Category: Carrière

‘Gelukkig vinden we het heerlijk om te klussen’

Maam: „Mensen hebben een bepaald beeld van Oost-Groningen. Dat het boers is, ouderwets, en dat er meer armoede heerst. Dat klopt deels ook wel, maar er is ook een andere kant. De natuur is bosrijk en er wonen veel mensen die vrij denken.”

Tim: „Dit is echt zo’n regio waar mensen uit de Randstad naartoe verhuizen als ze hun huis met overwaarde hebben verkocht.”

Maam: „Ik heb als kind in deze regio gewoond en vond het toen fantastisch. Daarom dachten Tim en ik hieraan toen we na onze studietijd in Den Bosch iets zochten voor onszelf. Een boerderij met een eigen lapje grond, dat zag ik voor me.”

Tim: „We hebben eerst een tijdje in Appingedam gewoond, totdat dit voorbijkwam: een terrein midden in de bossen dat tot drie jaar terug als camping had gediend, met een grote herenboerderij erbij. Het stond gewoon op Funda.”

Maam: „Een camping, 7,5 hectare groot – ja, wauw! Dat was ultiem. Maar financieel out of our league, dachten we. We waren starters en komen ook niet uit vermogende families. Uiteindelijk hebben we Triodos Bank onze plannen voorgelegd voor een natuurlijke, duurzame camping. Zij hebben ons toen een ondernemingslening willen verstrekken.”

Tim: „Nu gaan we alweer het zesde seizoen in. Na vijf jaar heel hard werken, waren we vorig jaar op het punt dat we onszelf loon konden gaan uitkeren. Het is allemaal stabiel nu.”

Maam: „Tegenvallers hebben we niet gehad. Het klinkt misschien arrogant, maar we hadden van tevoren alles heel goed doordacht. Daardoor waren er geen kostenposten die we niet hadden zien aankomen.”

Tim: „Nou, dat het dak van de boerderij al na één jaar instortte, was wel een tegenvaller.”

Maam: „Ja, dat hadden we niet ingecalculeerd. Verder is alles wel een keer kapot geweest: de riolering, de elektriciteit, het leidingwerk. Er was een hoop achterstallig onderhoud. Gelukkig vinden we het heerlijk om te klussen en projecten aan te pakken. Toen het bijvoorbeeld te duur bleek om het dak van het restaurant en het toiletgebouw te laten vervangen, hebben we het zelf gedaan.”

Tim: „Oh, en voor de context: ‘we’ zijn vooral Maam en Emil, haar broer. Emil is vanaf het begin mede-eigenaar van de camping en woont in het andere deel van de boerderij. We doen het echt met z’n drieën.”

Maam: „Emil en ik hadden een tweeling kunnen zijn; we doen enorm veel samen. Al zijn we ook allebei ontzettend koppig. Alle drie wel, eigenlijk.”

Tim: „Dat is ook een van de redenen dat ik naast de camping nog een fulltimebaan heb als manager. Het is financieel niet eens nodig, maar ik vind het lekker om mijn eigen ding te hebben. Ik houd ervan om te netwerken, carrière te kunnen maken, strategisch te denken in een grote organisatie. De camping is voor mij een fijne afwisseling. Lekker knallen in het weekend.”

Aanpoten

Maam: „We leven hier in twee seizoenen: het ene halfjaar is de camping dicht en zijn Emil en ik fulltime aan het klussen, het andere halfjaar zijn er gasten en zijn we naast het klussen dáár mee bezig. Het seizoen is net weer begonnen.”

Tim: „De zes weken zomervakantie zijn aanpoten. Maar daarbuiten is het leven hier eigenlijk altijd relaxed.”

Maam: „In het seizoen breng ik ’s ochtends de kinderen naar school of naar mijn ouders. Die wonen tegenover de camping en zijn echt onze steun en toeverlaat. ’s Ochtends doe ik samen met Emil een schoonmaakronde bij de toiletgebouwen en de camping-huiskamer. Daarna ga ik verder met één van onze projecten: nu ben ik bijvoorbeeld bezig een grote dahliatuin aan te planten.”

Tim: „We zijn geen traditionele camping waar altijd iemand achter de receptie zit. Mensen bellen als ze hier aankomen en dan lopen we even langs. Het is allemaal onbezorgd en vrij, gewoon op goed vertrouwen. Niks hoeft, alles mag.”

Maam: „In de zomer runnen we zelf de horeca, waarbij we ’s avonds een maaltijd aanbieden. En het hele seizoen door is er een selfservicebar met een goede koffiemachine, met havermelk.”

Tim: „We zijn hier helemaal vegan.”

Maam: „In het begin was dat soms even schrikken, vooral voor de oude klandizie die de camping nog kende van de vorige eigenaar. Maar ondertussen omarmen de meesten het juist. We hebben nog nooit negatieve reacties gekregen.”

Oliebollen

Tim: „Mensen vragen wel eens: hoe doen jullie dat allemaal? Een camping, een baan, drie kinderen, een relatie en sociaal leven… We houden het, denk ik, vol omdat we voor onszelf durven te kiezen. Dat klinkt misschien egoïstisch. We willen ons leven gewoon niet laten leiden door een ander.”

Maam: „Zo gaan we sinds jaar en dag niet meer naar alle verjaardagen. En ook met andere sociale verplichtingen hebben we niet zoveel. Maar áls we gaan, dan gaan we ook vol overtuiging.”

Tim: „Dat schuurt wel eens met mijn familie in Brabant. Zij zouden ons graag vaker daar zien. Maar ik kijk liever per dag: waar heb ik vandaag energie voor? Wat is nu belangrijk? Als dat lekker een dagje rondklooien is met de kinderen op de camping, ga ik daarvoor.”

Maam: „Gelukkig vinden familie en vrienden het wel heel leuk om naar ons toe te komen. Dan blijven ze meteen een heel weekend.”

Tim: „Dat is wel één van de voordelen van de camping: je hebt hier perfecte faciliteiten. Oud en Nieuw vieren we vaak met vrienden en familie. Dan staan we in de horecakeuken oliebollen te bakken.”

Maam: „Ook al is het ons werk, voor ons voelt het toch ook altijd nog vakantie-achtig. Het is gewoon een heerlijke plek.”


Minder CO2 en meer diversiteit? Daar wordt de bestuurder nog niet genoeg voor beloond

Grote bedrijven gebruiken nog nauwelijks hun bonussen voor topbestuurders om verduurzaming aan te jagen. Dat blijkt uit onderzoek door accountantskantoor KPMG. Het bonusbeleid kan groener, signaleert het kantoor. „Als je het in je portemonnee voelt, wordt het vanzelf belangrijker”, zegt Mark Vaessen, internationaal hoofd duurzaamheidsverslaggeving bij KPMG en voorzitter van de Europese belangenorganisatie van accountants.

KPMG bekeek de verslagen van de vijftig grootste bedrijven van Nederland over het boekjaar 2022. Bedrijven zijn verplicht daarin te vertellen hoeveel de hoogste bestuurders verdienen en waar dat op is gebaseerd.

Bij een op de vijf grote bedrijven heeft verduurzaming geen enkele impact op de bonussen van de top. Bij de rest speelt duurzaamheid wel een rol in het bonusbeleid, maar zijn financiële doelstellingen (zoals meer winst) veruit het belangrijkst. Financiële prestaties zijn bijna altijd goed voor 80 procent of meer van de bonus.

„Duurzame transformatie kan alleen plaatsvinden als deze wordt gedreven door degenen aan de top van het bedrijf”, aldus het accountantskantoor. Vaessen licht toe: „Stel: een bestuurder heeft als doelstelling – die zijn bonus medebepaalt – dat zijn bedrijf minder CO2 gaat uitstoten. Dan legt de bestuurder die doelstelling ook op aan de managers die aan hem rapporteren. Zo’n target wordt zo als het ware naar beneden gedrukt, het bedrijf in. Zo krijg je het vliegwiel aan de gang.”

Onvolledig beeld

Wat viel KPMG nog meer op? Als verduurzaming al een rol speelt in het bonusbeleid van een groot bedrijf, worden bestuurders slechts beoordeeld op een beperkt aantal maatstaven. Die geven een onvolledig beeld van verduurzaming en sociaal beleid; het gaat bijvoorbeeld alleen om reductie van een klein deel van de CO2-uitstoot. Of alleen om de man/vrouw-verhouding aan de top, en niet om biodiversiteit, milieuschade of culturele diversiteit.

Zo blijkt dat, als bonussen gekoppeld zijn aan het doel CO2 te reduceren, het vaak uitsluitend gaat om de uitstoot van het bedrijf in scope 1 en 2. Dit betreft zaken als autoritten van het personeel naar het kantoor, of in hoeverre het hoofdkantoor een ‘groen’ energiecontract heeft.

Maar de meeste uitstoot zit doorgaans in scope 3, de vervuiling door toeleveranciers (denk staal voor de bouwsector) en klanten (auto’s die rijden op benzine van Shell). Zo kwam winkelketen HEMA er achter dat zijn ‘indirecte’ scope 3-uitstoot veertien keer zo hoog is als de eerste twee scopes samen. Bij bouwbedrijf BAM was de uitstoot in scope 3 zelfs 37 keer zo groot.

Beperking van vervuiling door toeleveranciers wordt zelden meegerekend in het beloningsbeleid

Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat in 2022 slechts een op de vijf grote bedrijven scope 3 meenam in het beloningsbeleid. Terwijl, zegt Vaessen, die bij de meeste bedrijven meer dan 90 procent van de CO2-impact bepaalt. „Het is dus ook de grootste uitdaging die te verkleinen.”

Lees ook
Onder nieuwe ‘anti-wegkijkwet’ moeten grote bedrijven een klimaatplan maken, juristen spreken van ‘aardverschuiving’

Voorstanders van de wet waren opgelucht dat het Europees Parlement woensdag vóór stemde. De afgelopen maanden was het even spannend of de wet het zou halen, na kritiek van lidstaten.

KPMG noemt zelf geen bedrijfsnamen en ook de onderzoeksresultaten zijn anoniem. NRC pakte daarom de openbare jaarverslagen van beursgenoteerde bedrijven over boekjaar 2023 en deed een steekproef. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat biergigant Heineken wel scope-3-uitstoot meet, maar die niet meeweegt in het bonusbeleid van de top. Reductie van scope 1 en 2 kan de top van de brouwer financieel wel voordeel opleveren. Aalberts, een gigant in elektrische en elektronische apparatuur, schrijft in z’n jaarverslag uitgebreid over duurzaamheid, „sinds 1975 een zorg van het bedrijf”. Toch is geen concrete doelstelling voor CO2-reductie terug te vinden bij het beschreven bonusbeleid. Het bedrijf wil daarover geen nadere uitleg verschaffen.

Snelle doelen

Een ander punt van kritiek is dat bijna een derde van de onderzochte bedrijven alleen doelen stelt voor de korte termijn, maximaal een jaar. Terwijl verduurzaming, aldus KPMG, „onvermijdelijk een zaak is van de lange termijn”.

Verder valt de discrepantie op tussen publiekelijk aangekondigde duurzaamheidsambities van bedrijven en de criteria in hun bonusbeleid. Zo zijn er maar weinig bedrijven die thema’s als circulariteit, biodiversiteit of mensenrechten meenemen in hun beloningsbeleid, ook niet als ze die in hun jaarverslag belangrijk noemen. Negentien van de vijftig bedrijven schrijven in hun verslag dat materiaalverbruik of circulaire economie een belangrijk thema is, slechts acht koppelen het onderwerp aan de bonussen.

Bedrijven vinden onderwerpen als mensenrechten en biodiversiteit lastig om te meten

Vaessen vermoedt dat dit deels komt doordat bedrijven zulke onderwerpen lastig vinden om te meten en in concrete doelen uit te drukken. „Biodiversiteit is daar een voorbeeld van. Wat is nou precies de impact van een bedrijf op de natuur? Als dat nog wat vaag is, is het moeilijker daar een grote doelstelling aan te hangen.”

Fagron, leverancier van medicijnen en grondstoffen aan apothekers, zegt op zijn website dat „ESG [Environmental, Social, Governance] tot de kern hoort van onze activiteiten en strategie”. Toch woog het bedrijf in boekjaar 2022 duurzaamheid niet mee in het bonusbeleid. Vanaf 2023 kregen bestuurders en hoger management tot 20 procent van hun bonus op grond van ESG-prestaties.

Dat moet elk jaar iets ambitieuzer worden, vertelt Céline Caveye, hoofd human resources. „We vonden 20 procent voor nu passend om bewustzijn te creëren. Je moet ook niet ineens in de overdrive gaan, het gaat om een mentaliteitswijziging. Als mensen zeggen: dat kunnen we toch niet halen, dan gooien ze snel de handdoek in de ring.”

Vooralsnog kijkt het bedrijf voor de bonussen alleen naar uitstoot in scope 1 en 2. Daarnaast is dit jaar health & safety belangrijk gemaakt, wat bijvoorbeeld de veiligheid moet bevorderen voor medewerkers die met gevaarlijke stoffen werken. In principe worden elk jaar nieuwe langetermijnthema’s toegevoegd.

Diversiteit

Op het sociale vlak beloont een aantal bedrijven hun top voor een evenwichtige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in het hoger management. Bonussen koppelen aan bredere maatstaven zoals gelijke beloning voor mannen en vrouwen of culturele diversiteit, komt echter vrijwel niet voor.

Het bonusbeleid van Wolters Kluwer is in dit opzicht bijzonder. Bij de uitgever telt de belonging-score mee voor de bonus van het bestuur. Deze score geeft aan „in hoeverre werknemers geloven dat ze hun authentieke zelf naar het werk kunnen brengen en geaccepteerd worden”. Jaarlijks wordt hiervoor onderzoek onder medewerkers gedaan naar diversiteit, gelijkheid, inclusie en saamhorigheid. Wolters Kluwer noemt deze beoordeling „breder en betekenisvoller dan een smallere maatstaf, zoals het percentage vrouwelijke managers”.

Kanttekening daarbij is dat de belongingscore sámen met een maatstaf voor energiebezuiniging én een voor computerveiligheid slechts 10 procent van de bonus bepaalt. Volgens interne criteria zou dat 20 procent mogen zijn, maar de uitgever gelooft dat beleggers dat niet willen. „We overleggen regelmatig met onze aandeelhouders over de remuneratie [bonussen] en we merken dat een aanzienlijk deel van hen op dit moment voorstander is van een weging van 10 procent.”

Waterput

Volgens KPMG is „tot op zeker hoogte te verwachten” dat duurzaamheid nog maar mondjesmaat een rol speelt in het beloningsbeleid. Dat komt doordat „veel bedrijven” nog aan het evolueren zijn van „de oude wereld waar verantwoord ondernemen” veeleer een reputatiekwestie was naar „de nieuwe wereld waar duurzaamheid een zakelijke noodzaak” is, aldus het accountantskantoor.

Vaessen: „Vroeger vonden bedrijven het voldoende om te zeggen: wij graven waterputten in Afrika en doneren geld voor goede doelen. Dan vonden ze zichzelf verantwoordelijk bezig. Dat is nu anders. Duurzaamheid richt zich niet meer alleen op reputatiemanagement. We zien bijvoorbeeld sustainability officers in raden van bestuur terechtkomen. Het onderwerp wordt chefsache. Ik denk dat het beloningsbeleid die trend gaat volgen.”

Nieuwe regels kunnen helpen. Over dit boekjaar moeten grote, beursgenoteerde bedrijven al veel uitgebreider over klimaat, milieuvervuiling en sociaal bestuur rapporteren. Dat regelt een onlangs ingevoerde Europese accountancy-richtlijn, de CSRD.

Lees ook
Verplicht duurzaamheidsverslag vraagt veel van bedrijven en accountants: ‘Bedrijven krijgen er hoofdpijn van’

Verplicht duurzaamheidsverslag vraagt veel van bedrijven en accountants: ‘Bedrijven krijgen er hoofdpijn van’

Vaessen: „De nieuwe wetgeving wil bedrijven meer laten verantwoorden hoe duurzaam ze werkelijk zijn. Ook vraagt ze expliciet te benoemen hoe je duurzaamheidsfactoren meeweegt in je beloningsstructuur. Bedrijven die nu nog niks doen met duurzaamheid in hun beloning, moeten daar straks onder de CSRD op reflecteren in hun jaarverslag. Dat zal de druk verhogen om meer met duurzaamheid te doen in het bonusbeleid. Anders kunnen beleggers en ngo’s vragen waarom je alleen maar stuurt op financiële zaken.”

Groene en financiële doelen lijken strijdig met elkaar, maar dat zijn ze niet, zegt Vaessen. „Verduurzaming kan je toekomstige inkomsten bepalen, en bepaalt nu al mede je marktwaarde. Duurzaamheid is óók financieel belangrijk.”


Kledingstress: wat is slim om aan te trekken naar je werk?

Ja, er zijn grotere problemen. Maar voor sommige mensen begint elke ochtend met dezelfde keuzestress: wat moet ik aan vandaag? Onderzoek kan helpen.

Wat doet je kleding met jou?

Onze kleren beïnvloeden hoe we over onszelf en ons werk denken. Onderzoekers Hajo Adam en Adam Galinsky noemen dit ‘aangeklede cognitie’. In een experiment ontdekten ze bijvoorbeeld dat proefpersonen die een witte labjas droegen hun werk nauwkeuriger deden. In een test waarbij woorden moesten worden gelezen van een scherm, maakten mensen die geen labjas over hun gewone kleren droegen twee keer zoveel fouten.

De symbolische betekenis die we toekennen aan kleding heeft ook invloed. In een vervolgexperiment zeiden Adam en Galinsky tegen een deel van de proefpersonen dat de witte jas een doktersjas was en tegen een ander deel dat het om een schildersjas ging. De ‘dokters’ deden hun taken vervolgens nauwkeuriger dan de ‘kunstschilders’.

In een recente proef binnen vier bedrijven vonden onderzoeker Joseph Kim en zijn collega’s nog andere effecten. Wanneer we kleding dragen die we mooi vinden, die lijkt op die van onze collega’s en tegelijk iets unieks heeft, presteren we beter dan wanneer we ontevreden zijn met ons tenue of te veel afwijken van de norm.

Wat doet jouw kleding met anderen?

Je kleren hebben natuurlijk ook invloed op collega’s, klanten en andere mensen. Ook zij kennen symbolische betekenis toe aan wat je draagt. Zo zien mensen je sneller als leidinggevende wanneer je in conservatieve, formele kleding loopt.

Maar juist door te spelen met de verwachtingen kun je iets extra’s bereiken. Dat blijkt uit onderzoek van Thomas Maran en collega’s naar kleding van leiders. Leiders die opzettelijk afwijken van de norm, zien we als aantrekkelijker en charismatischer. Denk aan de zwarte coltrui van wijlen Steve Jobs of het leren pilotenjack dat Amerikaanse presidenten graag dragen.

Eerder onderzoek van Silvia Bellezza en collega’s laat zien dat mensen je ook een hogere status en meer competentie toedichten als je (een beetje) afwijkt van de geldende kledingnormen. Bellezza noemt dat het ‘red sneakers-effect’. Let op: het is essentieel dat de anderen denken dat je je rode gympies of andere variaties bewust hebt gekozen. Afwijken uit onkunde werkt juist tegen je.

Een persoonlijke dresscode

Terug naar de vraag: wat moet ik aan vandaag? Sommige onderzoekers, zoals Kim en collega’s, raden bedrijven aan om heldere kledingvoorschriften op te stellen. Wat kan wel en wat kan niet op kantoor? Mag een T-shirt van Iron Maiden op casual friday?

Maar zolang er op je werk nog geen afspraken zijn, is het misschien handig om een persoonlijke dresscode te formuleren. Net zoals Mark Zuckerberg die zweert bij grijze T-shirts en Barack Obama die als president altijd dezelfde pakken droeg. Dat scheelt tijd en mentale inspanning.

In plaats van elke ochtend opnieuw keuzestress, één keer goed nadenken over de vraag: wat draag ik voortaan? Zodat je je vervolgens –- goedgekleed – kunt wijden aan grotere kwesties.



‘Tot nu toe heb ik niets gepland in mijn leven’

Esmeralda: „Mijn loopbaan is zeer gevarieerd. Ik ben beroepsmilitair geweest, stand-upcomedian, ik ben gepromoveerd en nu ben ik De Pitchcoach. Toch is het naar mijn idee allemaal heel logisch gegaan. Als kind al had ik veel interesses. Ik vond talen leuk, maar wiskunde en economie ook. Op het vwo had ik acht vakken, want ik kon niet kiezen. Ik was voorzitter van de schoolkrant en zat in de leerlingenraad – leidinggeven, later, leek me wel wat. Maar ik was ook goed in ballet. Op mijn veertiende had ik twee opties in mijn hoofd: bedrijfskunde of de balletacademie. Het nadeel van dat laatste was dat ik niet goed genoeg was om prof te worden en de hele dag lesgeven aan kleine meisjes zag ik niet zo zitten.

„Ik koos uiteindelijk voor de studie bedrijfskunde aan de KMA, de Koninklijke Militaire Academie in Breda. Al in de tweede week kreeg ik een ongeluk: tijdens een oefening op de hei moest ik iemand achteruitslepen en daarbij stapte ik in een konijnenhol. Vervolgens heb ik anderhalf jaar slecht gelopen. Na drie maanden besloot ik om gewoon bedrijfskunde te gaan studeren en tot aanvang van die studie als au pair naar Londen te gaan. Daar ben ik echt uitgebuit.

„Al met al had ik dus een ellendig jaar: mijn droom om militair te worden lag in duigen en ik had een rottijd in Londen.”

Bakken geld

„Bedrijfskunde in Rotterdam bleek gelukkig erg leuk en na mijn afstuderen vond ik een baan in de automatisering. Daar verdiende ik bakken geld, maar had ik niet het gevoel dat ik een bijdrage leverde aan de maatschappij. Toen las ik ergens dat je tot je 27ste kon terugkomen bij defensie en zo werd ik beleidsmedewerker automatisering bij de luchtmacht.

„Het leuke van defensie is dat je elke twee, drie jaar van baan moet veranderen. Een van mijn volgende functies was hoofd luchttransportplanning van de NAVO in Afghanistan. Na terugkeer heb ik een boek geschreven over het dagelijks leven in een militair hoofdkwartier te velde: Officier in Afghanistan. Over de frustraties, de lachwekkende situaties en hoe het is om uitgezonden te zijn. En dat we ons als militairen ook wel eens afvroegen wat we daar deden. Veel lezers moesten erg lachen om het boek, vertelden ze.

„Mijn volgende baan was persoonlijk adviseur en hoofd van de persoonlijke staf van generaal Berlijn en later generaal Van Uhm. Daarna werd ik universitair docent defensie-economie aan de KMA. In die tijd ben ik gepromoveerd. Daar kreeg ik van defensie één dag per week voor, op voorwaarde dat het proefschrift relevant was voor de organisatie. Het werd een analyse van vijftig autobiografische boeken van Afghanistan-veteranen.

„In 2016 werd mijn man ziek. Hij bleek een hersentumor te hebben, waaraan hij binnen vijf maanden overleed. Ik was toen 43. Ik heb driekwart jaar gehuild, ik kon niet meer stoppen, hij was de liefde van mijn leven.

„Na zijn overlijden wilde ik weg uit ons huis dat zó van ons samen was geweest. Bij het opruimen kwam ik briefjes tegen waarop ik ooit had genoteerd dat ik cabaretier wilde worden. Omdat ik inmiddels had geleerd dat het leven zomaar afgelopen kan zijn, ben ik een cursus stand-upcomedy gaan doen.”

Javier Guzman

„De opname van de eindshow kwam in handen van cabaretier Javier Guzman. Omdat hij een toer ging maken langs kazernes en uitzendgebieden, vroeg hij mij om zijn openingsact te zijn. Ik trad drie avonden per week op. Dat werd net succesvol toen corona uitbrak.

„Ik werkte in die tijd als projectleider bij het Ontwikkelfonds Defensie, waar militairen innovatieve ideeën kwijt konden. Helaas waren de pitches meestal slecht en omdat ik podiumervaring had en kon schrijven, werd ik aangesteld als pitchcoach. Het bleek de leukste baan van mijn leven!

„Ik besloot dat ik pitchcoach wilde blijven en ben weggegaan bij defensie. Nu help ik als De Pitchcoach mensen onder andere bij het voorbereiden van sollicitatiegesprekken en presentaties, eigenlijk iedereen die anderen moet overtuigen en inspireren.

„Naast mijn werk blijft er niet veel vrije tijd over, want door een schildklieraandoening ben ik snel moe. In de weekenden spreek ik af met vrienden. En ik ben een enorme sudokufan. Geen gewone sudoku’s, maar puzzels met extra uitdagingen. Ik vind het leuk om via logisch denken iets heel moeilijks op te lossen. Onlangs was ik vrijwilliger bij het NK Sudoku, want ik was helaas nog net niet goed genoeg om te mogen deelnemen.”

Spaans leren

„Reizen is ook een hobby van me. In mei heb ik een camper gehuurd en heb ik met een vriendin door Europa gereisd. In oktober ga ik met mijn vader Spaans leren in Spanje. Ik wil ook graag een paar maanden naar Vietnam.

„Als mijn gezondheid het toelaat, blijf ik voorlopig pitchcoach. Zo niet, dan stop ik met werken en ga ik reizen. Vanaf mijn 21ste heb ik gespaard voor mijn pensioen, want als militair zou ik stoppen op mijn 55ste. Maar ik twijfel of ik wel zo vroeg wíl stoppen. Ik vind mijn werk leuk en ben bang om de structuur kwijt te raken. Dit jaar neem ik twee maanden vrij, om te experimenteren met minder werken. Misschien wil ik wel terug naar de stand-upcomedy. Tot nu toe heb ik niets gepland in mijn leven, dus ik zie wel wat het mij nog gaat brengen.”


‘Een vast ritme heb ik niet’

„Als activiste strijd ik tegen validisme, oftewel discriminatie van mensen met een beperking. Dat gaat niet alleen over fysieke ontoegankelijkheid van gebouwen en openbaar vervoer, maar ook over sociale ontoegankelijkheid: dat je anders behandeld wordt en je niet welkom voelt. Dat mensen de valide persoon die naast je loopt aanspreken in plaats van jou. Dan zeg ik: ‘Ik ben hier, hoor, ik kan zelf antwoord geven!’ Als gehandicapte word je minder serieus genomen.

„Toen ik 34 was, zakte ik op mijn werk in elkaar. Ik bleek een herseninfarct te hebben. Sindsdien ben ik aan de linkerkant van mijn lijf grotendeels verlamd.

„Het heeft zeven jaar geduurd voordat ik mijn weg vond naar belangenbehartiging en activisme. In 2010 heb ik het Platform Gehandicapten Zuidoost overgenomen, een multiculturele organisatie van mensen met een beperking. Daarnaast heb ik een website en Facebook onder de naam Carryonthemove.

„Mijn dagelijkse werk is gevraagd en ongevraagd advies geven over toegankelijkheid, aan overheden en particuliere partijen zoals projectontwikkelaars. Verder organiseer ik bijeenkomsten voor onze achterban en help ik in individuele gevallen. Zo heb ik net iemand geholpen die een rolstoelkaart had gekregen voor het theater, maar te horen kreeg dat de voorstelling uitverkocht was, inclusief de drie stoelen die normaal worden weggehaald om de rolstoelplek vrij te maken. Toen heb ik bij het theater geregeld dat ze een kaartje kon krijgen voor een andere voorstelling.”

‘Never never a dull moment’

„In 2010 ontmoette ik mijn partner Ronald. Hij zat toen in een moeilijke periode. Hij was net gescheiden van de vrouw met wie hij twintig jaar samen was geweest. Hij vond het leven niet leuk meer en zag ’t allemaal niet meer zitten.

„Ik heb zijn leven flink op z’n kop gegooid, want ik ben heel ondernemend, dus ik nam hem overal mee naartoe. Bijeenkomsten over maatschappelijke thema’s, raadsvergaderingen, uit eten en we gingen er vaak op uit in de natuur.

„Het werd never never a dull moment voor hem. Zo is hij het leven weer leuk gaan vinden. Ronald had geen handicap en als we samen over straat gingen, keken mensen hem weleens medelijdend aan. Zo van: ik heb met je te doen. Dat vond hij heel raar. Hij zei altijd tegen me: ‘Jij redt mij!’

„Hij was elke dag bij mij, hier in Amsterdam Zuidoost, en hielp me met alles. Niet alleen met praktische dingen zoals douchen en aankleden maar ook met mijn werk. Door hem kon ik veel meer bereiken.”

„In 2020 is Ronald overleden aan kanker. Ik mis hem heel erg. Vandaag is zijn verjaardag. Ik heb een luxe broodje voor hem besteld met brie, tomaat, komkommer en honingmosterdsaus. Dat heb ik bij zijn foto gezet met een kopje koffie erbij. Dat is een Javaanse traditie: sadjen, hapjes neerzetten voor mensen die overleden zijn.”

Geen vast ritme

„Een vast ritme heb ik niet. Ik werk zo hard als ik kan, maar ik ben nu weer alleen en moet ook de boel draaiende houden in mijn eigen leven. Daarnaast moet ik ook rust nemen. Als ik om twaalf uur een afspraak heb, moet ik om acht uur opstaan, want douchen en aankleden kost me drie uur. Maar heb ik pas om vier uur een afspraak, dan probeer ik te slapen tot twaalf uur. Want ik moet zoveel rusten als ik kan en sinds Ronald er niet meer is slaap ik een stuk slechter. Gelukkig doet mijn collega Elmont nu de helft van het werk.”

„Een keer per week komt er een huishoudelijke hulp. Diezelfde dag, donderdag, komt ook mijn zus. Verder zorg ik de hele week voor mezelf.

„Op zondag bekijk ik mijn afspraken voor de komende week. Ik moet alles heel goed plannen, want als je gehandicapt bent, kost alles veel meer tijd. Vanochtend heb ik om elf uur het broodje voor Ronald besteld. Gelukkig was het er om twaalf uur want om één uur ben ik aan het douchen en dan kan ik niet opendoen. Zo moet je dus alles incalculeren.”

„Als ik ’s ochtends wakker word, wil ik altijd nog even blijven liggen. Opstaan kost veel moeite. Dan stap ik eerst in mijn handbewogen rolstoel. Daarna stap ik over in mijn elektrische rolstoel. Dat kost allemaal veel energie. In de keuken neem ik mijn medicijn en zet ik koffie. Dan zit ik eerst een beetje bij te komen. Ik kan wel een boterham smeren, maar terwijl het jou misschien een paar seconden kost, kost het mij vijf minuten.”

Geen bitterheid

„Ik ben altijd een lachebekje geweest. Ik hoor vaak dat mensen vrolijk worden van mijn lach. Ik wil niet met bitterheid door het leven gaan.

„Het eerste jaar in het revalidatiecentrum dacht ik dat ik weer zou kunnen leren lopen. Totdat ik mezelf een keer in de spiegel zag. Ik zag hoe raar ik liep. Toen besefte ik opeens: dit komt niet meer goed. Ik barstte in huilen uit. Ik hield altijd van dansen, maar die dag begreep ik dat ik nooit meer die dartele troela zou worden.”

„Toch heb ik niet opgegeven. Je moet jezelf doelen stellen om je aan op te trekken. En er is veel goed gekomen, maar niet alles. Ik kan een paar stapjes lopen. Als ik mensen zie dansen, heb ik nog steeds de neiging dat ook te willen. Ik heb nog steeds het verlangen zo te zijn als ik vroeger was.

„Maar ik denk dat ik het heel prima doe. En ik vind dat ik heel veel heb. Ik ben blij met mijn zussen en mijn collega’s die me helpen. Ik heb nog steeds een leuk leven.”


Hoe stel je prioriteiten als alles even belangrijk lijkt

In veel werkomgevingen is het moeilijk om prioriteiten te stellen. Wat geef je voorrang als alles even belangrijk en even dringend lijkt?

Belangrijk en dringend

Een klassieker op het gebied van tijdmanagement is de zogenoemde Eisenhower-methode. Een manier om prioriteiten te stellen aan de hand van twee vragen. Eén: is deze taak belangrijk? En twee: is deze taak dringend? Een taak die belangrijk én dringend is doe je bijvoorbeeld meteen.

Maar in veel werkomgevingen lijkt alles even belangrijk. Doordat het te druk is. Maar ook omdat veel bedrijven lange lijsten met overlappende en conflicterende prioriteiten opstellen voor hun medewerkers.

Zo heeft Amazon maar liefst zestien principes op een rijtje gezet voor zijn leidinggevenden. En sommige daarvan, zoals „klantobsessie” en „de beste werkgever ter wereld zijn”, zitten elkaar duidelijk in de weg. Amazon komt regelmatig negatief in het nieuws omdat de gezondheid van magazijnmedewerkers lijdt onder het klantbelang.

Wat ook niet helpt, is de neiging om alle taken met tijdsdruk automatisch voorrang te geven. Psychologen noemen dat het mere urgency effect. Het risico is dat je de hele dag druk bent met taken die achteraf minder belangrijk blijken.

Heldere criteria

Hoe pak je dit probleem aan? Het eerste wat je nodig hebt, is een helder normatief kader. Daarin beschrijf je wat in het dagelijkse werk meer en minder belangrijk is. Vergelijk het met de voorrangsregels op een druk kruispunt.

Een voorbeeld hiervan is het lijstje dat Disney z’n medewerkers in de themaparken aanreikt: 1. Veiligheid; 2. Hoffelijkheid; 3. Inclusie; 4. Show; 5. Efficiëntie. Tijdens hun eerste werkdagen leren medewerkers om aan de hand van deze eenvoudige genummerde ranglijst snel prioriteiten te stellen in hun dagelijkse werk.

De meeste bedrijven hebben echter -– net als Amazon – een lijst met normen die allemaal even belangrijk lijken. Dit leidt volgens onderzoekers bij medewerkers tot keuzestress en het voorrang geven aan kleine dringende taken, wat tijdelijk een gevoel van opluchting geeft.

Tetris

Alleen wanneer je een helder normatief kader hebt opgesteld, kun je de Eisenhower-methode toepassen. Dan kun je snel beoordelen welke taken voorrang hebben.

En dan? Het advies in de time-managementliteratuur is om ver vooruit tijdvakken in je agenda te blokken voor werk dat belangrijk is, maar nog niet urgent. Bedenk ook welk werk je op welk moment het beste af gaat. Zo lukt schrijven mij het beste in de ochtend. ’s Middags ben ik beter in sociale interactie.

Blokken voor deze verschillende soorten werk staan bij mij maanden vooruit in de agenda. De specifieke taken vul ik – binnen die blokken – later in.

Natuurlijk zijn er nog talloze andere tips voor het beheren van je tijd. Maar als je niet begint met een helder kader voor het stellen van prioriteiten, dan gaat je werkdag steeds meer lijken op het computerspelletje Tetris: alles wat er op je afkomt zo snel mogelijk inpassen, of het nu relevant is of niet.


Opinie | Anoniem klokkenluiden over wangedrag leidt niet tot een veiligere werkomgeving

Binnenkort wordt het mogelijk om een anonieme klokkenluidersmelding te doen over grensoverschrijdend gedrag. Daarover luid ík dan weer de klok. Laat ik vooropstellen dat ik vóór een veilige werkomgeving ben en dat mensen die grensoverschrijdend gedrag ervaren dit moeten kunnen melden en begeleiding moeten krijgen. Aan anoniem melden over grensoverschrijdend gedrag, onder de Wet bescherming klokkenluiders (Wbk), kleven volgens mij echter grote risico’s.

Om te beginnen het onderwerp grensoverschrijdend gedrag. Dat blijft de aandacht krijgen. In mijn praktijk zie ik echter dat een melding of klacht niet altijd (en om eerlijk te zijn: vaak niet) gaat over grensoverschrijdend gedrag, maar bijvoorbeeld over een stijl van leidinggeven of een arbeidsconflict. Een van de oorzaken hiervan is dat ‘grensoverschrijdend gedrag’ een vaag containerbegrip is. Wat ik grensoverschrijdend vind, hoeft een ander niet grensoverschrijdend te vinden. Ondanks alle aandacht voor het onderwerp blijken werkgevers bovendien zelden goed voorbereid op een melding. Er ontstaat paniek en om het zekere voor het onzekere te nemen, wordt een onderzoek ingesteld. Terwijl dat niet altijd hoeft; soms kan iets met een goed gesprek of bemiddeling worden opgelost.

Ontslag verboden

Dan de klokkenluidersmelding. Een klokkenluider (in de zin van de Wbk) is iemand die een melding doet (gebaseerd op een redelijk vermoeden) over een werkgerelateerde situatie die kwalificeert als een maatschappelijke misstand of een schending van het EU-recht. Een klokkenluider krijgt bescherming tegen benadeling en mag dus bijvoorbeeld niet worden ontslagen.

De ratio achter de Wbk is dat men het van publiek belang acht dat misstanden met een maatschappelijke impact worden gemeld. Denk bijvoorbeeld aan de monteur die bij bakfietsfabrikant Babboe een melding deed over de gebrekkige fietsframes. Werkgevers ervaren het ontvangen van en de omgang met een klokkenluidersmelding doorgaans als ingewikkeld. Het is ook nogal wat om te worden geconfronteerd met een vermeende maatschappelijke misstand binnen de organisatie. Ook dan ontstaat dus vaak paniek en weten werkgevers eigenlijk niet goed wat te doen.

De melding van de klokkenluider wordt vaak niet inhoudelijk getoetst

Met de inwerkingtreding van de Wbk – sinds december 2023 van toepassing op bedrijven met meer dan vijftig werknemers – kan een melding over grensoverschrijdend gedrag als een klokkenluidersmelding worden aangemerkt. Dat is nieuw. Er zijn wel twee eisen: ten eerste dat er een maatschappelijk belang in het geding is, en ten tweede dat een interne regeling (met een wettelijke basis, zoals een gedragscode) wordt geschonden waarin bijvoorbeeld staat dat grensoverschrijdend gedrag niet is toegestaan. Een maatschappelijk belang is in het geding als het gedrag in kwestie niet alleen het persoonlijke belang van de melder raakt, maar structureel, ernstig of omvangrijk is. Daarbij komt dat werkgevers op dit moment dus nog niet verplicht zijn om toe te staan dat meldingen anoniem worden gedaan.

In mijn praktijk zie ik dat een klokkenluidersmelding over grensoverschrijdend gedrag leidt tot nog grotere paniek bij werkgevers dan bij een ‘gewone’ melding al het geval is. Dat komt onder meer door de beladen term grensoverschrijdend gedrag, de onduidelijkheid rondom het begrip maatschappelijke misstand, de wens om de klokkenluider in bescherming te nemen, de angst voor reputatieschade, de mogelijke media-aandacht, de eventuele noodzaak om een integriteitsmelding te doen bij een externe autoriteit – en vaak weet men gewoon niet wat te doen.

Gevolg hiervan is vaak dat de melding op geen enkele manier inhoudelijk wordt getoetst vóórdat deze in behandeling wordt genomen. Toetsvragen zijn bijvoorbeeld: waar gaat de melding eigenlijk écht over? Is er wel sprake van een redelijk vermoeden van een misstand? En waarom is dit een klokkenluidersmelding en niet een ‘gewone’ melding?

Helaas worden melders als gevolg hiervan te snel als klokkenluiders aangemerkt, met als gevolg dat de beschuldigde (vaak een leidinggevende) machteloos raakt. Waar je in een ‘normale’ situatie dan een gesprek zou hebben over bijvoorbeeld een stijl van leidinggeven, kan dat eigenlijk niet meer, omdat iedere interventie als benadeling in de zin van de Wbk kan worden aangemerkt. Bovendien wordt in de praktijk in dergelijke gevallen nóg sneller naar het zware middel van onderzoek gegrepen. Met alle gevolgen van dien. De schade aan de zijde van de beschuldigde is daarbij niet te onderschatten. Niet zelden wordt deze op non-actief gesteld. Verder duren dergelijke onderzoeken meestal erg lang en verlaat de beschuldigde vaak de organisatie, ook als diegene geen blaam treft.

Misstand in wording

De situatie zal verergeren. Op dit moment ligt het Besluit anoniem melden vermoedens van misstanden ter consultatie voor (tot en met 14 mei). Treedt dit besluit in werking, dan wordt het ook nog eens mogelijk om anoniem de klok te luiden over grensoverschrijdend gedrag. Een organisatie kan dan dus een anonieme melding van een misstand krijgen over grensoverschrijdend gedrag. Op grond van dit besluit móet een organisatie een dergelijke melding bovendien in ontvangst nemen en behandelen.

In mijn ogen kijken we hier met zijn allen naar een maatschappelijke misstand in wording. Het legt organisaties lam, de kosten van onderzoeken zijn ontzettend hoog en het beschadigt mensen onherstelbaar. Misbruik ligt op de loer. Het is bovendien mijn stellige overtuiging dat dit niet leidt tot een veiligere werkomgeving. Het leidt tot angst, want blijkbaar kun er zomaar een anonieme melding tegen je worden gedaan. De invloed op de werksfeer van zo’n op een anonieme melding gebaseerd onderzoek is groot – wie zegt wat over wie? Het zorgt er ook voor dat mensen niet meer met elkaar praten, maar over elkaar.

Wat dan wel? Maak werk van een veilige werkomgeving, stap af van het containerbegrip grensoverschrijdend gedrag (maar benoem de specifieke misdragingen). Wees als organisatie voorbereid op een melding en beoordeel deze kritisch.

Lees ook
Op non-actief gestelde hoogleraar Universiteit Leiden is prominent archeoloog

Faculteit archeologie van Universiteit Leiden. Hoogleraar archeologie Corinne Hofman is op non-actief gesteld omdat ze zich volgens de universiteit schuldig maakt aan „machtsmisbruik en manipulatie”.


De hele werkdag die vervelende radiozender aan

Dilemma

De grote hoeveelheid koptelefoons en oortjes op de gemiddelde werkplek zegt genoeg: veel mensen vinden het fijn om naar muziek te luisteren tijdens hun werk. Maar muziek die je niet leuk vindt, kan de concentratie verstoren en een hoop ergernis veroorzaken. Wat als je leidinggevende de hele dag een radiozender aan heeft die jij niet kunt uitstaan, met keer op keer dezelfde liedjes? Moet je daar iets van zeggen?

Ga het gesprek aan

Muziek maken, luisteren of meezingen met muziek heeft veel positieve gevolgen, zegt Mireille Hulzebos. Als vitaloog bij Vitalogisch adviseert ze organisaties over het welzijn van hun medewerkers. „Afhankelijk van het type muziek – nieuwe muziek of muziek met veel tekst uitgezonderd, want dan ben je te veel bezig met luisteren – kan dat bijvoorbeeld iemand ontspannen, helpen zich te concentreren of juist energieker maken.”

Dat komt doordat muziek waar je van houdt het netwerk in de hersenen activeert dat uitnodigt tot mijmeren, creativiteit en mind wandering, zegt hoogleraar neuropsychologie Erik Scherder. Bovendien schakelt je favoriete muziek je beloningssysteem in: „Als er een leuk liedje aanstaat, dan denk je: ‘Ja daar komt het, dat leuke moment.’ En dan komen er in de hersenen stofjes vrij die je heel gelukkig maken.”

Maar als je luistert naar muziek waar je niet van houdt, wordt een heel ander gebied achterin de hersenen (de precuneus) geactiveerd, zegt Scherder. „We gebruiken de precuneus om interne gevoelens te ervaren en niet om het brein open te stellen. Je gaat dan heel goed bedenken waar je naar luistert, welke gevoelens je daarbij hebt en dat je je niet prettig voelt. Dat is duidelijk niet wat je wilt tijdens een werkdag.”

„Het kan natuurlijk niet zo zijn dat iemand in zijn werk beperkt wordt door muziek op de achtergrond, of met een koptelefoon op moet zitten om aan storend geluid te ontkomen”, zegt HR-adviseur Ingrid Donders-Adams van Donders HRM. „Het klinkt eenvoudig en algemeen, maar het beste advies is toch: ga het gesprek aan.” Dat kan volgens Donders-Adams het best volgens de UBAA-methode: uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken.

„Het kan spannend zijn om dit gesprek te voeren, zeker als je het gevoel hebt dat je de enige bent die niet met plezier naar de radio luistert, maar het is goed om je gevoel uit te spreken.” Donders-Adams adviseert het dicht bij jezelf te houden. „Benoem wat je voelt en wat je vervelend vindt, en wat het met je doet. Er kan natuurlijk ook van alles aan ten grondslag liggen wat je leidinggevende niet weet, zoals een gevoelig gehoor. Het vergt moed, maar het is belangrijk om kenbaar te maken wat je graag wilt of nodig hebt.”

Begin de vergadering met iemands favoriete liedje

Het liefst ziet Donders-Adams natuurlijk dat een leidinggevende vooraf het gesprek aangaat over de muzieketiquette op de werkvloer. „Dan kan iedereen aangeven of ze een voorkeur hebben voor een bepaald genre, hoe hard ze de muziek aan willen hebben en of ze voorkeur hebben voor een radiozender of voor andere muziek.” Maar als die kaders er niet zijn en er wel muziek gedraaid wordt, adviseert Donders-Adams om zo concreet mogelijke afspraken te maken met collega’s en de leidinggevende.

„Er zijn heel veel oplossingen voor dit dilemma”, zegt Donders-Adams. Je kunt afspreken hoeveel uur per dag de radio aanstaat, wat voor soort muziek er op de verschillende momenten van de dag gedraaid wordt, of er ook bepaalde werkzaamheden of tijden zijn waarbij medewerkers liever in stilte werken, enzovoorts. Aan elke werksituatie is wel een mouw te passen.

„Het is belangrijk om dit in teamverband te bespreken en iedereen inspraak te geven”, zegt Donders-Adams. Als die afspraken eenmaal gemeenschappelijk gemaakt zijn, kunnen medewerkers elkaar er ook aan houden. Het is daarbij wel relevant om de afspraken om de zoveel tijd te herijken, zodat bijvoorbeeld de mening van nieuwe collega’s ook meetelt.

En als een medewerker echt de enige blijkt die de radiozender niet waardeert, is het ook mogelijk om te bespreken of hij of zij misschien een paar momenten per week op een andere plek kan zitten, zegt Hulzebos. „Ik bedoel niet dat iemand altijd thuis moet werken of afgezonderd op een stille plek, maar misschien kan een medewerker wel af en toe bij een ander team aansluiten waar de radio niet aanstaat.”

Het is daarnaast ook mogelijk om het gesprek over muziek en muzieksmaken op een positieve manier in te zetten, zegt Hulzebos. „Begin een vergadering bijvoorbeeld eens met iemands favoriete nummer. Daardoor leer je elkaar niet alleen beter kennen en komen er leuke gesprekken op gang, maar het kan ook verschillende hersengebieden activeren. Dat draagt bij aan de creativiteit.”

Dus

Muziek kan veel positieve effecten hebben. Maar als je de hele dag blootgesteld wordt aan een radiozender die je niet kunt uitstaan, dan is het vooral hinderlijk, met negatieve gevolgen voor je humeur, concentratie en productiviteit. Het is dus belangrijk om je gedachten over de muziek op de werkvloer uit te spreken naar collega’s of je leidinggevende, hoe spannend dat ook kan zijn. Spreken vanuit je eigen gevoel en behoeften werkt dan vaak het best. En wie weet levert het wel een mooi gesprek op en kan muziek daarna een rol spelen op de werkvloer om de creativiteit te bevorderen en elkaar beter te leren kennen.


‘In ons leven zit nu meer regelmaat’

Willemijn: „Eigenlijk zouden we nu helemaal niet in Utrecht wonen, maar ergens in Afrika. Ik ben tropenarts en het laatste deel van mijn opleiding zou ik in het buitenland doen en daar zouden we dan een paar jaar blijven. Jos had daar willen gaan werken als correspondent.”

Jos: „We hadden ons huis hier al onderverhuurd.”

Willemijn: „Toen bleek dat onze zoon Anne een aandoening heeft waardoor hij de eerste paar jaar het beste onder medische controle in Nederland kan blijven.”

Jos: „Maar op een dag gaan we echt naar Afrika, want dat is onze gemeenschappelijke droom. Willemijn is in haar tussenjaar in Kenia geweest, heeft co-schappen gelopen in Malawi; ik heb twaalf landen in Afrika bezocht en heb in Gambia en Malawi gewerkt als docent geografie. Nu maak ik Africast, een podcast over geschiedenis, politiek en ondernemen in Afrika.”

Willemijn: „Al tijdens onze eerste date kwam Afrika ter sprake. We delen een hang naar ‘iets doen’ voor de wereld en willen allebei onze horizon verbreden. Daar moet je samen voor gaan en dan moet je niet een partner kiezen die de toekomst op de Zuidas ziet. Die gedeelde droom gaf ons een klik.”

Jos: „We zijn allebei avontuurlijk.”

Willemijn: „Nu we voorlopig niet naar Afrika kunnen, ben ik gynaecologie en verloskunde als tweede specialisatie gaan doen. Ik wil graag een opleidingsplek in dat vakgebied, maar dat is niet eenvoudig: er zijn veel gegadigden en weinig plekken.”

Jos: „Ik ben contentspecialist voor de Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Utrecht. Ik maak video’s, podcasts en schrijf teksten. Ik werk 36 uur per week en kan mijn tijd best flexibel indelen. Anne gaat twee dagen naar de opvang, onze ouders passen regelmatig op hem en we hebben een pappa- en mammadag.”

Willemijn: „Een kind en onregelmatige diensten vergt veel gepuzzel. Ik kan nooit beloven dat ik Anne van de opvang kan ophalen. Als er om 17 uur een patiënt binnenkomt, kan ik niet weg, want in de verloskunde gaat het bijna altijd om spoedgevallen. En zolang ik geen gynaecoloog ben en dus geen vaste plek in een maatschap heb, werk ik vaak in een ander ziekenhuis en varieert mijn reistijd sterk.”

Jos: „Daarom heb ik een flexibele baan in de buurt gezocht.”

Willemijn: „Als Jos een weekend weg wil, moet ik dat weekend vrij nemen of in elk geval geen nachtdiensten draaien. Gelukkig staan mijn ouders altijd paraat.”

Jos: „Laatst heeft Anne zijn eerste algemene ledenvergadering meegemaakt, van de stichting waarvoor ik actief ben; opa en oma waren ziek en toen heb ik hem meegenomen. Op schipperen met roosters hadden we totaal niet gerekend, want we zouden naar Afrika gaan. Daar heb je gewoon een oppas in huis.”

Albinisme

Willemijn: „Ik moet veel afspraken afzeggen. Ik ben bijvoorbeeld lid van een koor, maar de helft van de keren kan ik niet. En vroeger reed ik paard in het weekend, maar nu alleen als het uitkomt. We hebben afgesproken dat Jos’ afspraken in het weekend voorrang krijgen, omdat mijn werk al zoveel van hem vergt.”

Jos: „In mijn vrije tijd ben ik voorzitter van de Stichting Albinisme in Afrika. We leggen contact met bedrijven die zonnebrandmiddelen maken en die willen doneren als er bijvoorbeeld een partij over is of als er een foutje in de verpakking zit. Voor mensen met albinisme is zonnebrand een medicijn: het voorkomt huidkanker en ze krijgen minder last van zweren. Dat zorgt er weer voor dat ze minder worden gemarginaliseerd. We halen ook geld op voor het transport naar Afrika. Laatst ben ik, gesponsord door collega’s, voor 300 euro in de Oudegracht gesprongen.”

Willemijn: „Jos en ik plannen sinds de komst van Anne bewust tijd in voor elkaar. Daarvoor trokken we heel erg ons eigen plan. Er zit nu meer regelmaat in ons leven.”

Jos: „Als Anne slaapt, gaan we wel eens met de babyfoon op zak uit eten of wat drinken.”

Willemijn: „Altijd op maximaal vijf minuten van ons huis.”

Jos: „Binnenkort gaan we met vakantie naar Tunesië.”

Willemijn: „Vorig jaar hebben we met een camper rondgetrokken, maar dat was best intensief met een baby. Komende vakantie wordt luxer, in een hotel. Dat hebben we nog nooit gedaan, wij zijn meer van het backpacken.”

Tweedehands

Jos: „We hebben een geweldig huis in een leuke buurt, maar het is wel onhandig ingedeeld. Daarom gaan we verbouwen.”

Willemijn: „We hadden wel een duurder huis kunnen kopen, maar we willen hier kunnen blijven wonen als een van ons noodgedwongen zou moeten stoppen met werken. Bovendien willen we niet hoeven opletten hoeveel we uitgeven aan boodschappen of hoe vaak we uit eten gaan.”

Jos: „Je woont niet vlak bij het centrum van Utrecht om altijd thuis te zitten.”

Willemijn: „We kopen veel tweedehands. Kleding en speelgoed voor Anne bijvoorbeeld. Ik vind het onzin om voor 20 euro een broekje te kopen als ik het voor 3 euro tweedehands kan kopen. Ook onze meubels zijn veelal tweedehands.”

Jos: „Zelfs mijn fotoapparatuur voor werk is tweedehands.”

Jos: „Wat de toekomst betreft: vroeg of laat gaan we naar Afrika. Veel hangt af van de vraag of Willemijn de opleiding tot gynaecoloog kan gaan volgen.”

Willemijn: „We hebben inmiddels geleerd dat een strakke planning niet altijd werkt. Krijgen we bijvoorbeeld een tweede kind? We gaan gewoon zodra het in ons leven past.”


Mag je klagen over je gratis maaltijd?

Dilemma

„Ik werk vaak avonddiensten op kantoor, en mijn werkgever heeft de catering aan een nabijgelegen restaurant uitbesteed. Daardoor eet ik bij avonddiensten altijd gratis. Het eten is doorgaans ontzettend smerig en het restaurant heeft het duidelijk met weinig moeite en voor een zo laag mogelijke kostprijs in elkaar geflanst. Is het terecht om daarover te klagen?”

Man (25), naam bij de redactie bekend

Nee

Werkgevers zijn wettelijk niet verplicht om tijdens avonddiensten voor eten te zorgen. „Je bent dus in principe verantwoordelijk voor je eigen maaltijden”, zegt Eugène van ’t Hooft. Als beleidsadviseur strategie sociale zaken bij werkgeversorganisatie VNO-NCW en MKB Nederland richt hij zich onder meer op vitaliteitsbeleid bij bedrijven. „Het is best bijzonder dat deze persoon gratis maaltijden krijgt van zijn werkgever. Eerlijk gezegd ben ik daar wel verbaasd over.”

Vooral grote werkgevers hebben tegenwoordig eetgelegenheden op kantoor, ziet Van ’t Hooft. Sommige bedrijven hebben een kleine supermarkt in huis, of gekoelde watertappunten. Bij ASML zijn er meerdere restaurants.

Van ’t Hooft merkt dat meer bedrijven de gezondheid van hun personeel willen bevorderen. „Werkgevers organiseren een gezonde bedrijfslunch of een lunchwandeling, zodat medewerkers in beweging blijven.”

Bedrijven zien het belang van de gezondheid van hun medewerkers volgens Van ’t Hooft de laatste jaren meer in. Dat komt deels doordat er meer bewustzijn is over werkstress en burn-outs. „Om langdurig verzuim onder werknemers te voorkomen, proberen bedrijven de gezondheid van medewerkers onder meer te bevorderen met gezonde maaltijden.”

Omdat het geen wettelijke verplichting is om medewerkers van maaltijden te voorzien (in sommige cao’s is dit overigens wel geregeld), zijn eetgelegenheden bij bedrijven volgens Van ’t Hooft doorgaans niet gratis. Het is daarom niet ondenkbaar, vindt hij, dat de man in kwestie zijn eigen eten meeneemt als het bedrijfseten niet goed smaakt.

Ja

Het is – hoewel hiervoor geen verplichting bestaat – dus wel belangrijk om als werkgever voor gezond eten te zorgen, zegt Van ’t Hooft. Als het daaraan schort, denkt hij, is het voor deze persoon wel belangrijk om de kwaliteit van het eten bij de werkgever bespreekbaar te maken.

De man in kwestie zou zijn probleem met de afdeling human resources of ondernemingsraad kunnen bespreken, zegt Van ’t Hooft. Dat is in elk geval beter dan erover klagen zonder te proberen er iets aan te veranderen, denkt hij.

Als het bedrijfseten niet lekker is, dan is het niet lekker, zegt FNV Horecabond bestuurder Edwin Vlek, en dan moet je dat laten weten. Niet alleen aan de werkgever, maar ook aan het restaurant dat de catering doet, denkt hij. „Horecamensen willen gasten graag gelukkig maken, dus zij willen liever de waarheid horen.”

De werkgever betaalt het restaurant bovendien voor het eten, zegt Vlek, dus is het ook logisch om daar enige kwaliteit voor terug te verwachten. Tegelijkertijd kan het zijn dat het restaurant zegt geen betere maaltijd te kunnen maken voor het geld dat het ervoor krijgt van de werkgever. „Als de cateraar maar 2 euro per maaltijd krijgt, wordt de keuze beperkt. Dan zou de werkgever het budget moeten verhogen.”

Werknemers klagen vaak onderling als ze ontevreden zijn over de maaltijden op het werk, ziet Vlek. Op den duur gaan ze hun eigen eten meenemen. Dat moet de werkgever ook niet willen. De cateraar maakt daar winst op, en de werkgever verliest. „Vaak maken de werkgever en het restaurant afspraken over hoeveel mensen er ongeveer komen eten”, zegt Vlek. „Als nog maar een kwart van de medewerkers van de personeelsmaaltijden gebruikmaakt, betaal je in principe gewoon de volledige prijs door. Het is niet zo dat de offerte automatisch wordt aangepast als een deel van de medewerkers niet meer komt opdagen om te eten.”

In Nederland zeggen we uit beleefdheid vaak dat iets lekker was, om later online een boze recensie achter te laten, zegt Vlek. „En als iets gratis is, durven mensen er zeker niet over te klagen.” Maar het is vanwege financiële redenen dus ook voor de werkgever van belang om hierover te horen, denkt Vlek.

Werkgevers doen volgens Van ’t Hooft vanwege de krappe arbeidsmarkt hard hun best om hun bedrijf aantrekkelijk te maken voor personeel. Bijvoorbeeld door in vacatures te adverteren met gezonde of vegetarische maaltijden. „Als er na een gesprek over de maaltijden niet genoeg verandert, moet deze man misschien door naar een andere werkgever. Er zijn heel veel werkgevers die wel heel veel doen op dit vlak.”

Dus

Werkgevers zijn tegenover jou wat betreft maaltijden niks verplicht. Zeker niet om die gratis te verschaffen. Maar dat hoeft niet te betekenen dat je je mond moet houden. Zowel het restaurant als de werkgever heeft er iets aan om te horen dat er onvrede bestaat over de maaltijden. Onderling klagen en dan maar je eigen eten meenemen zal in ieder geval niet voor verandering zorgen.