Ton van Veen twijfelt even, maar de voormalig Jumbo-topman zet dan toch een voet tussen de planten. „Ik mag hier eigenlijk niet doorheen.”
De fotograaf heeft hem gevraagd op een fotogeniek bankje plaats te nemen bij woonzorgcomplex Groot Bijstervelt in Van Veens woonplaats Oirschot. De kortste weg is door het groen. Eigenlijk niet de bedoeling, weet Van Veen: zijn vrouw overziet hier de groenvoorziening, naast haar baan als locatiemanager op het terrein. „Als zij het maar niet ziet”, lacht hij.
Een paar dagen eerder is Van Veen (55) voor de tweede keer in zijn leven vertrokken uit de directie van supermarktketen Jumbo. Als financieel topman in 2022, nu als hoogste baas. Die eerste keer merkte hij plots hoe vaak zijn vrouw eigenlijk van huis was, vertelde hij destijds aan NRC. Wilde hij samen gaan fietsen, zei Bianca dat ze gewoon moest werken.
Het was wennen om opeens niks meer om handen te hebben. Nu is dat eigenlijk weer zo, vertelt hij op het terras van de brasserie van het complex. „Dinsdag was de eerste dag, ik ging wielrennen. Nou, dat voelde als spijbelen. Je denkt: wacht even, iedereen is aan het werk!”
Van Veen zat 21 jaar in de directie van Jumbo (meer dan 100.000 werknemers, omzet meer dan 10 miljard euro), op die pauze van een paar maanden in 2022 na. Oprichtersfamilie Van Eerd haalde hem binnen, van zuivelconcern Campina, toen de keten nog een hemelbestormende nieuwkomer was in het Nederlandse supermarktlandschap. Hij was achttien jaar financieel topman, en nauw betrokken bij de groeispurt van de keten. Van Veen, een kundige onderhandelaar, speelde een cruciale rol bij de overnames van C1000 en Super de Boer.
In 2022 vertrok hij, om het rustiger aan te doen. Maar al gauw was hij terug, dit keer op de hoogste positie. Topman Frits van Eerd, die in 2002 de leiding overnam van zijn vader en Jumbo-grondlegger Karel van Eerd, was gearresteerd op verdenking van witwassen. Zijn twee zussen, Monique en Colette (die laatste is nu voorzitter van de raad van commissarissen), wilden de hoogste baan niet. Niemand leek er klaar voor behalve Van Veen – het ‘vierde kind’, zoals mater familias Kitty van Eerd hem noemt.
Tweeënhalf jaar leidde Van Veen Jumbo, dat volledig in handen is van de familie Van Eerd. Bij zijn aantreden zat de keten in de problemen: het marktaandeel slonk, klanten zagen de tweede supermarktketen (na Albert Heijn) niet meer als de goedkoopste. Een uitbreiding naar België verliep stroef, de financiële resultaten stonden onder druk.
Van Veen schrapte de sportsponsoring, ging een internationale inkoopsamenwerking aan en gaf de winkels een make-over. Op het hoofdkantoor in Veghel verdwenen 350 banen, bijna een kwart van het totaal.
De verwachting was dat hij nog een tijd zou aanblijven, tot hij afgelopen januari bekendmaakte op 1 april te stoppen. Dat voelde als een „logisch moment”, aldus het persbericht. In de supermarktwereld leidde het tot opgetrokken wenkbrauwen, niet het minst onder zelfstandige Jumbo-ondernemers. De resultaten zijn niet terug op het oude niveau, Jumbo is nog kwetsbaar. In de vakpers verschenen berichten over een „vertrouwensbreuk” met de eigenaarsfamilie.
Daar moet Van Veen niets van hebben, zegt hij. „In 2022 hebben we afgesproken dat ik dit zou doen zolang het nodig was om Jumbo in rustiger vaarwater te krijgen. Toen waren er echt existentiële zorgen: hoe verder zonder een Van Eerd aan het roer? Blijven we uit de rode cijfers en gaan we het redden als zelfstandig familiebedrijf? Die zorgen zijn allemaal voorbij, en nu maak ik ruimte voor nieuw leiderschap.”
Dat leiderschap is er nog niet.
„Ik ben niet de enige leider van Jumbo geweest. We hebben een mooi team. En ik denk dat we met Tom Heidman [ex-C1000] een hele goede interim-opvolger hebben. Een man die heel ervaren is in de retail.”
Wilde u niet wachten tot er een opvolger klaarstond?
Van Veen denkt even na. „Ik geloof niet zo in kroonprinsen. Ik heb dat te vaak mis zien gaan. Als je zegt: hij of zij gaat het worden – meestal gebeurt er dan iets onderweg. Het creëert ook een enorme druk.”
Ik geloof niet zo in kroonprinsen, ik heb dat vaak mis zien gaan. Het creëert ook enorme druk
Van Veen maakte er geen geheim van dat werken in een familiebedrijf soms complex was. Zijn aantreden aan de top, als eerste niet-familielid, betekende voor de familie Van Eerd een „loslaatproces”. Het scheelde dat hij ze goed kende, zei hij in 2023 tegen NRC, hij kon veel „aanvoelen”. „Soms kun je 50 miljoen investeren en hoor je niks. Maar een dag later breek je met een kleine leverancier en is het ruzie, omdat de familie er al jaren een hechte band mee heeft.”
Op Van Veens afscheidsfeest, enkele dagen na het interview op het hoofdkantoor, zegt ook Colette in haar speech dat het de laatste periode af en toe „schuurde”. „Maar we kwamen er altijd uit.” Ze vergelijkt Van Veen met alle stukken van het schaakbord: de stabiele toren, het paard dat over hindernissen heen springt, de koning, toen hij bestuursvoorzitter werd.
In zijn eigen speech zegt Van Veen dat hij en Colette allebei plots rollen kregen die ze niet gewend waren. „We dachten het wat rustiger aan te gaan doen en toen gooide je broer roet in het eten.” Frits is zelf niet bij het afscheid. „Dat snap ik heel goed”, zegt Van Veen. „Hij is nog niet in de fase dat hij op openbare gelegenheden aanwezig wil zijn, maar mijn relatie met hem zal altijd blijven.”
De familie geeft Van Veen als cadeau een gigantisch schaakbord voor in de tuin. „Ton houdt van spelletjes en winnen, zakelijk en privé”, zegt Colette.
U zei destijds: de verhouding tussen familie en bestuur moet formeler, want uw opvolger zal ze minder goed kennen. Is dat voldoende gebeurd?
„Nou, er was altijd al een familiestatuut. Het ligt nu ook in een convenant vast wat de verantwoordelijkheden zijn van de familie als betrokken aandeelhouders, van de directie en van de commissarissen. Dus dat is allemaal goed beschreven.
„Verder blijft het een mensenbusiness. We zijn allemaal ontzettend begaan met Jumbo. En natuurlijk is een nieuwe rol soms wennen voor de familie. Dat is logisch, het is hun levenswerk, hun bezieling. Jumbo is ook geen louter rationele winkelformule, geen rationeel bedrijf.”
U was met name close met Karel en Frits. Werd het anders toen zij weg waren?
„De dynamiek verandert. Kijk, in een familiebedrijf is de pater familias ontzettend belangrijk. Die dwingt respect af en naar hem wordt goed geluisterd. We wisten dat er een moment aan zat te komen dat Karel zou verdwijnen. Frits was zijn opvolger en nadrukkelijk de ceo. Als ze dan in korte tijd allebei verdwijnen, legt dat een enorme druk op degenen die er nog wel zijn. Ik vind het heel dapper wat Colette heeft gedaan, president-commissaris worden. Monique is misschien wat minder zichtbaar, maar die neemt ook echt haar verantwoordelijkheid. Maar je bent wel een paar sterkhouders kwijt, zouden ze in de voetballerij zeggen.”
De eerste buitenstaander die een familiebedrijf leidt, krijgt het vaak lastig. Speelt dat mee bij uw vertrek?
„Kijk, de overdracht van een familiebedrijf is een zorgvuldig proces, of het nou een generatiewisseling is binnen de familie of een overdracht naar mensen van buiten. Dat is bij ons in een stroomversnelling gekomen doordat met Frits iets is gebeurd wat niemand had voorzien. We werden allemaal in één keer geconfronteerd met een nieuwe situatie. Dat gaat met wat turbulentie.
„Ik denk dat we het met elkaar best goed gedaan hebben. We waren echt in een soort perfect storm terechtgekomen. Dan zoeken naar een nieuw governancemodel vereist lenigheid van alle betrokkenen. Ik kan daarvoor naar de familie alleen maar complimenten uitspreken, dat meen ik oprecht – hoe we bij elkaar zijn gebleven. Sterker, we hebben elkaar versterkt, denk ik.”
Het is voor de buitenwereld wel opvallend dat ook twee belangrijke commissarissen vertrekken, Wilco Jiskoot en Antony Burgmans. Er zijn veel open posten.
„Ja, zo gaan die dingen soms. En ik denk in alle eerlijkheid: als de situatie met Frits er niet was geweest, dan waren ze misschien al eerder weggeweest. Zij hebben er nog een aantal jaren aan toegevoegd.”
Maar er zijn nog geen opvolgers.
„Nee, dat proces loopt. Het is een mooi commissariaat, dus daar zullen ze wel goede mensen voor kunnen vinden.”
Van Veen vertelde Kitty van Eerd, weduwe van oprichter Karel, bij haar thuis over zijn besluit. „Dat was een van de moeilijkste dingen.” Hij ging met Colette op bezoek, Kitty refereerde eraan dat ze Van Veen decennia terug op precies dezelfde plek ontmoette. „Ze zei: daar zat Karel, daar zat jij. Ik weet niet of het bankstel nog hetzelfde is, maar de opstelling in ieder geval wel.”
Bij die eerste ontmoeting met de ondernemersfamilie klikte het meteen, zegt Van Veen. „Vanaf minuut één was ik gegrepen door hun ondernemerschap. De formule stond, ze waren er klaar voor sneller te gaan groeien.”
Van Veen klapt zijn notitieboek open en tekent met een gele Jumbo-pen een steeds steiler oplopende curve. „Kijk, als je nu terugblikt, dan ging het zo: het begon met telkens een winkeltje erbij, tot er in 2004 vijftig winkels waren.” Dat was de periode waarin Van Veen begon. Talloze forse overnames volgden: driehonderd winkels van Super de Boer erbij in 2009, vierhonderd van C1000 in 2011, daarna nog Emté – „een jongensboek”, zeg maar. „Toen ging het heel hard. Die fase is wel de mooiste geweest.”
Daarna kwam de „volwassenheid”, zegt Van Veen. „Dan moet je gaan nadenken: oké, wat wordt de volgende fase? Als je niet uitkijkt, gebeurt er dit.” Met zijn pen tekent hij een duikbeweging. „Zeker bij familiebedrijven, als iemand te lang blijft zitten. Je moet een keer wisselen van leiderschap. Ruimte maken voor iemand die misschien zo’n volgende curve kan maken. Als je er te lang zit, ga je dingen afschieten omdat ze eerder niet hebben gewerkt. Dat geldt ook voor mij.
Als je te lang in deze positie zit, ga je dingen afschieten omdat ze eerder niet hebben gewerkt. Dat geldt ook voor mij
„Op een gegeven moment moet je het loslaten. Natuurlijk is het meer dan een zakelijke relatie die we nu beëindigen, er zit ook een emotionele kant aan. Het is gelukkig een echtscheiding geworden, geen vechtscheiding.”
Een financieel topman opereert wat meer in de luwte. Bestuursvoorzitter is een publieke rol, en dat vond Van Veen lastig. „Je wordt vaak herkend, mensen willen iets van je. Vinden iets. Van Jumbo, van supermarkten, van allerlei maatschappelijke thema’s waar je als supermarkt mee te maken hebt. Ook als je langs het voetbalveld of het hockeyveld naar je kinderen staat te kijken.”
U heeft eens gezegd: ik doe dit werk niet primair omdat ik het leuk vind.
„Nou ja, leuk…” Lange stilte. „Ceo zijn in deze tijd is niet per se leuk. Het is ook niet onaantrekkelijk of een lijdensweg, het is wel móói. Je kunt een rol van betekenis spelen. Dat begint al in je directieteam, door mensen te stimuleren iets te doen en hen tegelijkertijd de veiligheid te geven een fout te mogen maken. Maar iedereen vindt iets van je, en mensen weten je ook te vinden.”
Hoe bedoelt u?
„Je kunt heel direct worden aangesproken. En dat is wel eens wat verder gegaan. Ik heb ook echt wel bedreigingen gehad.”
Volgens Van Veen ging het om berichten die „niet zo fijn waren” om te lezen, maar hij wil niet vertellen hoe concreet dit was.
Als topman zag hij de nadelen van Jumbo’s ‘frietzakmodel’. „De mensen in het veld zijn het allerbelangrijkst, die staan bovenaan. En waar de directie normaal gesproken bovenaan staat, zitten wij bij Jumbo onderin de zak met de korstjes, het zout en misschien nog een klodder mayonaise die je dan mag opruimen. Daar krijg je veel gedoe, twee managers die even niet met elkaar door een deur kunnen en jij mag het oplossen. Corvee noem ik dat maar.”
Voor een volgende functie kijkt Van Veen weer nadrukkelijk naar de luwte. „Commissariaten, adviseurschappen, ondernemen, misschien ergens een interim-job. Of het stimuleren van ondernemerschap in eigen land, of in het buitenland. Met microkredieten bijvoorbeeld, daar wil ik best wat tijd en middelen aan besteden.”
De plannen zijn nog vaag, eerst wil hij meer tijd doorbrengen met familie en vrienden. Binnenkort gaat hij voor het eerst naar Paaspop met zijn vier kinderen, er staat een vakantie naar Japan op de planning. „Ik heb achterstallig onderhoud. Mijn kinderen zeggen wel eens: pap, je bent een fantastische vader, maar we hebben natuurlijk niet zo heel veel aan je gehad.”
Op veel vakanties was Van Veen alsnog aan het werk. Op Bali stuurde hij de kapitein van een boot bij zodat hij wel bereik bleef houden. „Soms denk ik: zou ik dat nu anders doen? Misschien toch wel. Maar op het moment dat je in die flow zit, welke alternatieven heb je dan? Toen wij midden in die overnames zaten… dan ga je niet opeens zeggen: nou, ik ga drie of vier dagen werken. In 2022 ging ik het wel wat rustiger aan doen, maar toen kwam dit op mijn pad.”
U had toch nee tegen de hoogste baan kunnen zeggen?
„Theoretisch had dat gekund. Maar er moest iemand opstaan die zich niet eerst hoefde voor te stellen. Ik was vicevoorzitter van de rvc, en ik werd er ook door collega-commissarissen fijntjes op gewezen: Ton, je hebt als commissaris ook een verantwoordelijkheid. Je zit er ook voor de continuïteit van het bedrijf. Als je in de positie bent, lichamelijk en geestelijk, en je doet het niet….”
Van Veen bespeurt in de maatschappij juist een groeiend gebrek aan mensen die verantwoordelijkheid nemen. „Je ziet een tendens van steeds meer gemakzucht. In de detailhandel willen klanten steeds meer alles thuis geleverd krijgen. Als ze een keer opbellen, willen ze niet lang in de wachtrij staan, het moet allemaal snel. Maar daar heb je medewerkers voor nodig. Waar halen we die vandaan? ‘Gaat u zelf misschien ook een dagje meer werken? – Nee, ik ga een dagje minder werken.’ Dus we schuiven allemaal op naar de rol van consument, in plaats iets bij te dragen. Maar ergens houdt de maakbaarheid van onze samenleving op.”
U was recent nog op ‘inspiratiereis’ naar China.
„Daar is dat echt anders. Het is een ontzettend leergierige bevolking, en er zit een enorme collectiviteitszin in. Mensen hebben vijf vakantiedagen per jaar. Er is een arbeidsethos van jewelste. Een van de directeuren die ik sprak, zei: wij zitten nog heel dicht op een verleden van armoede. Hebben we nog eten? Redden we het nog? Daar zit een verantwoordelijkheidsgevoel in! Leren, implementeren, het gaat erop en erover. Als je het hebt over wat ik nu wil gaan doen… dat mag misschien best wat internationaler.”
