders gezegd: er verdampte bijna een miljoen per dag.
Toch bestaat Mirage vijf jaar later nog steeds. Afgelopen woensdag was het officiële jubileum. Het is een verjaardag die met name Blokker in spanning doorbracht: al maanden zoekt de huishoudketen naar nieuw kapitaal, zodat het zijn voorraden kan blijven financieren. Zonder zo’n kredietlijn kan het voortbestaan in gevaar komen, viel eerder dit jaar op te maken uit het jaarverslag. Bijna is er een akkoord, liet topman Ynse Stapert donderdag desgevraagd weten. Het wachten is nog op de laatste details.
Rustig was het bij Mirage in al die jaren nooit. Er waren overnames, van speelgoedketen Intertoys en elektronicaverkoper BCC. De verkoop van de Belgische Blokker-tak en koopjesketen Big Bazar. Het plan om Mirage naar de beurs te brengen, een pandemie, recordinflatie en gedwongen winkelsluitingen. Sommige ketens die het bedrijf bezat, bestaan vijf jaar later niet meer. Andere kwamen juist weer tot bloei.
NRC blikt met een aantal hoofdrolspelers terug. Hoe oordelen zij over vijf jaar Mirage? Gaat Witteveen de geschiedenis in als de redder van Blokker? En hoe ziet de toekomst eruit?
Winkelveteraan
In de eerste honderd jaar van Blokker komt zijn naam precies één keer voor. „De heer M.J.M. Witteveen”, zo staat op pagina 173 van het jubileumboek uit 1993, treedt begin jaren tachtig in dienst van de huishoudketen om daar het vastgoed te beheren. De dan 28-jarige Witteveen komt over van kledingreus C&A, waar hij na een studie bedrijfseconomie drie jaar eerder begon.
Twee jaar zal hij uiteindelijk blijven, totdat hij een „akkefietje” krijgt met directeur en mede-eigenaar Jaap Blokker, over een beloofde loonsverhoging. Heel even werkt hij vervolgens bij Witteveen Mode, het bedrijf dat zijn overgrootvader oprichtte. Wanneer dat wordt verkocht en opgaat in het latere WE Fashion, begint hij voor zichzelf.
Als de ondernemer 35 jaar later wordt gepresenteerd als koper van Blokker, is hij inmiddels een winkelveteraan. Witteveen weet goed hoe het is om gebutste bedrijven over te nemen, ze op te lappen en weer door te verkopen. Hij doet het met stomerijketen Palthe en jeneverstokerij Rutte (met een zakenpartner) en ook met een verzameling kleinere vrouwenmodezaken, die hij samenvoegt en omdoopt tot Witteveen Mode, de inmiddels verdwenen naam van het familiebedrijf.
Naast winkels stapt Witteveen ook in het winkelvastgoed. En hij legt zich, vanaf de jaren negentig, toe op speelgoed: een tijdlang is hij directeur en mede-eigenaar van speelgoedketen Toys “R” Us. Later in zijn loopbaan vervult de Noord-Hollander enkele commissariaten, bij onder meer kledingmerk Scotch & Soda en brillenmerk Ace & Tate.
In die rol keert hij in 2017 ook terug bij Blokker. Hij wordt gevraagd als president-commissaris toe te zien op de ontvlechting van de overkoepelende Blokker Holding. Wat ooit gold als een van de grootste winkelbedrijven van het land, met 3.000 vestigingen en 25.000 werknemers, is na het overlijden van Jaap Blokker in 2011 in verval geraakt. De omzet loopt terug, de verliezen juist op.
Om het tij te keren, heeft de familie besloten tot ingrijpende maatregelen: alle ketens gaan in de verkoop. Van huishoudketens Xenos en Casa is al afscheid genomen, net als van speelgoedreus Intertoys en meubelzaak Leen Bakker. Discounter Big Bazar staat in de etalage. Alleen van Blokker, de keten die haar naam draagt, kan de familie geen afscheid nemen.
Dat verandert eind 2018: het is Witteveen die namens de familie op zoek moet naar een koper. Het levert twee kandidaten op, maar bij geen van beide heeft de familie Blokker écht het geloof dat ze de huishoudketen kunnen redden. Dan oppert een advocaat van de Blokkers: is Witteveen zelf niet de beste kandidaat?
Zandloper
Voor het eerst in twee maanden is Michiel Witteveen weer op kantoor. Sinds februari van dit jaar is hij met pensioen. Na 45 jaar bestaat zijn leven niet meer uit overleggen, verkoopcijfers en besluiten, maar uit wandelen, varen en lessen Grieks. „Ik kan het inmiddels heel goed lezen, maar praten gaat nog niet gemakkelijk.”
De voormalige werkruimte van Witteveen, op het hoofdkantoor van Mirage, is het domein van zijn opvolger geworden, Ynse Stapert. Die zit aan het hoofd van de grote vergadertafel, Witteveen aan een flank. Aan de muur hangt een groot portret van David Bowie, dat de Mirage-oprichter heeft laten hangen. Zijn vrouw is geen fan van de muurvullende prent.
Witteveen aarzelt of hij wil meewerken aan dit verhaal, zegt hij. Stapert is nu het gezicht van Mirage, hij wil zijn opvolger niet in de weg zitten, als een „geest die in het bedrijf rondwaart”. Hij besluit alleen als aandeelhouder het woord te doen, en dan met name over de begintijd van Mirage. Meermaals stopt hij halverwege een zin en kijkt hij de nieuwe topman vragend aan. „Kan ik dit zeggen?”
Wat in de kritiek op de tegenvallende cijfers van Blokker en Mirage vaak wordt vergeten, begint Witteveen, is hoe slecht het bedrijf ervoor stond toen hij het in handen kreeg. De Blokker Holding had nog vier onderdelen – Blokker, Big Bazar, Marskramer en Blokker België – en allemaal waren ze verlieslatend. „Echt niémand had er vertrouwen in dat dit nog goed zou komen.”
Om überhaupt kans te maken, kon Mirage terugvallen op een ‘bruidsschat’ van de familie Blokker: een geldbedrag dat de oprichters meegaven om de voorziene verliezen in de eerste jaren op te vangen. Zonder die zak geld had het bedrijf nu niet meer bestaan. Uit jaarverslagen valt op te maken dat Mirage in tranches zo’n 220 miljoen aan giften kreeg bijgestort.
Die bruidsschat was een soort zandloper, schetst president-commissaris Stoppelenburg. Het geld stroomde de organisatie uit en de problemen moesten zijn opgelost voor de bodem van de schenkingen in zicht waren. „Maar de verliezen waren zó groot dat die zandloper bij aanvang eigenlijk niet eens halfvol was. Dus er waren echt radicale veranderingen nodig, anders was het meteen game-over.”
Het helpt in zulke situaties dat Witteveen geen twijfelaar is, maar snel besluiten durft te nemen, zegt Intertoys-topman Eddy Assies. „Michiel is van de korte gesprekken: binnen vijf minuten is hij er wel uit.” Topman Stapert herkent dat. „Hij is daadkrachtig, neemt snel besluiten en pakt meteen door. Dan kan een besluit soms verkeerd uitpakken, maar hij is ook niet het type dat dan doorploegt. Michiel past de koers meteen weer aan.”
In die eerste maanden valt het de betrokkenen op hoezeer het bedrijf is ingedut. Er was geen „sense of urgency”, zegt Witteveen. Het bestuur bestond uit „zo veel lagen” en „niemand was het met elkaar eens”. Bij de onderliggende bedrijven was iedereen er aan gewend geraakt dat de familie de verliezen aanvulde. „Die zagen ze echt als pinautomaat. Toen ik het overnam heb ik meteen duidelijk gemaakt: die tijd is voorbij. De familie is er niet meer.”
Witteveen haalt direct een clubje oude bekenden naar Mirage. Stapert moet hem gaan helpen met herstructureren, de financiering en het afstoten van onderdelen. Dat deed hij daarvoor ook bij Scotch, waar het duo elkaar van kent. De nieuwe president-commissaris leerde Witteveen eveneens bij het kledingmerk kennen: Witteveen haalde Stoppelenburg er binnen als topman. De latere Intertoys-topman Assies kent hij nog van Toys “R” Us.
De eerste weken bestaan vooral uit schiften, herinnert Witteveen zich. „Uit alle slagaders stroomde bloed, maar waar was de bloeding het grootst? Wat doe je nu, wat doe je later? Wat wil je houden, wat niet? Dat was de enige manier: rücksichtslos de beuk erin.”
Schiften
Op de dag dat Witteveen formeel de sleutels krijgt, neemt hij meteen afscheid. Franchiseketen Marskramer (44 winkels) gaat over naar branchegenoot Audax. Marskramer was ooit de grote aartsvijand van Blokker, dus toen de familie het bedrijf in 1993 kon kopen, was een besluit snel genomen. Maar een kwarteeuw later is het vooral een probleemgeval. Door afspraken met winkelondernemers is het bedrijf onmogelijk winstgevend te krijgen.
Binnen de holding is die eerste weken maar één naam echt zeker van zijn positie, merkt Stoppelenburg. „Zonder dat iemand het ooit had uitgesproken, was Blokker tot een soort heilige graal verklaard. Dus die zat sowieso in het mandje ‘gaan we proberen’ – geen discussie. Maar we hadden nog een aantal andere bedrijven en we wisten ook: we kunnen ze niet allemáál redden.”
Van de andere namen is Blokker België het grootste probleemgeval. De Belgische divisie is al jaren zwaar verlieslijdend. De 123 winkelpanden zijn vaak te groot, ze zitten niet op de goede locatie, het personeel is in België te duur. Om kans van slagen te hebben, zou er véél geld in moeten, om de verouderde winkels op te knappen en IT-systemen in te richten. Een paar maanden proberen ze het en dan besluiten Witteveen en zijn team: „Hier is geen beginnen aan.”
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/wp-content/uploads/2024/04/24124428/WEB-2704ZAT-Michiel-Witteveen-spread1_xfm.jpg)
De zoektocht naar een koper begint, zegt Stapert. Eerst proberen ze nog de minst geschikte winkels in plukjes af te stoten en met de rest door te gaan. Totdat in het voorjaar van 2020 iemand zich meldt die wél iets kan met de grote panden: Dirk Bron, een onbekende opkoper van restpartijen. Hij wil de winkels ombouwen tot een koopjesketen, genaamd Mega World, en daar zijn handel aan de man brengen. Bron krijgt van Mirage 10 miljoen euro mee, zodat hij de tijd heeft zijn plan rond te krijgen.
Ook over Big Bazar zijn zorgen, maar die keten krijgt voorlopig het voordeel van de twijfel. De familie Blokker richtte de koopjesketen ooit op als tegenhanger van Action. Het zou een succes kúnnen worden, zo is de verwachting, maar dan heeft de keten „volume” nodig. Met 120 winkels is Big Bazar nu te klein voor merkbare schaalvoordelen. Als concurrent Op = Op Voordeelshop failliet gaat, ziet de bestuurders daarin een kans: ze kunnen heel goedkoop tientallen winkels overnemen en ombouwen.
Blokker verbetert van alle onderdelen het snelst. „We wisten dat er veel laaghangend fruit was”, zegt president-commissaris Stoppelenburg, „maar dat het zó veel zou zijn…” Veel functies zijn dubbel: ze zitten bij het moederbedrijf én bij de ketens. Alle onderdelen hebben eigen hoofdkantoren, eigen distributiecentra. Door de organisaties ineen te schuiven, kan het een stuk efficiënter.
Terwijl Witteveen en zijn team investeren in een nieuw, eigen assortiment voor de huishoudketen, snijden ze flink in de uitgaven en het personeelsbestand. In het jaar voor de overname staan bij de Blokker Holding nog 7.700 mensen op de loonlijst, aan het einde van 2019 zijn dat er nog ongeveer 5.000. „Dan gaat de zandloper al een heel stuk minder hard lopen”, aldus Stoppelenburg.
Vertrouwen
Eddy Assies kan zijn ogen niet geloven. Lege winkels, lege distributiecentra en een lege bankrekening – en dat drie maanden voor Sinterklaas. Het is september 2019 en Michiel Witteveen heeft Assies net benoemd tot topman van speelgoedketen Intertoys. De Drent kent de sector goed: eerder werkte hij al bij Toys XL en het Ierse Smyths Toys.
Intertoys was een kans die Witteveen niet kon laten schieten. De keten was tot een paar jaar eerder nog onderdeel van de Blokker Holding, maar werd in de afbouw van het imperium verkocht aan een Britse private-equityfirma, Alteri. Die liet de keten begin 2019 failliet gaan. Intertoys maakt een doorstart onder de Portugese durfinvesteerder Green Swan, die de laatste restjes er nog uitperst. Een paar maanden later bieden ze het bedrijf bij Mirage aan.
Het is een „bijna onmogelijke klus”, weet Assies. Gewoonlijk begint de voorbereiding voor Sinterklaas al een jaar van te voren. Het is zaak de voorraad die nu nog per schip onderweg is „te redden”. Want als leveranciers geen vertrouwen hebben in Intertoys, dan bestaat de kans dat ze de bestellingen van het bedrijf bij aankomst in Europa niet uitleveren, maar verkopen aan een concurrent in goede gezondheid.
Om het vertrouwen te herwinnen is met name geld nodig, weet Assies. Een miljoen of tien. Het leidt tot „best pittige gesprekken” in de Mirage-top. „Wij hadden zoiets van: hebben we al niet genoeg te doen”, zegt Stoppelenburg. Maar Witteveen ziet heil in het bedrijf, want ooit was Intertoys enorm winstgevend. „Dat betoog vond ik overtuigend. En speelgoed is iets dat Michiel héél goed begrijpt.” Ze besluiten het te proberen.
Die eerste decembermaand is cruciaal voor Intertoys. Net op tijd zijn de winkels weer vol. Klanten keren weer terug, er komt weer geld binnen. Dat geeft tijd om bestellingen te plaatsen voor het volgende jaar en te investeren in eigen merken en het op orde krijgen van de distributie en de IT-systemen. De kapitaalinjectie betaalt zich terug: in 2019 draait Intertoys nog verlies, maar een jaar later is er al een positief resultaat. Ook de omzet loopt dan weer op.
Dat in maart 2020 een wereldwijde pandemie uitbreekt, verandert daar weinig aan. Aanvankelijk gaat het goed met Mirage. Consumenten die thuiszitten, kopen speelgoed om hun kinderen bezig te houden, of bordspellen om de verveling te verdrijven. Ook Blokker is begin 2020 weer winstgevend, en aan Big Bazar wordt hard gewerkt. Mirage lanceert zelfs nog een nieuwe keten: de Japanse cadeauwinkel Miniso. Die is klein, maar groeit snel.
Het leidt tot enorm vertrouwen binnen de groep, merkt Stoppelenburg. „Het ging zo goed met herstructureren dat het geloof ontstond: wij kunnen dit.” Er zijn plannen voor een beursgang, want met nieuw kapitaal lukt het misschien om andere verlieslatende bedrijven over te nemen en te herstructureren. Regelmatig kloppen eigenaren bij Mirage aan, zegt Stapert. „We hadden een lijstje met uitgangspunten voor mogelijke aankopen. Kunnen bedrijven elkaar sterker maken? Samen inkopen? Kennis delen?”
Het vertrouwen is zo groot dat Mirage die zomer zelfs even aan het veel grotere HEMA snuffelt. Maar daarvan ziet iedereen al snel: dat bedrijf is een maatje te groot. Maar bij een andere verlieslijdende keten hapt het concern in september wel toe: voor 700.000 euro koopt Mirage elektronicazaak BCC over van zijn Franse eigenaar. Met een omzet van 425 miljoen euro is de keten in een klap het grootste bedrijf in de groep.
Wankelen
Dan volgt de dag die álles verandert. Op 14 december 2020 besluit het kabinet tot de sluiting van alle niet-essentiële winkels, in een poging een nieuwe corona-uitbraak in te dammen. Een ongekende ingreep: zelfs bij de Spaanse griep, ruim een eeuw eerder, kwam het niet van gedwongen sluiting. Het is een dreun die Mirage nauwelijks te boven komt.
Geen van de ketens in de groep is essentieel, in de ogen van de overheid. Dat betekent: maandenlang geen fysieke verkoop. De omzet via de webshops stijgt weliswaar, maar vult het gat bij lange na niet. Net als bijna elke winkelketen vragen de Mirage-merken steun aan bij de overheid. Ze krijgen uitstel van belastingbetaling en een tegemoetkoming voor de loonkosten.
Met het heropenen van de winkels is die pijn allerminst voorbij: ruim drie jaar later worstelt Mirage nog steeds met de belastingschuld van 28 miljoen. Bovendien volgt in het najaar van 2021 een inflatiegolf, die grondstoffen, producten, vervoer, energie huren én personeel fors duurder maakt. Het jaar erop breekt een oorlog uit in Oekraïne, die de problemen nog verder aanwakkert.
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/wp-content/uploads/2024/04/24123724/data114712997-670fe4.jpg)
President-commissaris Stoppelenburg kan zich nog herinneren hoe kenners na de val van warenhuisketen V&D in 2015 spraken over een moeilijk klimaat in de winkelstraat. „Maar kijk je nu terug, dan was die periode het paradijs”, meent hij.
De gure economische wind is reden om de beursgang af te blazen, en afscheid te nemen van Big Bazar. Bij Mirage krijgen ketens veel verantwoordelijkheid en vrijheid om zelf te besluiten, leerde Intertoys-topman Assies. Maar daaraan hangt ook een voorwaarde: „Je moet je eigen broek kunnen ophouden.” Na tweeënhalf jaar lukt dat Big Bazar nog altijd niet. „Dan moet je concluderen: misschien kunnen wij dit niet”, aldus Witteveen.
Big Bazar heeft nog nooit winst gemaakt. Dat maakt de situatie compleet anders dan bij Intertoys, zegt Stoppelenburg. „Want als dat de familie al die jaren niet lukte, waarom ons dan ineens wel?” Als iemand het zou kunnen, moet het iemand zijn met toegang tot veel goedkope spullen, zo is de overtuiging. En dus gaat ook Big Bazar naar een handelaar in restpartijen, de Friese ondernemer Jerke Kooistra.
Ook bij BCC is de situatie onhoudbaar, concludeert Mirage een klein jaar later. In de pandemie gaven Nederlandse huishoudens hun halve inkomen uit aan elektronica, maar sindsdien is de markt volledig ingezakt, zegt Stapert. „Dat heeft ons echt verrast.” Door de instortende verkoop lopen de verliezen in rap tempo op, waarna de bedrijfstop eind 2023 geen andere uitweg meer ziet dan een faillissement. Zo’n 1.000 werknemers verliezen hun baan.
De tegenslagen blijven komen: Blokker heeft een geldschieter bij wie ze kapitaal kunnen lenen om bijvoorbeeld hun voorraad te financieren, maar die afspraak loopt af in het voorjaar van 2024. Zonder een nieuwe kredietlijn, zo meldt het jaarverslag, komt het voortbestaan in het gevaar. In de zoektocht naar nieuw kapitaal probeert het bedrijf Intertoys te verkopen. Dat mislukt op het laatste moment.
En dan draait, maanden eerder dan gepland, de bestaande financier plotseling de geldkraan dicht. Een „onverwachte move”, zegt Stoppelenburg. „Totaal onnodig ook.” En dat terwijl ze zó dichtbij zijn. Intertoys is winstgevend, Miniso ook en bij Blokker is het een kwestie van maanden. Maar de zandloper is leeg en een „acuut financieringstekort” dreigt.
Geldschieter
Op stressvolle momenten is hij misschien wel op zijn best. Waar anderen dan nerveus zouden worden, kan Ynse Stapert in zulke gevallen de rust bewaren. Even ademhalen, de situatie van een afstand bekijken, nadenken: hoe nu verder? Blijven puzzelen, totdat hij de oplossing heeft. Het is een eigenschap die hij deelt met Witteveen, zegt de nieuwe topman. „Dat moet ook wel, als je zoiets aangaat.”
Dus wanneer Blokker eind januari plotseling zonder geld zit, kijkt Stapert meteen naar alternatieven. Hij regelt uitstel bij de Belastingdienst: de huishoudketen mag de btw over het vierde kwartaal voorlopig in kas houden. Dat scheelt ongeveer 7,5 miljoen euro. Ook verkoopt hij de speelgoedvoorraad van Blokker voor 2,5 miljoen aan Intertoys en slaagt Mirage erin enkele miljoenen terug te halen uit de failliete boedels van BCC en Big Bazar.
Het zijn noodgrepen, maar voor nu volstaan ze. Blokker kan voorlopig weer vooruit, en topman Stapert en zijn team hebben tijd om te zoeken naar een nieuwe geldschieter.
Bij Intertoys gaat dat vrij vlot. De speelgoedketen kondigt begin april aan dat voor de komende jaren een akkoord is bereikt met Rabobank. Tot eind 2026 is Intertoys daarmee verzekerd van voldoende kapitaal om voorraden in te kopen en de toekomstplannen uit te voeren. De voorziening is dusdanig ruim dat de speelgoedketen sommige plannen, zoals het uitbreiden van bestaande winkels en het openen van nieuwe, vervroegd kan doorvoeren.
De zoektocht van Blokker kent meer hobbels. Op 7 april meldt Stapert aan Het Financieele Dagblad dat Mirage een kandidaat heeft gevonden en de onderhandelingen bijna zijn afgerond. Nog twee weken, hooguit, voorspelt hij. Maar het kortsluiten van de laatste details duurt langer dan gepland. De aankondiging verschuift naar de week van het jubileum. Eerst dinsdag, dan woensdag, dan donderdag.
Natuurlijk had Stapert een terugblik op vijf jaar Mirage liefst afgesloten met goed nieuws, zegt hij. Maar dat komt er alsnog, daar is hij van overtuigd. Alleen iets later, waarschijnlijk vrijdag. Wie de financier wordt en hoe lang Blokker met de nieuwe geldschieter vooruit kan, wil Stapert pas bekendmaken zodra er „witte rook” is, zegt hij.
De verkoop van Blokker is in elk geval van tafel. Dat was heel even een alternatief, mocht de financiering niet lukken, zegt Stapert. Maar het plan had nooit de voorkeur, althans, niet zo vroeg. Liefst wil Mirage de keten „nog twee tot drie jaar verder brengen” in zijn herstel, aldus de topman. Is dat gelukt, dan voorziet hij voor alle dochters dezelfde toekomst: verkoop aan een eigenaar voor de lange termijn. Pas dan blijkt in hoeverre Witteveen iets overhoudt aan Mirage: tot dusver keerde hij zichzelf nooit dividend uit. Wel verdiende hij „een goed salaris” als topman.
Van drie voormalige dochterondernemingen is het lot al wel bekend: Blokker België, BCC en Big Bazar bestaan niet meer. De koper van de Belgische Blokker-winkels bleek kort na de overname een twijfelachtige reputatie te hebben: hij was verwikkeld in diverse fraudezaken. In het najaar viel zijn bedrijf om – volgens koper Dirk Bron omdat de financiële situatie slechter was dan Mirage had verteld. De rechter gaf hem daarin ongelijk.
Big Bazar sneuvelde vorig jaar september, bijna drie jaar nadat het verkocht werd. Onder de nieuwe eigenaar Kooistra kampte de keten met langlopende huurachterstanden, wanbetalingen aan leveranciers en een belastingschuld. Een maand later verdween ook BCC uit het straatbeeld. Van de 7.700 werknemers die Witteveen uit de Blokker Holding meenam verloor de helft door reorganisaties of faillissementen zijn baan. Dat is nog exclusief de 1.000 werknemers van BCC, die pas later aan de groep werden toegevoegd.
Witteveen staat nog steeds achter de keuzes die hij en zijn team toen maakten. Naar Bron heeft Mirage voor de verkoop onderzoek laten doen, vult Stapert aan. Daar kwam niets groots in naar voren. „Ik denk ook nog steeds dat zijn plan met de winkels, onder een andere formule, de juiste benadering was”, vervolgt Witteveen.
„Soms gingen besluiten snel”, zegt Stoppelenburg, „maar als ik terugkijk vind ik die keuzes nog steeds verdedigbaar. Het énige waar ik een dubbel gevoel bij heb, is BCC. Die sector hebben we volledig onderschat. Ik denk dat we ons daar, door enige overmoed, hebben vergaloppeerd.”
Als het in de media over Mirage gaat, ligt de nadruk vaak op wat niet lukte, merken de bestuurders. „En soms gaan dingen ook gewoon mis”, zegt Witteveen. „Dat is niets om je voor te schamen. Maar er zijn nog steeds zevenhonderd winkels die onder de Mirage-groep vallen. Na al die stormen die we tegenkwamen. Als wij dit niet hadden opgepakt, waren ze er niet meer geweest.”
Dat is wat ze in de top van Mirage zien, als ze terugkijken, zegt Stapert. „Twee iconische bedrijven, die door iedereen al waren opgegeven, zijn behouden gebleven.”
Want ook Blokker, daar zijn ze allemaal vast van overtuigd, gaat het redden. En dat is reden tot trots, zegt Stoppelenburg. „Intertoys is gewoon gered, is zo stabiel als wat. Dat hebben wij gewoon gedaan. En Blokker is er bijna. Dan kun je kijken naar alles wat op het altaar is geofferd om daar te komen… ik denk dat het noodzakelijk was.”
