Supermarkten verliezen nog altijd geld aan bezorging. Waarom is dat? En gaat het ooit veranderen?

Ernst Koot (69) is te jong om zich te herinneren hoe het ooit ging. De supermarkteigenaar uit Abcoude was zeven toen de houten bakken vol levensmiddelen uit de winkel van zijn ouders verdwenen en plaatsmaakten voor verpakkingen. De tijd dat kruideniers rijst, meel en suiker nog op verzoek in papieren zakken schepten en afwogen, kent hij alleen nog van foto’s.

Op zijn kleine kantoor, boven de Plus-winkel in dorp onder Amsterdam, legt Koot een stapeltje van die zwart-witafdrukken op tafel. Hij wijst naar een foto van een echtpaar achter een toonbank tjokvol levensmiddelen. „Dit zijn mijn vader en moeder, in Amsterdam nog.” Op een kast in het kantoor staat nog zo’n houten bak, uit de eerste winkel van zijn ouders.

Ernst Koot in zijn supermarkt.

Een volgende foto toont het type winkel dat Koot zijn hele leven al kent. Hij is maar een paar jaar later gemaakt, vlak voor de verhuizing naar Abcoude. Het beeld toont een winkelpui vol potten en flessen. Door de deur is een klant zichtbaar, met een halfgevuld winkelmandje: het begin van zelfbediening. Alleen de delicatessen, zoals worsten en kazen, bleven zijn ouders op verzoek snijden.

Zelfbediening was een revolutie, weet de winkeleigenaar. Doordat de klant het werk van de winkelier overnam, ging boodschappen doen een stuk vlotter. Winkels konden meer klanten tegelijk helpen. Voor veel eigenaren, zo ook Jan en Rie Koot, was dat reden hun winkelruimte te vergroten. Daarmee kwam er plek voor een groter assortiment en minder gangbare producten: kaas uit Frankrijk, wijn uit Italië.

Foto’s: Privéarchief van Ernst Koot

Bijna tachtig jaar geleden ging in Nederland de eerste zelfbedieningswinkel open, en het concept domineert nog steeds. De traditionele supermarkt kreeg er het laatste decennium volop concurrenten bij – van internetkruideniers tot flitsbezorgers – maar niemand is er tot nog toe in geslaagd een verkoopmodel op te zetten dat béter rendeert.

Daarmee is de levensmiddelensector uniek in de detailhandel. Waar internetverkopers in andere sectoren, zoals schoenen, speelgoed of huishoudelijke apparatuur, vaak veel efficiënter zijn dan hun fysieke rivalen, geldt in de boodschappen het omgekeerde: bezorgen is geld verliezen. Waarom is dat? En gaat het ooit veranderen?

Tomaten wegen

Met een kar vol mandjes benen ze door de gangpaden, op weg naar de muesli, courgette, cola. Op hun arm vertelt een computertje welke producten ze moeten pakken en waar in het schap die liggen. Zo sprokkelen ‘orderpickers’ dag in, dag uit boodschappenlijstjes bijeen, soms van meer dan tien klanten tegelijkertijd.

Of het nu gaat om Albert Heijn, Jumbo, Picnic of buitenlandse ketens, dit is hoe boodschappen bezorgen er aan de achterkant nog grotendeels uitziet. Inpakken gebeurt in hallen vol lange rijen stellingkasten, verdeeld over drie temperatuurzones. Van daaruit rijden chauffeurs in busjes of wagentjes de goederen naar de juiste voordeur.

Kort samengevat is dit wat bezorgen verlieslatend maakt, zegt Coen de Vuijst. Hij staat als bedrijfsadviseur van het internationale advieskantoor Oliver Wyman veel consumenten- en winkelbedrijven bij. De kruidenier heeft ooit veel van zijn taken aan de consument overgedragen, de boodschappenbezorger neemt dat werk nu terug, zegt De Vuijst. „Tot het wegen van de tomaten aan toe.”

Daarin zit volgens hem hét grote verschil met andere winkelbedrijven. Die hadden een relatief duur kanaal met veel dienstverlening, en kregen er op internet een goedkoper „onbediend” kanaal bij. „Maar in de boodschappen gebeurt het tegenovergestelde: bedrijven voegen service toe en vragen er niets of heel weinig voor. Rara, waarom werkt dat niet?”

De Vuijst ziet nog een ander verschil. „In veel sectoren, zoals elektronica, vervoer je veel waarde per kubieke meter.” Een volle bezorgauto vervoert daar veel omzet, waardoor de leveringskosten beter te dragen zijn. „Maar bezorg je een pak wc-papier, dan is dat vooral lucht.” Daar komt bij dat boodschappen soms gekoeld of bevroren geleverd worden. „Dat alles maakt het een ongelofelijk lastig spel om winstgevend te krijgen.”

Tim Hehenkamp, directeur online bij Jumbo, kent geen voorbeelden van aanbieders die nu al verdienen op boodschappenbezorging. „We werken ook met heel complexe goederen: vers, houdbaar. Je krijgt met derving te maken. Hoe hoog de moeilijkheidsgraad in dit vak is, zie je internationaal. In de Verenigde Staten is Amazon héél dominant in de detailhandel, maar niet in óns soort detailhandel.”

Het duurste deel is nochtans niet het verzamelen, maar het uitrijden van de goederen naar klanten. ‘The last mile’, heet dat in logistiek jargon. Het vraagt om bezorgers, busjes, brandstof. En consumenten willen liefst een zo nauwkeurig mogelijke bezorgtijd, weet formulemanager Rober Delver van Plus, waar de winkeliers zelf aan huis bezorgen. Alleen: hoe meer tijdvakken, hoe groter het risico dat bezorgers „in één dag drie keer door dezelfde straat rijden”.

Supermarktreus Ahold Delhaize, het moederbedrijf van Albert Heijn, heeft als een van de weinige bedrijven openlijk een doelstelling voor de winstgevendheid van de internetverkoop. Het concern wilde uiterlijk 2025 verdienen op bezorging, kondigde Ahold drie jaar geleden aan. Dat is overigens een doel voor de hele groep, inclusief webwinkel bol, die al flink winstgevend is – vorig jaar 150 miljoen euro voor belasting – en het gemiddelde dus flink optrekt.

Vorige maand moest Ahold niettemin op die belofte terugkomen. Het bedrijf had de groei van de sector overschat, zo legde financieel topvrouw Jolanda Poots-Bijl investeerders uit. „Het duurt iets langer: in onze huidige plannen mikken we op 2027.”

Trouwe klanten

De oplossing is akelig simpel. „We zouden gewoon 10, 15 euro moeten rekenen voor bezorging”, aldus Delver van Plus. Bij een dergelijke prijs zouden de kosten voor inpakken en bezorgen ongeveer gedekt zijn. Tegelijkertijd is het misschien ook wel de minst haalbare optie. „Want het werkt alleen als we het allemáál doen.”

In de werkelijkheid beconcurreren verkopers elkaar juist met bezorging. En zou de klant waarschijnlijk afhaken als hij de volledige rekening gepresenteerd kreeg. De meeste aanbieders leveren nu al voor een paar euro, al neemt dat tarief toe op drukke tijdstippen. Sommige vragen ook een vaste prijs: bij Plus is het 6 euro, bij Picnic gratis. Wel moeten klanten dan voor een bepaald minimumbedrag bestellen.

We zouden gewoon 10, 15 euro moeten rekenen voor bezorging

Ondanks die verliezen willen supermarkten hun online klanten allerminst kwijt. Want het zijn consumenten die óók in de winkel komen, zegt Plus-manager Delver. „Als Ernst morgen zou stoppen met onlineverkoop, dan zeggen ze niet: nou, vervelend, dan gaan we wel naar zijn winkel. Nee, dan gaan ze bij een ander kijken voor online boodschappen. En dat verkleint de stap om ook naar die fysieke winkel te gaan.”

Het omgekeerde geldt eveneens, zegt Hehenkamp van Jumbo. Klanten die online én in de winkel komen, hebben een „hechtere band” met de Brabantse keten, zijn trouwer en geven meer geld uit. „Daar zit voor ons de aantrekkelijkheid.” Ahold merkt dat ook, zei topman Frans Muller onlangs op de investeerdersdag. Wie via beide kanalen bij het concern winkelt, besteedt 1,5 tot 3 keer zo veel als gemiddeld.

Het maakt dat ze bij Albert Heijn en Jumbo niet zozeer kijken naar de winstgevendheid van de online-activiteiten op zichzelf, zolang de combinatie van online en winkel maar geld oplevert. „We merken dat bij klanten behoefte is aan bezorging, dus dat willen we aanbieden”, aldus Hehenkamp. „Maar in de meeste gevallen is dat als aanvulling op de winkel. We zien het echt als totaalspel.”

Zelfbediening was een revolutie, weet winkeleigenaar Ernst Koot.

Foto’s: Saskia van den Boom

Ook voor Plus is het een „optelsom”, zegt Rober Delver. Bezorgen is een middel dat geld kost, maar klanten oplevert, een beetje zoals aanbiedingen. „Ernst heeft hier vandaag ook producten in zijn winkel die hij onder de kostprijs verkoopt. Maar in de optelsom verdienen we geld. Dat is hoe we kijken naar dit model: zolang het goed in evenwicht is, werkt het.”

Dat wil overigens niet zeggen dat aanbieders de verliezen simpelweg accepteren, zonder er iets aan te veranderen. Want de verwachting is dat de online verkoop van boodschappen – nu 8 procent van het totaal – de komende jaren verder groeit. Dan loont het om die „vaardigheid nu al in de vingers te krijgen”, zegt Hehenkamp. Achter de schermen zijn Jumbo en andere ketens doorlopend bezig het bezorgproces te stroomlijnen, vooral op het gebied van verzamelen en bezorgen.

Zonder botsen

Precies tegelijk komen de rechthoekige kratten tot stilstand. Op de lopende band rechts een grijs exemplaar, gevuld met zakken chips. Aan de linkerkant een rode, met daarin drie plastic tasjes halfvol met boodschappen. Een scherm geeft de orderpicker instructies: één zak in het linkertasje. Hij plaatst het product, drukt op een knop en de kratjes zoeven weer weg.

‘Goods to man’, noemen ze dit bij internetsupermarkt Picnic. Waar in de meeste inpakcentra het personeel langs de boodschappen loopt, komen hier de producten naar de werknemer. Dat maakt het proces van bestellingen verzamelen een stuk efficiënter. Inpakken van een product kost hooguit een paar seconden, waarna de volgende kratjes zich automatisch aandienen.

Het systeem is een van de vernieuwingen in het gerobotiseerde distributiecentrum dat Picnic twee jaar geleden in Utrecht opende. Onlangs ging in Dordrecht nog zo’n hal open, en in het Duitse Oberhausen volgt binnenkort de derde. In Utrecht ligt opgeteld voor 17 kilometer aan transportbanden en is plaats voor 250.000 kratten voor klanten of producten.

Voor het grootste deel is het proces er geautomatiseerd, zegt mede-oprichter Joris Beckers tijdens een rondleiding. De goederen worden na binnenkomst aan de achterkant van de hal in het geautomatiseerde opslagsysteem gestald en de software haalt ze precies op het juiste moment naar het juiste inpakstation, veel nauwkeuriger dan mensen ooit zouden kunnen. „De uitdaging is om die kratjes zo hard mogelijk over het circuit te sturen zonder botsen.”

We zien onszelf eerder als een computer op wielen

Boodschappen bezorgen is voor Picnic geen logistieke uitdaging, zegt Beckers, maar een digitale. „We zien onszelf eerder als een computer op wielen.” Elke dag berekenen de zelfontwikkelde systemen van het bedrijf opnieuw het ideale inpakschema. Welk krat moet wanneer waar zijn? Moet het boven of onder in de bezorgwagen? Welke boodschappen moeten, omdat ze kwetsbaar zijn, als laatste in de tasjes?

Door dit centrum kunnen de orderpickers hier per uur gemiddeld tweehonderd producten inpakken, zegt Beckers. Dat is grofweg twee keer zo veel als in centra waar de inpakkers naar de goederen lopen. En vier keer zo efficiënt als de flitsbezorger. Picnic loopt daar in Nederland mee voorop: Albert Heijn heeft onlangs zijn eerste geautomatiseerde centrum geopend, Jumbo verzamelt alle bestellingen nog met de hand.

Toch is zelfs hier aan efficiëntie te winnen. Door nog slimmer te rekenen is 220 boodschappen per uur volgens Beckers op termijn ook haalbaar. Maar de grootste winst ligt in de gebieden waar Picnic zelf nog op de ‘oude’ manier inpakt: zo’n 70 procent van alle orders. De komende jaren wil het bedrijf ook z’n andere Nederlandse inpakcentra automatiseren.

Het negen jaar oude bedrijf heeft niet alles in eigen hand, zegt Michiel Muller, een van de andere oprichters. Zo versturen veel fabrikanten hun producten nog in dozen of plastic. Een flinke groep werknemers is de hele dag bezig binnengekomen goederen uit te pakken. Muller houdt een doos met blikken omhoog. „Voor in de winkelschappen is dit handig, maar wij zouden liever gewoon een kist of pallet met vijftig of honderd stuks krijgen. Dat scheelt veel werk en verpakkingsmateriaal.”

Het enige wat machines voorlopig níét beter kunnen: het inpakken zelf. Een robotarm zou dat in theorie kunnen, zegt Beckers, maar is lang niet zo snel als een mens. „Het vastpakken is nog niet eens zo moeilijk. Maar als je iets in een tasje zet en het dreigt om te vallen, dan heeft een mens meteen door: dit werkt niet, opnieuw proberen. Een robot nog niet.”

Melkboer of taxi?

Rijden, parkeren, tillen – gemiddeld kost het de chauffeurs van Jumbo zo’n twintig minuten. Of beter gezegd: per uur leveren ze doorgaans drie bestellingen aan de voordeur. Samen met de inpaksnelheid is dat voor internetsupermarkten een van de belangrijkste graadmeters voor efficiëntie. Hoe meer ‘drops’, hoe lager de kosten per bezorging.

Tegelijkertijd is geen enkele bezorging hetzelfde, zegt online-directeur Tim Hehenkamp. Bij een bezorging in het buitengebied is de rijtijd nu eenmaal langer dan in de stad, waar klanten vaak dicht op elkaar wonen. Bij flats lopen koeriers langer dan bij rijtjeshuizen. En zakelijke klanten, zoals kinderdagverblijven, bestellen soms een hele bus vol. Veel tijd voor één drop, maar ook veel omzet. En verzamelen is dan juist heel overzichtelijk.

Kortom: hoe efficiënt aanbieders kunnen bezorgen, is voor een flink deel afhankelijk van de klanten die ze aannemen, en het soort producten dat ze leveren. Bij Jumbo kan 95 procent van de Nederlanders inmiddels bestellen, ongeveer net zo veel als bij Albert Heijn. Hehenkamp: „We zijn een landelijke speler, dus we willen dit landelijk aanbieden, ook in gebieden die minder bevolkt zijn.”

De keten verschilt daarin van bijvoorbeeld Picnic, dat in ongeveer 70 procent van de Nederlandse plaatsen bezorgt – vooral stedelijk gebied en dorpen die daar pal naast liggen. Daardoor kan het bedrijf naar eigen zeggen veel meer bestellingen bezorgen dan welke concurrent dan ook, zegt mede-oprichter Joris Beckers. Het gemiddelde in Nederland is ruim zes leveringen per uur.

Er zijn meer keuzes die het bedrijf zo effectief maken, zegt Beckers. Zo heeft Picnic ervoor gekozen geen kratjes bier te bezorgen. „Daar zit echt wel handel in, alleen het is erg lastig: ze zijn groot, zwaar, en er zit weinig marge op, want ze zijn altijd wel ergens in de aanbieding.” Daarnaast verkoopt Picnic alleen op bestelling, waardoor het pas inkoopt zodra de orders voor de volgende dag binnen zijn. Daardoor heeft het weinig te maken met bederf.

Maar, misschien wel het meest ingrijpend: de keuze voor het bezorgmodel. Zo rijdt Picnic het „melkboerrondje”, zegt Beckers. Klanten kunnen elke dag kiezen uit twee tijdvakken voor bezorging, de computer berekent vervolgens elke dag opnieuw de snelste rijroutes.

„Als dinsdag drie uur niet uitkomt, kun je dus niet zeggen: doe maar vier uur”, zegt Beckers. Zo wil Picnic voorkomen dat het van de ene straat naar een heel andere wijk en weer terug naar die ene straat moet. „Dat is veel inefficiënter”, aldus Beckers.

De meeste concurrenten, waaronder Albert Heijn en Jumbo, kiezen juist wel voor dat zogeheten ‘taxirondje’. Jumbo verkiest daarmee service boven zuinigheid, zegt directeur Hehenkamp. „We willen de klant de keuze laten voor het gewenste moment en bieden daarom veel bezorgmomenten per dag aan.”

Toch probeert de keten ook binnen dat model zo efficiënt mogelijk te werken, zegt Hehenkamp. Door klanten te verleiden toch voor een breder tijdvak te kiezen, of voor momenten die goed in routes passen. Dat kan door voor praktische tijdstippen lagere bezorgkosten te vragen dan voor onpraktische. „En we adviseren ook: wilt u duurzamer bezorgen, kies dan hiervoor. We merken dat klanten dat dan ook vaker doen.”

Plus, de vierde supermarkt van Nederland, kiest voor nog weer een ander model. De keten verzamelt internetbestellingen niet in aparte distributiecentra, zoals de concurrentie, maar vanuit de eigen winkels. In feite niet anders dan hoe zijn ouders als kruidenier ooit aan huis kwamen, zegt ondernemer Ernst Koot uit Abcoude. Alleen komt er nu veel meer techniek bij kijken: medewerkers lopen door de gangpaden en zien op een computer precies waar ze moeten stoppen om producten te pakken.

Het verschil met andere aanbieders is dat de winkelier nooit ver hoeft te rijden: de bezorging beperkt zich tot een bepaald gebied rond de winkel. Dat scheelt behoorlijk in de kosten van bezorging, zegt formulemanager Delver. En het past goed bij het lokale karakter van Plus, waar winkeliers veel regionale producten verkopen, vult Koot aan. „We hebben hier melk uit Ouderkerk, kaas uit de streek. Dat zou nooit kunnen als je bezorging centraal regelt.”

De weg naar winst

Onder de streep zijn de verliezen kolossaal. In de laatst gepubliceerde jaarrekening, over 2022, kwam Picnic netto 208 miljoen euro tekort, op een omzet van 918 miljoen. Maar wie de cijfers verder uitpluist, ziet dat in dat jaar op de eerste plekken heel voorzichtig groene sprietjes uit de grond komen. De eerste tekenen van winstgevendheid?

Die grote verliezen zijn een keuze, zegt Beckers. Picnic wil een compleet eigen infrastructuur voor boodschappenbezorging opzetten. Niet alleen groeien in Nederland, maar ook in België, Duitsland en Noord-Frankrijk en Parijs. De bouw van gerobotiseerde inpakcentra kost kapitalen, net als de aanschaf van elektrische bezorgautootjes, de overslagcentra en personeel. Bezorgen kost eerst geld, voordat het iets oplevert.

Maar áls dat netwerk eenmaal staat en de machine begint te draaien, dan is er meteen zicht op winst, zegt Beckers. In Nederland heeft Picnic sinds enkele maanden een positief bedrijfsresultaat: tussen de 1 en 2 euro op een tas met 100 euro boodschappen. Dat is overigens voor afdracht van belasting en afschrijvingen. Door nog meer klanten aan te trekken, het inpakken verder te automatiseren en nog efficiënter te bezorgen, kan dat bedrag oplopen tot 5 tot 7 euro, verwacht Beckers.

Picnic is niet de enige die gelooft in winstgevend bezorgen. Ook Ahold wil dat, binnen drie jaar. Maar dat doel is zogezegd voor de hele groep. Aparte doelstellingen voor alleen boodschappen bezorgen heeft, of communiceert, de Zaanse supermarktreus niet.

Jumbo heeft geen jaartal voor winstgevendheid, zegt Hehenkamp. „Wel zijn we elke dag bezig het beter te krijgen, maar we hebben ook echt nog wel een lange weg te gaan.” Zo kijkt de keten naar vlotter inpakken en sneller uitrijden. De verwachte groei van de sector gaat daarbij helpen, denkt Hehenkamp: meer klanten op een kleine oppervlakte scheelt rijtijd.

Tegelijkertijd heeft hij ook twijfels of dat genoeg wordt om rendabel te zijn. Want het grote probleem, waar volgens hem nog niemand de oplossing voor heeft, is dat aanbieders niet voor bezorgen vragen wat het ze kost. „Je neemt zo veel handelingen van de klant over. Op dit moment is het niet zo dat die kosten een-op-een worden doorberekend.”

Door verbeteringen zal de winstgevendheid van bezorging meer naar het niveau van de fysieke winkel bewegen, denkt Hehenkamp. Maar hij ziet online voorlopig niet béter renderen dan de fysieke tegenhanger. Het resultaat van Jumbo (voor belasting en afschrijvingen) was vorig jaar ruim 6 euro op 100 euro boodschappen. Bij Ahold is dat ruim 8 euro. Het is ook niet gek dat boodschappenbezorging nog ver van dat soort niveaus is, zegt hij. „We doen dit nu tien jaar. Hoelang bestaat de fysieke supermarkt al niet?”

Bovendien blijft ook de bijna tachtig jaar oude zelfbedieningswinkel zich ontwikkelen, zegt Plus-ondernemer Koot. In de tijd dat zijn ouders met het model begonnen, sneden ze alle delicatessen nog zelf, maakten ze een praatje met klanten. Nu zijn winkels groter, efficiënter. „Als je geen zin hebt in een praatje, scheur je door de winkel, pak je je boodschappen en ben je weer weg.”

Wie haast heeft, rekent tegenwoordig zelf af. Bij de uitgang in Abcoude staat een hele rits zelfscankassa’s. En ooit gaat dat misschien nog vlotter, denkt formulemanager Rober Delver. Met chips op producten is het al mogelijk om digitaal te herkennen welke producten klanten in hun karretje hebben liggen. Niet iets waar Plus nu al mee bezig is, want het is nog te duur voor boodschappen. „Maar persoonlijk denk ik dat zoiets ooit gaat komen. Dan kan de kassa eruit, loop je met je kar door de winkel en zodra je bij een poortje komt, klik je op je telefoon: betalen.”

Delen





Mail de redactie