Als er iets is waar managers een grote hekel aan hebben, dan is het ruzie in hun team. Jeanne Brett en Stephen Goldberg deden vele decennia onderzoek naar conflicten. Dit zijn een paar van hun beste tips voor teamleiders om de harmonie op het werk te herstellen.
Mediator
Gedraag je niet als manager, maar als mediator. Natuurlijk moet je soms een knoop doorhakken. Bijvoorbeeld als iemand duidelijk regels overtreedt. Maar meestal is het effectiever wanneer je medewerkers helpt om er samen uit te komen.
Verwacht je hevige emoties, spreek de ruziemakers dan eerst apart. Leg uit dat dit niet is om te bepalen wie er gelijk heeft, maar om de situatie te begrijpen. Als ze het zien zitten, kun je ook meteen samen in gesprek gaan.
Zit je eenmaal met z’n drieën bij elkaar, spreek dan een paar eenvoudige regels af. Zoals: we laten elkaar uitspreken en blijven respectvol. Leg uit dat je samen zoekt naar een oplossing die voor beide partijen acceptabel is.
Probeer in het gesprek drie dingen te achterhalen: posities (wat willen ze?), belangen (het waarom achter de posities) en prioriteiten (wat weegt het zwaarst voor hen?).
Vooruitkijken
Brett en Goldberg waarschuwen: vaak willen strijdende partijen je overtuigen van hun kijk op de zaak. Laat je niet meeslepen, maar herhaal het doel: het bereiken van een oplossing waarin iedereen zich kan vinden. Spreek desnoods af dat je het oneens blijft over wat er is gebeurd en over wie er gelijk heeft, maar dat je toch samen vooruit wilt kijken en zoeken naar een manier om weer samen te werken.
Meestal zijn collega’s tevreden als het lukt om afspraken te maken over de toekomst: hoe gaan we vanaf nu samenwerken? Gaat dit stroef, maak dan eerst tijdelijke afspraken. Je probeert het een paar weken en dan evalueer je samen.
Als het niet lukt
Hoe maak je nieuwe werkafspraken? Brett en Goldberg adviseren: herhaal de posities, belangen en prioriteiten die besproken zijn. Vraag daarna beide collega’s, zo nodig na een paar dagen, met een voorstel te komen voor toekomstige samenwerking. Een realistisch plan waarin ze rekening houden met de wensen van de ander.
En als dat niet lukt? Vraag dan: wat denk je dat er gebeurt als je het niet eens wordt? Het antwoord is waarschijnlijk dat ze dit niet weten. Vervolg dan met: als je invloed wilt houden op de uitkomst, zul je toch met iets moeten komen.
Vrede
Lukt het ze dan nog niet om er samen uit te komen, dan moet je als manager de knoop doorhakken, zeggen de onderzoekers. Geef daarbij dan wel duidelijk aan dat je dit met tegenzin doet. En vertel beide herrieschoppers wat je van hen verwacht als het weer tot een conflict komt.
Tja, mensen zijn niet echt goed in vrede. Maar met de tips van Brett en Goldberg kunnen we op het werk misschien een paar babystapjes zetten.
Sean Hill (46) heeft het ondernemen met de paplepel ingegoten gekregen. Dat kan ook moeilijk anders, als lid van de Thaise ondernemersfamilie Chirathivat, dat met een door Forbes geschat vermogen van omgerekend 7,3 miljard euro de vijfde rijkste familie in Thailand is.
Tos Chirathivat (60) leidt sinds 2013 de detailhandel en vastgoedgigant Central Group, dat zijn overgrootvader Tiang Chirathivat in 1947 in Bangkok oprichtte. Het moederbedrijf bezit en beheert duizenden warenhuizen, winkelcentra, hotels en restaurants in Zuidoost-Azië en Europa. Ze staan onder andere in Japan, de Maladiven, Maleisië, het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland. En Hill is de neef van de kleinzoon die dit concern nu runt.
Wat heeft de Bijenkorf hiermee te maken?
Toen Central Group in 2022 samen met het Oostenrijkse vastgoed- en detailhandelconglomeraat Signa voor omgerekend 4,5 miljard euro de Britse Selfridge Group kocht, werd het concern mede-eigenaar van de Bijenkorf. Nadat in 2023 Signa in financieel zwaar weer terecht was gekomen, kreeg de Thaise familie die Central Group bezit de Bijenkorf helemaal in handen. Inmiddels is Central Group nog voor zestig procent eigenaar van de zeven Bijenkorffilialen in Nederland: in oktober 2024 nam het Saoedische Public Investment Fund (PIF) een aandeel van veertig procent in Selfridges, waardoor Central Group nu samen met het Saoedisch staatsfonds dit moederbedrijf van de Bijenkorf bezit.
Hill heeft dus veel ervaring in de detailhandel?
Inderdaad. De Bijenkorf zelf liet weten dat Hill „de juiste persoon” is om het bedrijf „verder te laten groeien”. Central Group zei dat „retail” Hill als „lid van de Chirathivat-familie” in het bloed zit. Zo was hij vijf jaar lang voor Central Group verantwoordelijk voor het vastgoed in Europa.
Ook had hij vijf jaar lang een leidinggevende functie bij het Berlijnse KaDeWe (Kaufhaus des Westens), met zestigduizend vierkante meter het grootste warenhuis op het Europese vasteland. Daar zette hij op de zesde verdieping een food hall neer, met luxueuze gerechten en een champagnebar, om ook de tongen te kunnen strelen van de welgestelde klanten. Verder was hij lid van de directie van het Italiaanse warenhuis La Rinascente, waar hij nieuwe merken introduceerde en advies gaf over nieuwe winkellocaties.
Wat staat hem te wachten bij de Bijenkorf?
Vermoedelijk iets vergelijkbaars als in Duitsland en Italië. De ceo van Selfridges Group, André Maeder, omschrijft Hills toekomstige taak in elk geval als het „verder ontwikkelen” van de winkels en platforms „tot bestemmingen voor bijzondere ervaringen voor onze klanten”.
Nu kampt ’s lands bekendste luxewarenhuis volgens De Bijenkorf zelf met „een uitdagend economisch klimaat dat zich kenmerkt door aanhoudende economische onzekerheid en terughoudende consumentenbestedingen”. Zo had het in 2024 een omzetgroei van slechts één procent, bleek uit de jaarcijfers.
Makkelijk krijgt Hill het dus niet, maar daar lijkt hij niet zwaar aan te tillen. Op LinkedIn liet hij weten het „een enorme eer” te vinden om „verder te mogen bouwen” aan „een Nederlands icoon”. Ook zei hij alvast te zijn begonnen Nederlands te leren bij het taleninstituut van „de Nonnen van Vught”. Wellicht in de hoop De Bijenkorf gemakkelijker aan positieve omzetcijfers te helpen.
Charon: „Het is héél burgerlijk, maar Daan en ik hebben dus een gedeelde agenda. Door mijn fulltime baan als stewardess bij de KLM is de tijd dat ik in Nederland ben beperkt. Vorige maand zat ik bijvoorbeeld zestien dagen in het buitenland. Als ik dan in Nederland ben, werk ik in het ziekenhuis, wil ik sporten, probeer ik mijn vrienden te zien en dan ben ik ook nog echt een familiemens. Dus als ik geen avondjes met Daniël blok in de agenda, zien we elkaar gewoon niet.”
Daniël: „Van nature ben ik helemaal geen planner – ik weet nog geeneens wat ik morgenavond ga doen. Maar op een gegeven moment merkte ik dat het met Chars werk wel nodig is. Want als zij alles vol plant en we alleen samen slapen, dan heb je misschien wel wat uren met elkaar doorgebracht, maar dat is niet echt kwalitatieve tijd.”
Charon: „Soms denk ik: het is wel heel vol en veel allemaal. Ik weet al voor vier weken met wie ik iedere avond eet; dat klinkt belachelijk natuurlijk. Mijn karakter is misschien wel dat ik bang ben mensen daarin teleur te stellen. Maar dat kan jij altijd goed relativeren.”
Daniël: „Dan zeg ik: het is nu wel even klaar met dat agenda volproppen. Als je iemand drie weken niet ziet, is dat geen ramp.”
Charon: „Het helpt denk ik dat we in de basis allebei dezelfde types zijn. We hebben allebei veel energie, vinden vrienden en familie belangrijk en zijn niet vies van hard werken. We begrijpen elkaar gewoon.”
Extra centjes binnenhalen
Charon: „Mijn kinderdroom was om arts te worden, maar ik werd uitgeloot voor geneeskunde. Als vervanging ging ik HBO Verpleegkunde doen. Voor een jaartje, dacht ik, om te werken aan mijn cv. Maar toen ging ik op kamers en bij een studentenvereniging. Ja, dat was party. Ik merkte dat ik drie, vier keer per week op de tafels kon staan dansen, op vrijdag een tentamen maken en dat nog halen ook! Dus geneeskunde heb ik nooit meer gedaan, maar na vier jaar merkte ik dat ik niet gelukkig werd van een fulltime leven als verpleegkundige. Ik miste een uitdaging en zocht iets voor ernaast. Dat werd vliegen voor de KLM. Als kind mocht ik een keer een stewardess helpen in een Boeing 747, die toen nog zo’n upperdeck had. Dat is me altijd bijgebleven. Van 9 tot 5 op kantoor zitten is sowieso niks voor mij.”
Daniël: „Dat heb ik precies zo. Nadat ik mavo, havo en commerciële economie had afgerond, wilde ik vooral lekker aan de slag. Ik begon bij een zakelijke kredietverlener, maar dat was me te sloom. Ik ben meer een actief bezig type.”
Charon: „En jij bent van de side hussles.”
Daniël: „Dat zijn klusjes in de avonden of het weekend om wat extra centjes binnen te halen; dat heb ik altijd gedaan. Een bootje varen op Koningsdag, een auto naar Marbella heen en weer rijden, iets ophalen in het oosten van het land. Heb je toch weer honderd of tweehonderd euro verdiend in de uren die je normaal op de bank zou zitten. Da’s gewoon lekker. Daarom past mijn huidige werk ook goed bij me. Ik werk nu bij Noble Bouw, een bedrijf dat grote bouw- en renovatieprojecten doet in Amsterdam. Het is van twee jongens die ik via via ken uit Amsterdam en ik ben eigenlijk hun rechterhand geworden. De ene dag rijd ik zakken puin van een grachtenpand naar de stort, de andere dag sta ik als operationeel manager dingen op een bouwplaats te regelen. Dat doe ik sinds oktober en het gaat supergoed! Het is de beste keuze die ik ooit heb gemaakt.”
Liefde voor eten
Charon: „Met alle cao’s voor vliegpersoneel ben je best veel vrij als stewardess. Ik ben bijvoorbeeld net terug uit Shanghai. Dan ben ik vier dagen weg en heb ik vervolgens acht dagen vrij. Acht dagen! En dan werk ik fulltime. Omdat ik me snel verveel en vrije tijd alleen maar geld kost, heb ik me aangemeld voor de flex-pool van het OLVG Ziekenhuis in Amsterdam. Daar werk ik nu gemiddeld twaalf uur per week als verpleegkundige, meestal op de longafdeling. Niet dat ik nou wild enthousiast word van astma of COPD, maar het is gewoon een heel leuk team daar.”
Daniël: „Ik ben er trots op dat Char zo’n harde werker is en alles combineert. Ik zou me denk ik storen aan een partner die acht dagen op de bank zou liggen.”
Charon: „We wonen allebei in verschillende huizen met huisgenoten. Als het kan, slapen we samen. Altijd bij mij. Daniël woont in een echt mannenhuis: één toilet heeft geen toiletbril, Daan doucht met z’n slippers aan. En daarbij vind ik het na het vliegen fijn om in mijn eigen bed te slapen.”
Daniël: „Allemaal excuses waarom je nooit bij mij komt.”
Charon: „Ik kom er denk ik… één keer in de drie maanden of zo?”
Daniël: „Ongeveer ja.”
Charon: „Onze liefde voor eten bindt ons. We zijn allebei, zoals mijn vader dat noemt, echte smikkelbeertjes.”
Daniël: „We waren een keer met de hele familie op vakantie. Voor de lunch at mijn schoonvader gewoon een cracker, terwijl wij hele BLT-sandwiches [bacon, lettuce, tomato] aan het bouwen waren, met alles erop en eraan.”
Charon: „Dan zegt mijn vader: ah, de smikkelbeertjes zijn weer aan het vreten, hoor.”
Daniël: „Char maakt thuis maaltijden om mee te nemen naar het ziekenhuis en ik krijg daar dan ook een portie van mee, als lunch.”
Charon: „Dan krijg je tacootjes mee, met alle goodies apart. Of van de week een homemade caesar salad.”
Daniël: „Het is altijd over de top, in bakjes en allemaal zakjes. Dan zeggen de boys op kantoor: neeeee, heeft ze wéér eten voor je gemaakt? Heerlijk vind ik het. Ik hou daar echt van.”
Charon: „Ik ben half Indisch en toon mijn liefde door eten. Dat zal het zijn.”
Begin juni vond de week van de mentale gezondheid plaats. Uit onderzoek blijkt dat dit thema zelden besproken wordt op de werkvloer, terwijl de invloed van werk op mentaal welzijn heel groot is. Slechts 19 procent van de werknemers durft het onderwerp aan te snijden bij leidinggevenden. Moeten leidinggevenden dit gesprek faciliteren? En hoe kunnen ze dat het best doen?
Grijp in als je kunt
Praten over mentale gezondheid op de werkvloer is nog steeds taboe, blijkt uit recent onderzoek in opdracht van OpenUp, een platform voor mentaal welzijn op de werkvloer. Hoewel 91 procent van de werknemers zegt dat werk een negatieve invloed heeft op hun mentaal welzijn, voelt slechts 13 procent zich hierin gesteund door hun leidinggevende en durft bijna de helft er niet over te praten als de leidinggevende ernaar vraagt. Aan de andere kant denkt de overgrote meerderheid van de leidinggevenden dat zij die steun wel bieden.
Volgens Gijs Coppens, gezondheidszorgpsycholoog en oprichter van OpenUp is de oplossing vanuit beide partijen zorgen dat het gesprek beter op gang komt.
Formeel gezien staat het faciliteren van gesprekken over mentale gezondheid niet in de taakomschrijving van de werkgever, zegt Coppens. „Werkgevers hebben natuurlijk een zorgplicht, bijvoorbeeld om gezonde luchtkwaliteit te garanderen en een goede stoel te regelen, maar over mentale gezondheid staat weinig in het wettelijk kader. Behalve dat de werkgever psychosociale arbeidsbelasting zoveel mogelijk moet voorkomen.” Maar dat betekent niet dat werkgevers er niets mee hoeven te doen, vindt Coppens. „Je kunt ook reageren vanuit waarde en visie.
„Het Engelse woord voor verantwoordelijkheid laat dat voor mij goed zien”, zegt Coppens. „Respons-ability. Als je de mogelijkheid hebt om te reageren – en dat hebben werkgevers, want ze zien de groep elke dag – waarom zou je het dan niet doen?” Daarbij komt een praktisch voordeel, zegt Coppens: „Mentale uitdagingen hangen samen met verzuim, verloop en productiviteit. Zeker in deze overspannen arbeidsmarkt is het dus heel belangrijk om goed te zorgen voor je mensen.”
Ashmita Krishna Sharma, adviseur diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie bij Sparkling Gems komt al jarenlang bij organisaties over de vloer en ziet daar het taboe op mentaal welzijn regelmatig terug. Ze beschouwt aandacht voor mentale gezondheid als een gedeelde verantwoordelijkheid. „Het is niet alleen een taak van leidinggevenden, maar ook van elkaar. Collega’s spreken elkaar vaak, zij kunnen ook bij elkaar inchecken. Een simpele vraag als ‘ik heb je een tijdje niet gezien, hoe gaat het met je?’ kan al helpen, dan voelt een ander zich gezien.
Stel je kwetsbaar op
Het gesprek beginnen is voor veel mensen alleen niet eenvoudig, zegt Coppens. „Mensen vinden gesprekken over mentale gezondheid eng, gaan ze uit de weg en hebben er niet altijd de woorden voor. Dat geldt zowel voor werknemers als voor leidinggevenden.”
Krishna Sharma adviseert klein te beginnen. „Begroet elkaar op maandagochtend, drink koffie, vraag hoe iemands weekend is geweest, nodig een collega die je minder spreekt uit voor de lunch. Zo ontstaat meer verbinding.”
Leidinggevenden kunnen gesprekken stimuleren door zelf het goede voorbeeld te geven, zegt Krishna Sharma. „Hoe kwetsbaarder zij zich durven op te stellen, hoe meer je de drempel verlaagt om over mentale gezondheid te praten.” Ze pleit ervoor om competenties als luisteren, inlevingsvermogen en reflecteren op te nemen in de functieomschrijving van leidinggevenden.
Ook structurelere maatregelen hebben zin, zegt Coppens. Hij doelt bijvoorbeeld op trainingen voor leidinggevenden. „Het kan ook goed werken om vragen over mentale gezondheid op te nemen in standaard voortgangsgesprekken of evaluaties, dan normaliseer je het onderwerp en voorkom je dat het te groot en te zwaar wordt. Dat hoeft ook niet, want vaak gaat het om kleine uitdagingen die we allemaal kennen.”
„Je kunt bijvoorbeeld ook drie of vier mental health days invoeren, die mensen kunnen opnemen als ze daar behoefte aan hebben”, zegt Krishna Sharma. „Hiermee laat je zien dat je mentale gezondheid belangrijk vindt en creëer je ruimte voor een gesprek.”
Uiteindelijk is het doel dat mensen makkelijker het gesprek aangaan, zegt Coppens. Leidinggevenden moeten het onderwerp op de agenda zetten en leren er actief naar te vragen, maar werknemers moeten ook leren het gesprek niet uit de weg te gaan. „Daarbij is het goed te benadrukken dat je niet altijd on the spot hoeft te antwoorden. Je kunt ergens op terugkomen en benoemen dat je het spannend vindt. En het gesprek hoeft natuurlijk niet met je leidinggevende te zijn, je kunt ook beginnen bij iemand die je vertrouwt. Een collega, iemand van de hr-afdeling of een vertrouwenspersoon.”
Dus
Gesprekken voeren over mentale gezondheid is verstandig voor werkgevers. Zo kun je mensen die niet lekker in hun vel zitten op tijd naar de juiste hulp begeleiden en voorkomen dat het verzuim oploopt. Die gesprekken zijn niet altijd makkelijk, maar trainingen kunnen helpen. En het hoeft niet ingewikkeld: een werknemer of collega vragen hoe zijn weekend was of waarom hij al een tijdje niet op kantoor is geweest, is al een goed begin.
