De vraag naar zorg groeit hard. Zo hard, dat als we niet bijsturen, in 2040 één op de vier werkenden in de zorg zou moeten werken om aan de vraag te voldoen. En het tekort aan verpleegkundigen, operatie-assistenten en anesthesiemedewerkers leidt nu al tot forse wachtlijsten van patiënten die geopereerd moeten worden.
Dit probleem is al jaren bekend en toch liepen politieke partijen in hun verkiezingsprogramma’s met een grote boog om de onvermijdelijke vraag heen: wat gaan we doen om de zorg toegankelijk te houden?
Dit vraagt om slimme keuzes: welke handelingen gaan we schrappen omdat ze weinig toevoegen? Welke innovaties leiden ertoe dat we met minder mensen meer zorg kunnen leveren? En ook ongemakkelijke keuzes: blijven we wel alle zorg leveren?
Voor diagnostiek, operaties of controles worden keuzes grotendeels vermeden. Iedereen kan nu bijvoorbeeld met de geringste symptomen voor diagnostiek terecht. Maar niet kiezen is in de praktijk de slechtste optie, want in tijden van schaarste leidt dat tot lange wachtlijsten of lagere kwaliteit.
Personeelsschaarste moet keuzes bepalen
Als er al keuzes worden gemaakt in de zorg – wat doen we níet? – dan worden die vooral door geld bepaald. Bij de beoordeling van nieuwe, dure geneesmiddelen houden we rekening met QALY’s, Quality Adjusted Life Years, wat staat voor een extra jaar in goede gezondheid voor de patiënt. Een QALY kent een bepaalde prijs, in Nederland is dat bedrag, sinds 2006, 80.000 euro. Leef je door een nieuw geneesmiddel twee jaar langer in goede gezondheid dan mag dat medicijn dus 160.000 euro kosten.
Maar in de huidige zorg is geld niet zozeer de belemmerende factor, dat is personeel. We moeten keuzes dus laten leiden door de vraag: hoe kunnen we zo veel mogelijk zorg leveren met zo min mogelijk inzet van schaars personeel? Een QALY koppelen aan capaciteit en niet alleen aan euro’s lijkt daarom logischer. Wat kost het mínste aan personeelsinzet om een extra goed jaar aan iemands leven toe te voegen?
Stel: een complexe operatie kost een heel medisch team – chirurg, operatie-assistent, verpleegkundige, anesthesist – een dag, en je maakt daar één patiënt een beetje beter mee. Kun je dan niet beter acht heupoperaties doen, op die dag, met eenzelfde team waardoor acht patiënten weer lopend naar de bakker kunnen?
Een ander voorbeeld; nacontroles, die veel tijd kosten van verpleegkundigen, maar waar je slechts zelden de zorg voor patiënten mee verbetert. Zouden die zorgverleners elders niet meer voor patiënten kunnen betekenen? Zo redeneren geeft een betere richting aan de vraag welke keuzes we moeten maken.
Capaciteit slim inzetten
Hoe de bereikte gezondheidswinst zich verhoudt tot de ingezette fte’s aan personeel noemen we ‘productiviteit’. Een operatie met behulp van een robot duurt bijvoorbeeld een uur langer dan een traditionele handmatige operatie. De operatiekamer en het bijbehorende team van anesthesist, anesthesiemedewerker, operatieassistent en chirurg zijn dus een uur langer bezet dan bij een handmatige operatie. Maar de patiënt ligt daardoor wel een dag minder lang in het ziekenhuis doordat een robot-operatie minder zwaar is. Je kunt dus berekenen wat goedkoper is. Maar ook kijken welk personeel je het minste hebt. Is het de verpleegkundige op de afdeling of zijn het de leden van het operatieteam? Afhankelijk van waar het tekort is, kan je de beste keuze maken.
Productiviteit drukt uit of schaarse capaciteit slim wordt ingezet. Een term die al sinds jaar en dag centraal staat in de bedrijfsvoering van allerlei sectoren. Hoe vreemd is het daarom dat dat begrip in de zorg zo weinig op de radar staat?
Beleid en innovaties worden nu beoordeeld op hun consequenties voor kwaliteit en betaalbaarheid. Maar met personeelskrapte als grootste probleem zou je die aan het rijtje criteria moeten toevoegen: wat zijn de gevolgen van de nieuwe behandeling of beleidskeuze voor het personeel?
In de zorg daalt de productiviteit al jaren
Vreemd is ook dat de productiviteit in de gezondheidszorg al jaren daalt, met twee procent per jaar. Dat betekent dat het steeds minder goed lukt om zorgprofessionals efficiënt in te zetten. We zitten daarmee op het tegenovergestelde spoor van wat hard nodig is.
In bijna alle sectoren stijgt de productiviteit juist, vooral door innovatie. In de industrie, landbouw en dienstensector leerden we slimmer en efficiënter te werken, zodat we als maatschappij aanzienlijk minder werken dan een eeuw geleden, terwijl we aanzienlijk meer produceren. Het gebrek aan productiviteitsgroei in de zorg betekent dat procesinnovatie stroef verloopt. Dat blijkt ook uit een inhoudelijke beschouwing van de werkwijzen in de zorg: ICT-infrastructuur is achtergebleven, moderne principes voor het ontwerpen en organiseren van werkprocessen worden relatief weinig toegepast, innovatieve ideeën vinden moeizaam hun weg naar brede toepassing in het veld, en men stopt niet met handelingen die nauwelijks of zelfs geen gezondheidswinst opleveren.
Voor veel zorgprofessionals is hun werk een roeping. Ze krijgen voldoening uit het zorgen voor mensen. De verkeerde manier om op productiviteit te sturen, is die van targets en andere manieren om professionals aan te sporen om harder te werken. De effectieve manier om met minder mensen meer zorg te leveren, is door slimmer te gaan werken. Werkprocessen stroomlijnen, beter organiseren en zinloos werk en zinloze complexiteit wegnemen. Zodat zorgprofessionals zo min mogelijk worden afgehouden van hun roeping, namelijk zorgen voor patiënten.
