De Raad voor de Kinderbescherming schafte managers af en vormde zelfsturende teams. ‘Je kop gaat er af’

Onwennig schuifelen ruim dertig medewerkers van de Raad voor de Kinderbescherming door de langwerpige betonnen stal van Op ’t Hof Olmenstein. Normaal gesproken adviseren zij de rechtbank over omgangsregelingen, adoptie, uithuisplaatsingen en de toekomst van kinderen in acute problemen. Maar vandaag zijn er even geen zittingen, onderzoeken en adviezen. De Zeeuwse afdeling gaat het in de opgeknapte boerderij vlakbij Goes hebben over zichzelf, over de onderlinge omgangsvormen en de sfeer op de werkplek. Kunnen medewerkers hun werk nog wel naar behoren uitvoeren?

„Voel jij je veilig waar je nu staat”, vraagt de neuro-linguïstisch programmeur die de crisisbijeenkomst leidt. De vrouw kent het merendeel van de aanwezigen. Ze werkte tot haar carrière-switch in de zomer van 2022 zelf voor de Raad en houdt sindsdien mensen en organisaties „een warme spiegel” voor. Ze heeft op deze natte donderdag in maart dit jaar gekozen voor een ‘organisatie-opstelling’, een werkvorm waarbij ze knelpunten bij de Raad gaat doorgronden door haar oud-collega’s te observeren terwijl die door de stal bewegen.

De ochtend begint stroef. De raadsonderzoekers, gedragsdeskundigen en juristen zijn allemaal hogeropgeleid en verbaal sterk, doen met hart en ziel hun werk en voelen zich hartstikke veilig, zeggen ze één voor één tegen de workshopleider.

Hun baas Jan Koeman schuifelt ook door de stal. De topambtenaar is directeur van de regio Zuid-Nederland van de Raad en heeft aanwezigheid op deze dag verplicht gesteld. Hij wil, staat in zijn vertrouwelijke mail, in gesprek met de medewerkers om „samen een werkomgeving op locatie Middelburg te creëren die iedereen als veilig en fijn ervaart”.

De stemming slaat om als een van de schaarse mannen in het gezelschap begint te huilen. Hij voelt zich volstrekt niet op zijn gemak en mijdt het Zeeuwse kantoor al jaren, bekent hij ten overstaan van de groep. Dat komt door de slechte sfeer. Daarna branden ook anderen los. Ze vertellen over onderling wantrouwen, de druk van cijfers en over bazige, roddelende, scheldende en grenzeloze collega’s. Terwijl zij als betrokken professionals ingrijpende oordelen vellen over ouders en kinderen en naar de buitenwereld toe met één mond spreken, hebben ze zich onderling op kantoor nauwelijks in de hand.

Heeft dat te maken met de radicale reorganisatie waar de tweeduizend medewerkers van de Raad voor de Kinderbescherming in de herfst van 2017 mee te maken kregen? Op alle raadslocaties, van Breda tot Alkmaar en van Roermond tot Leeuwarden, wordt vanaf dat moment gewerkt volgens een strikt model van zelforganisatie. Onomstreden is deze aanpak niet. Zo veranderde de Belastingdienst twintig jaar geleden in een ‘stuurloze organisatie’ nadat het model in 2002 werd ingevoerd.

De stemming slaat om als een van de schaarse mannen in het gezelschap begint te huilen. Hij voelt zich volstrekt niet op zijn gemak en mijdt het Zeeuwse kantoor al jaren, bekent hij ten overstaan van de groep

Toch ziet het overkoepelende ministerie van Justitie zelforganisatie als panacee. De jeugdzorg is in 2015 gedecentraliseerd en er moet bezuinigd worden. Het departement gaat snijden in managementlagen en tegelijkertijd medewerkers meer ‘professionale autonomie’ geven. Het voorbeeld is Buurtzorg, de organisatie voor wijkverpleging zonder managementlagen van visionair Jos de Blok.

Net als bij Buurtzorg worden managers, unit-hoofden en leidinggevenden bij de Raad afgeschaft en werkt iedereen in ‘zelfsturende teams’. De hiërarchie en de toets door een meerdere bestaan niet meer: voortaan werken alle raadsonderzoekers, gedragskundigen en juristen als gelijken aan hun onderzoeken en adviezen waarop rechtbanken zich baseren.

De achterliggende gedachte: hoe minder bureaucratie, des te beter het onderzoek bij en de hulp aan gezinnen. Een reeks alarmerende zaken geeft de doorslag, zoals Rowena ‘Meisje van Nulde’ Rikkers (2001), Savanna uit Alphen aan de Rijn (2004) , het Maasmeisje (2006), de broertjes Ruben en Julian (2013) en Sharleyne uit Hoogeveen (2015). Ondanks signalen van verwaarlozing, huiselijk geweld, echtscheidingsproblemen en drankmisbruik schoot de Raad ernstig tekort in het beschermen van deze kinderen. Allemaal, sommige waren nog peuter, kwamen ze door oudergeweld om het leven.

Lees ook

De val van Sharleyne

Telefoon kwijt

Als Jan Koeman in september 2020 overstapt van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat naar de Raad, ervaart hij direct de keerzijde van de zelforganisatie. Samen met vier collega’s vormt hij de landelijke directie van de Raad – ver weg van de werkvloer. Zijn voorganger is voortijdig vertrokken en hij heeft als regiodirecteur 600 hogeropgeleide medewerkers onder zich, van Maastricht tot Rotterdam. Zij werken in volledig autonome teams. Tussen hun advies- en onderzoekstaken door doen zij hun eigen verlofadministratie en houden ze onderling functioneringsgesprekken.

Koeman ziet die eerste week zijn mailbox vollopen met triviale kwesties: hoe zit het met mijn parkeervergunning, ik ben een telefoon kwijtgeraakt. Over teams die goed samenwerken, betrokken, bevlogen en met succes zaken afhandelen, leest en hoort hij minder. In feite heeft hij nauwelijks zeggenschap – de werkvloer is de baas. „Het was wennen”, zegt hij. „Je moet heel anders denken over je invloed als leidinggevende binnen zo’n model van zelforganisatie.”

Koeman: „Personeelsleden missen iemand dichtbij die duidelijkheid biedt, overzicht heeft en knopen doorhakt. Problemen onderling blijven lang onder de oppervlakte hangen. Kan je je uitspreken? Reflecteren? Tegengas geven? Voel je je veilig genoeg om te delen? Als je als directeur niet dagelijks op een locatie rondloopt maar er alleen boven hangt, zie je het niet. Pas als een probleem is ontspoord, krijg jij het op je bord. Dan is het goed mis en ben je veelal te laat.”

Precies dat gebeurt in Zeeland, waar de Raad in een gehorige zijvleugel van de rechtbank is ondergebracht. Van een afstandje bezien loopt alles naar behoren, het aantal afgehandelde zaken is op peil en de ‘ketenpartners’ zoals Jeugdzorg, Veilig Thuis en de rechtbank geven de locatie vooral „positieve feedback”.

Kan je je uitspreken? Tegengas geven? Voel je je veilig genoeg om te delen?

Totdat het in juni 2023 helemaal misgaat. De aanleiding, blijkt uit onderzoek door NRC, is een melding van grensoverschrijdend gedrag die op het bureau van Koeman belandt. Een junior medewerker klaagt over een ruim veertig jaar oudere collega die binnenkort afzwaait bij de Raad. Zijn afscheidsfeest staat gepland. De senior hoort bij het meubilair in Middelburg, kent iedereen in de rechtbank en heeft na zijn officiële pensioendatum op verzoek van de Raad nog 15 maanden doorgewerkt.

Volgens de junior medewerker, die niet bereikbaar was voor commentaar, heeft de senior meerdere malen stalkerig gedrag vertoond. Zijn verhaal is tegenovergesteld – volgens hem was de junior manipulatief en heeft ze hem erin geluisd door melding te maken van stalken. De toedracht blijft onduidelijk, ook nadat de politie een van de junior afkomstige stopbrief heeft bezorgd op het huisadres van de senior.

Als directeur Koeman in augustus 2023 over de melding hoort, grijpt hij direct in. Hij informeert de landelijk directeur van de Raad in Den Haag en stuurt een ‘tijdelijke externe vertrouwenspersoon bij ongewenst gedrag’ naar Middelburg. Die moet „duidelijk krijgen of er een breed gevoelde sociale onveiligheid” leeft en op zoek naar „eventuele verbeterstappen”. Over de inhoud van de melding wil de directeur pertinent niets kwijt. „Het is een P-casus, een personeelscasus”, zegt hij. Over zijn aanpak is hij wel open: „De omgangsvormen kwamen boven tafel. De pleister moest eraf en dat doet pijn.”

Akelig, hard en onvriendelijk

De Zeeuwse afdeling moest in gesprek. In het daaropvolgende halfjaar organiseert de door Koeman aangestelde vertrouwenspersoon twee plenaire sessies en praat ze op individuele basis met 25 medewerkers die aan haar hun verhaal willen doen. Ze noteert haar bevindingen in een vertrouwelijk rapport met de titel Kopzorgen. Verslag van een onveilig werkklimaat. Alle Zeeuwse medewerkers vinden het dit jaar na carnaval in hun mailbox. De tien pagina’s lezen als een afrekening met de zelforganisatie. Bij gebrek aan leiding hebben de raadsmedewerkers elkaar de tent uitgevochten, in plaats van integriteit, onafhankelijkheid en ondeelbaarheid uit te stralen.

De omgangsvormen op de Zeeuwse locatie zijn „zeer akelig, hard en onvriendelijk”, oordeelt de vertrouwenspersoon. Onderlinge kritiek wordt niet geduld, collega’s zijn dominant en reageren „primair emotioneel”, lees: „agressief en erg assertief”. „Je kop gaat er af”, „werk- en privé worden onvoldoende gescheiden”, „intieme privé-aangelegenheden” worden openlijk bediscussieerd, ook in bijzijn van rechtbankpersoneel en jeugdzorghulpverleners.

Bij gebrek aan leiding hebben de raadsmedewerkers elkaar de tent uitgevochten

In deze sfeer lopen ergernissen over werkgerelateerde kwesties soms uit de hand. Zoals vier jaar geleden, toen een van de Middelburgse raadsonderzoekers op non-actief werd gezet nadat ze in aanvaring was gekomen met collega’s over een door haar gepropageerde nieuwe werkwijze bij de Raad. Sluimerende irritaties – de vrouw nam incidenteel een papegaai mee naar kantoor en botste met rechtbankbodes toen zij in de beveiligde vleugel van de Raad op binnengesmokkelde butagasbranders pannenkoeken stond te bakken – werden opgerakeld. Zonder managers die knopen doorhakken ontaardde de zaak in een langdurig intern gevecht, een „veel te belastend” formeel integriteitsonderzoek, aldus de vertrouwenspersoon in het rapport ‘Kopzorgen’, en ook nog een rechtszaak. Die zaak werd geschikt en leidde uiteindelijk tot het vertrek van de raadsonderzoeker.

Rond de recente beschuldiging van stalken dreigt eenzelfde trauma, noteert de vertrouwenspersoon. „Veel mensen weten niet hoe het precies in elkaar stak”, schrijft zij. Daardoor overheersen „verdriet, boosheid, machteloosheid, allerlei vragen en twijfel”. De vertrouwenspersoon: „De een zegt dat er voor het Zuiden is gekozen en dat dat onbegrijpelijk is. De ander zegt dat er voor het Noorden gekozen is en dat dat onbegrijpelijk is.”

De vertrouwenspersoon zelf gaat dit niet oplossen. Ze doet niet aan „waarheidsvinding” en voert geen gesprek met de man die van stalking is beschuldigd, omdat hij „eervol is vertrokken en er geen onderzoek naar hem is ingesteld”. In plaats daarvan benoemt ze de „tegenstrijdigheden die elkaar uitsluiten” in de lezingen van de achtergebleven raadsmedewerkers.

Een aantal collega’s vond de senior dominant en dwingend in zijn raadswerk. Hij las zich niet in, bereidde zich niet voor, had duidelijke sympathieën en antipathieën. „Niet zelden had hij op zittingen een standpunt dat lijnrecht stond tegenover het formele advies dat hij had meegekregen vanuit het multidisciplinaire overleg binnen de Raad.” Als ervaren senior wist ik het vaak beter dan onervaren collega’s en ik heb talloze brandjes geblust – door bij te springen en informeel advies te geven als de rechtbank daar om vroeg, luidt zijn verweer aan NRC.

De kwestie heeft zijn weerslag op de werkvloer. Inhoudelijk bevlogen medewerkers raken gedemotiveerd en lopen zich stuk. Ze vinden het werk op kantoor „onveilig”, collega’s „dominant” en kunnen de extra taken die „vanuit de zelforganisatiestructuur bij hen zijn belegd” er niet bij hebben: „Het is teveel.”

Er is tweespalt ontstaan, constateert de vertrouwenspersoon. Een groepje dominante medewerkers „die geen andere mening duldt” staat tegenover „mensen zich niet durven uitspreken omdat ze bang zijn dat hun kop er af gaat”.

De kwestie heeft zijn weerslag op de werkvloer. Inhoudelijk bevlogen medewerkers raken gedemotiveerd en lopen zich stuk

„Dit intimiderende oncollegiale gedrag is gegenereerd door de zelforganisatie”, concludeert de vertrouwenspersoon. Zonder leidinggevende kun je een collega „twee of drie keer zeggen dat iets anders zou moeten maar als diegene daar maling aan heeft blijft alles bij het oude.” Het cruciale probleem: „het ontbreken van iemand met managementmandaat”. De raadsmedewerkers ergeren zich aan collega’s „die in hiërarchie niet boven hen staan, maar zich wel als zodanig opstellen en gedragen. Er ontbreekt een correctiemogelijkheid.”

De grootste bek

Het invoeren van zelfsturende teams was gedoemd te mislukken, reageert Edmond Haffmans na een leven lang werken bij de Raad, van 1988 tot 1995 was hij directeur in Middelburg. Degenen met de grootste bek zetten de toon. „Als je er niet bovenop zit leidt zo’n aanpak met zelfsturende teams tot verstoorde verhoudingen en een open wond in de organisatie. En tot mijn schrik blijven ze populair – zo is de zelfsturing een jaar geleden ook ingevoerd bij een hulpverlenende organisatie in Zeeland.”

„Een grote aanfluiting” noemt ook Goos Cardol het model van zelforganisatie. „Het was een bezuiniging, opgelegd door de top, zo’n managerial ding, waarbij collega’s op de werkvloer zonder enige scholing in het diepe werden gegooid en op zichzelf werden teruggeworpen. Ze werden volledig door de leiding in de steek gelaten.”

Cardol werkte 28 jaar bij de Raad voor de Kinderbescherming in verschillende functies en was lector Opvoeden in het publieke domein bij Zuyd Hogeschool in Limburg. Zeker: professionals in zelfsturende teams zitten bovenop de praktijk. Ze kunnen meteen ingrijpen als het met kinderen en in probleemgezinnen mis dreigt te lopen. Maar als je de medewerkers nooit hebt geleerd hoe je een collega aanspreekt die volstrekt haar eigen gang gaat en hoe je een schreeuwende baasspeler weerwerk geeft, dan is het wachten tot het fout gaat.

Haffmans: „Als niemand de leiding neemt, etteren conflicten door.” Cardol: „Collega’s trekken zich terug op hun eigen eilandje en zijn niet langer geneigd hun oordelen te toetsen aan die van collega’s. Ze durven geen tegengas te geven. Voor je het weet gaat dat ten koste van de kwaliteit van het werk.”

Haffmans: „Onderzoeken en adviezen aan de rechtbank lijden onder deze uitwassen van zelfsturing. Cruciaal is dat er spiegeling of overleg tussen collega’s plaatsvindt voordat de rechtbank aan de slag gaat. Als dat vanwege verstoorde verhoudingen achterwege blijft, zijn onderzoeksresultaten gebaseerd op de visie en interpretatie van slechts één persoon. Dat is verontrustend.”

Reparatie

De raadsmedewerkers uit Middelburg hebben na lezing van het verslag van de vertrouwenspersoon een waslijst aan vragen. Sommigen vinden dat ze verkeerd zijn geciteerd, anderen eisen een nadere toelichting en weer anderen willen in gesprek met de auteur. Maar dat lukt niet. Direct nadat ze het explosieve rapport heeft afgerond, gaat de vrouw met pensioen. Het was haar laatste klus, ze is niet bereikbaar voor commentaar of vragen.

Bij de Kinderbescherming in Middelburg zijn de intervisiegroepen, waar medewerkers met elkaar in gesprek gaan, een jaar na de melding van grensoverschrijdend gedrag opnieuw ingedeeld. Een supervisor van buitenaf begeleidt de gesprekken. Terugkerend zijn er ‘brede groepssessies’ over onderlinge omgangsvormen en grensoverschrijdend gedrag. Maar de verhuizing naar een minder gehorig pand met meer werkruimtes en een deur die dicht kan – waar vrijwel alle medewerkers om smeken – zit er voorlopig niet in.

Ook zijn er landelijke lessen getrokken uit de Zeeuwse kwestie – en uit botsingen-op-de-werkvloer bij de Raad elders in het land. Op bijna elke raadslocatie werkt weer een vestigingsmanager. Dit is een begin, benadrukt regiodirecteur Koeman. „We willen een goed werkgever zijn in het heftige werk dat medewerkers doen. Maar ik realiseer me ook dat zo’n manager met al gauw 150 tot 200 man onder zich niet in z’n eentje functioneringsgesprekken kan doen. Dat heeft nu onze volle aandacht.”

Dus ze hebben bij de Raad voor de Kinderbescherming de zelforganisatie afgeschaft? Koeman denkt even na. Zegt dan: „De vangrail staat. Er zijn checks en balances. We hebben onze werkwijze aangepast en doen het nu anders.” Maar afgeschaft noemt hij de zelfsturende teams niet. „Als we eerst een blauwdruk van een nieuwe organisatievorm hadden gemaakt, waren we veel langer bezig geweest.”

Reageren? [email protected]

Delen





Mail de redactie