Wie leiding wil geven aan anderen moet eerst leren om leiding te geven aan zichzelf. Het is een populair idee in de managementliteratuur, dat al decennia wordt benadrukt door bekende schrijvers als Peter Drucker en Stephen Covey. Maar wat wordt ermee bedoeld? En wat is goed zelfleiderschap?
Doen, voelen en denken
Managementonderzoekers Charles Manz en Christopher Neck hebben een groot deel van hun loopbaan gewijd aan de studie van ‘self-leadership’. Niet alleen bij managers, maar bij medewerkers op allerlei posities. Volgens hen spelen bij het leidinggeven aan jezelf drie componenten een hoofdrol.
1. Gedragsgerichte strategieën: zoals doelen stellen en het sturen van je eigen gedrag om ze te bereiken.
2. Natuurlijke beloningsstrategieën: waarbij je actief zoekt naar de motiverende aspecten in je dagelijkse werk.
3. Constructieve gedachtenpatronen: zoals het kritisch bevragen van jezelf en het sturen van je eigen denken.
Eenvoudig samengevat: wie effectief leiding wil geven aan zichzelf, moet volgens Manz en Neck de baas zijn over zijn eigen gedrag, zijn eigen gevoel en zijn eigen denken.
Hoe stelden zij dat vast? Ze ondervroegen managers en hun medewerkers en brachten daarbij twee dingen in kaart. Allereerst het vertoonde zelfleiderschap van de managers, volgens de definitie hierboven, van Manz en Neck. Daarnaast keken ze naar het leidinggeven aan anderen, aan de hand van een veelgebruikte indeling van onderzoekers Bernard Bass en Bruce Avolio. Die indeling loopt van passief leidinggeven tot actief investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Deze laatste, actievere vorm van leidinggeven troffen de onderzoekers meer aan bij managers die goed waren in zelfleiderschap.
Gedrag geeft de doorslag
Ander onderzoek laat echter een meer genuanceerd beeld zien. Ronald Brown en Dail Fields deden onderzoek naar de vraag of medewerkers in de praktijk nou echt iets merken van dat zelfleiderschap van hun managers. Daarbij keken ze ook in hoeverre die managers de drie verschillende componenten van zelfleiderschap toepasten.
Volgens Brown en Fields geven gedragsgerichte strategieën de doorslag. Het managen van de eigen gedachten en gevoelens is voor managers zelf misschien wel belangrijk, maar in het leidinggeven aan medewerkers werkt dit niet meetbaar door. Wanneer managers echter vaardig zijn in het sturen van hun eigen gedrag, merken medewerkers daar wél iets van in de praktijk.
Dus?
Kort en goed. Zelfleiderschap is een nuttige vaardigheid voor managers. Maar pas wanneer managers niet alleen leren om de baas te worden over hun eigen gevoelens en gedachten, maar vooral ook over hun eigen gedrag, kan dit een positieve impact hebben op het leidinggeven aan anderen.
Misschien is dat niet zo verrassend. Al een paar duizend jaar verbazen we ons over de kloof tussen onze intenties en ons gedrag. „De geest is wel gewillig, maar het vlees is zwak”, stelt de Bijbel nuchter vast. En managers zijn ook maar gewone mensen.
Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.
„Eigenlijk had ik al in 2023 met pensioen moeten gaan. Maar toen die datum naderde, vroeg mijn teammanager of ik alsjeblieft nog iets langer wilde blijven. Er is namelijk veel werk, en ze wilden me graag houden, denk ik. Dus toen heb ik er vier maanden aan vastgeplakt, daarna nog eens zes maanden en daarna nóg zes maanden. Toen heb ik gezegd: het is echt klaar. Dat was afgelopen december. Nu ben ik drie maanden met pensioen.
„Vanaf december 1999 heb ik als jeugdbeschermer gewerkt, voor verschillende organisaties. Als laatste bij Nidos, in Roermond. Zij bieden begeleiding en voorzieningen aan gevluchte kinderen die alleen hierheen zijn gekomen. Ik hielp bij het regelen van een school, een dokter, een plek in de maatschappij. Maar ook bij de juridische gesprekken met de IND, de bepaling van de voogdij in de rechtszaal. Het hele pakket.
„Tijdens mijn afscheid vertelde mijn teammanager dat ze al mijn verslagen nog eens had gelezen. Het viel haar op dat ik bij kinderen altijd hun pluspunten wist te benoemen. Dat klopt wel, en daar heb ik ook een reden voor. Want hoe kun je het vertrouwen van kinderen of een gezin winnen? Door ze positief te benaderen. Doe je aan voetbal? Dan ben je vast goed! Dat kleed op de vloer ziet er prachtig uit, je hebt een goede smaak. Ben je moslim? Ik ben ook moslim. Althans: ik ben islamitisch opgevoed, niet praktiserend. Maar het gaat om een ingang vinden bij mensen.
„Zelf ben ik ook een vluchteling. In 1992 kwam ik vanuit Afghanistan naar Nederland met mijn vrouw en twee zoons van toen zeven en vier jaar oud. Dus ik weet wat deze mensen meemaken. Het werk heb ik altijd fantastisch gevonden. Natuurlijk krijg je soms zware verhalen te horen, maar stress heb ik er nooit van gehad. Ik weet dat collega’s dat soms anders ervoeren. Die werden verdrietig, hadden stress of kregen zelfs een burn-out. Dat had ik allemaal niet. Ik heb in mijn leven gevaar gelopen door mijn politieke achtergrond. Vergeleken daarbij is werkstress toch een klein probleem.”
Een lenteparadijs
„Afghanistan is een heel groot, heel mooi land. Het heeft woestijnen, heuvels, hoge bergen, rivieren, mooie natuur. Zeker nu in de lente, is Afghanistan echt een paradijs. Maar Afghanistan is ook een arm land helaas. Dat komt door de voortdurende oorlogen. Er zijn zoveel etnische groeperingen, met elk hun eigen taal en cultuur – telkens laait de oorlog weer op. Ook nu weer, met de Taliban aan de macht. De mensen in Afghanistan kunnen niet vrij ademen. Alle vrouwen zitten thuis, ze mogen niet naar school of naar de universiteit.
„Zelf groeide ik op in een best goede tijd, met sport, vrienden en school. Maar ik werd politiek actief en behoorde tot een links georiënteerde partij die tegen de islamitische groeperingen was. Ik ging toespraken houden, organiseerde bijeenkomsten en was daardoor een best bekend figuur. In het vierde jaar van mijn studie ben ik door de regering opgepakt. Acht dagen hebben ze me verhoord, waarvan ik drie dagen heel ernstig ben ge… ehm, ik kan even niet op de juridische term komen. In ieder geval: onmenselijk behandeld. Elke middag en avond, met elektrische apparaten. Gemarteld, dat was de term.
„Drieënhalve maand later ben ik vrijgekomen, omdat toen de Russen Afghanistan binnenvielen en ze alle politiek gevangenen vrijlieten. Maar het is voor mij altijd onveilig gebleven. Door mijn politieke achtergrond, maar ook omdat het land weer in oorlog was. Het omslagpunt kwam toen mijn zoon buiten aan het spelen was. Ik haalde hem naar binnen en net toen we in de gang stonden, kwam er een raket neer precies op de plek waar hij een paar seconden daarvoor had zitten spelen. Toen wist ik: we moeten weg.
„We hadden bedacht naar Duitsland te gaan en reisden via Schiphol. Mijn vrouw was acht maanden zwanger en had veel last van pijn in haar buik. Op het vliegveld zijn we toen meteen heel menselijk geholpen door de vreemdelingenpolitie en een dokter. We zijn naar een asielzoekerscentrum in Nijeveen gebracht, een klein dorp bij Meppel. Daar zag ik hoe aardig iedereen was, hoe vriendelijk. Dat was het enige wat ik wilde: als mens behandeld worden. Dus besloten we om niet verder naar Duitsland te gaan, maar in Nederland te blijven. De ontvangst van asielzoekers is nu heel anders, ik weet het. Daar maak ik me grote zorgen over.”
Nieuwe uitdagingen
„Ik ben met pensioen, maar ik ben niet iemand die stil wil zitten. Dus ik ben bezig om nieuwe uitdagingen te vinden. Vorige week ben ik begonnen als vrijwilliger voor Vluchtelingenwerk, voor tweeënhalve dag per week. Ik wil officieel tolk worden en ik zit in het bestuur van een vereniging van Afghaanse juristen in het buitenland. Ook geef ik onlineles aan meisjes in Afghanistan die door de Taliban niet naar de universiteit mogen om te studeren. Ontspannen doe ik tijdens mijn wekelijkse volleybaltraining. Of ik kijk naar oude Indiase films die ik vroeger zag in de mooie bioscopen van Kabul.
„Ik had mijn gepensioneerde leven willen doorbrengen met mijn vrouw Anisa, maar ze is helaas in 2023 overleden aan kanker. Ze was een wijze vrouw, maatschappelijk actief net als ik. Ze was meer dan veertig jaar mijn partner en de beste moeder voor mijn drie kinderen. Op momenten dat ik soms mijn geduld of hoop verloor, wist zij toch ergens de kracht vandaan te halen om erdoorheen te komen. Ze was het fundament van het gezin. Dat ze er niet meer is, is een groot gemis.
„Mijn jongste zoon komt hier een paar keer per week; hij is muzikant en heeft zijn muziekstudio bij mij aan huis. Mijn andere zoon woont in Schiedam en de middelste zit momenteel met zijn gezin in Australië – hem ga ik waarschijnlijk in mei opzoeken. Het helpt me om bezig te blijven en anderen te helpen. Mijn hart moet niet gesloten blijven, ik moet bieden wat ik te bieden heb.”
„We leven in een VUCA-wereld.” Sinds eind jaren tachtig hoor je militairen, politici en ondernemers dat zeggen. Onze tijd wordt gekenmerkt door Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Wie een strategie wil verzinnen, moet dat doen zonder stabiliteit, zekerheid, eenvoud en eenduidigheid. De laatste weken lijkt dat extra waar. Hoe kun je in deze tijd nog plannen maken als bestuurder of manager?
Toekomstscenario’s
Als alles in beweging is, kun je je eigen houvast creëren met behulp van scenario’s. Een populaire aanpak is de Oxford Scenario Planning Approach (OSPA), ontwikkeld aan de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford. Een ultrakorte samenvatting.
– Bepaal je vraag. Bijvoorbeeld: hoe ziet onze markt eruit over tien jaar?
– Analyseer je omgeving. Welke ontwikkelingen hebben invloed op je bedrijf? Bijvoorbeeld: de relatie tussen de EU en China; de rol van AI.
– Welke van deze ontwikkelingen hebben de meeste impact en zijn het minst voorspelbaar?
– Gebruik deze belangrijke onzekerheden voor het verzinnen van twee tot vier heel verschillende scenario’s. Bijvoorbeeld: AI maakt onze bedrijfstak overbodig. Versus: AI geeft onze bedrijfstak vleugels. Beschrijf de scenario’s op een verhalende manier, in begrijpelijke taal.
– Analyseer de implicaties. Wat zijn de kansen en bedreigingen per scenario?
– Maak plannen. Welke strategische keuzes zijn effectief in meerdere scenario’s?
– Monitor en actualiseer. Blijf de ontwikkelingen in je markt volgen, en herzie zo nodig de scenario’s en je strategie.
Helder én flexibel
„Als je niet in de war bent, dan zit je niet op te letten”, zei de beroemde futuroloog en auteur Bob Johansen tien jaar geleden al. Volgens hem moeten managers de huidige VUCA-wereld te lijf gaan met een combinatie van een heldere visie én wendbaarheid. Johansen stelt: „Je moet heel duidelijk zijn over waar je naartoe wilt, maar heel flexibel in hoe je daar komt.” Vergelijkbaar met wat in het leger Commander’s Intent (CI) heet. Daarbij geef je glashelder aan welke uitkomst je nastreeft, maar gun je medewerkers alle ruimte in het vinden van een weg naar dat doel.
Tegelijk pleit Johansen voor bescheidenheid. Helderheid over je doelen betekent niet dat je alles zeker weet. Als je met nieuwe informatie of nieuwe omstandigheden wordt geconfronteerd, moet je bereid zijn je plannen om te gooien.
Leren en experimenteren
Wie eenmaal heldere doelen heeft geformuleerd, schrijdt voort door middel van kleine, snelle experimenten. Dat is het advies van onderzoekers als Rita Gunther McGrath, van de Columbia Business School in New York.
Experimenteren kan op allerlei manieren. Door verschillende proposities online te plaatsen en te kijken waar klanten op klikken. Door nieuwe diensten en producten in de praktijk te testen. Maar ook door zelf mee te lopen met klanten en van hen te leren.
Hoe dan ook: experimenteer. Niet af en toe, maar doorlopend. In een VUCA-wereld, waarin je kennis en intuïtie van vandaag morgen alweer achterhaald zijn, is leren je belangrijkste bedrijfsproces.
Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.
Als alle neuzen dezelfde kant uit staan, is er veel dat je niet ziet. Verschillende perspectieven, openhartigheid en kritische discussie zijn vaak nodig om tot vernieuwing en verbetering te komen. Hoe organiseer je dat? En hoe spreek je je eerlijk uit zonder de onderlinge relaties te verpesten?
Leiderschap
Wanneer medewerkers zich niet kunnen of durven uitspreken over wat er anders en beter moet, loop je mooie kansen mis en raak je goede mensen kwijt. Het georganiseerd uitdagen van de status quo maakt een organisatie sterker. En het is mooi wanneer leidinggevenden hierin het voortouw nemen. Dat begint met het uitleggen van het belang van meningsverschillen. Teamleden zullen moeten accepteren dat je samen, door het combineren van contrasterende ideeën, verder komt dan alleen. De kans dat je in je eentje slimmer bent dan samen met je collega’s, die is niet zo groot. Kijk ook samen eerlijk naar de onderlinge communicatie. Zijn er gezonde discussies of lijkt iedereen het altijd eens te zijn? Zijn het vaak dezelfde mensen die praten? Stellen mensen vragen en zijn ze ook benieuwd naar het antwoord? Noteer en benoem wat je ziet. En bespreek dan hoe het beter kan.
Afspraken
Daarna is het tijd voor het maken van heldere afspraken. Bijvoorbeeld over de momenten waarop je met elkaar de status quo ter discussie stelt. Bij welke bijeenkomsten vraag je elkaar actief om kritiek en nieuwe ideeën? En op welke manier doe je dat? Maak samen een lijstje met goede werkvormen. Zoals het aanstellen van een ‘red team’: een wisselende groep collega’s die doelbewust gaten probeert te schieten in de huidige manier van werken. Of maak een checklijst met kritische vragen die je samen kunt beantwoorden, zoals: welke problemen schuiven we al te lang voor ons uit? Of: wat zouden we schrappen als we morgen opnieuw konden beginnen? Spreek daarna samen een aantal regels af voor goede gesprekken. Het doel is dat je productieve cognitieve discussie stimuleert en ondermijnende relationele conflicten voorkomt. Regels zijn echter niet voldoende, vaak moet er ook worden gewerkt aan de communicatievaardigheden.
– Bereid je grondig voor. Verdiep je in het verleden: waar komt een lastige bureaucratische regel eigenlijk vandaan? Wat was of is er goed aan? Welke harde feiten ondersteunen jouw nieuwe idee? Welke gespreksaanpak past bij de collega’s die je wilt overtuigen?
– Toon tact en respect. Vraag eerst of het goed is dat je een paar vragen stelt over de manier waarop iets nu werkt. Stel daarna pas je vragen en probeer de ander echt te begrijpen. Wees oprecht nieuwsgierig. Op die manier weten collega’s zich gerespecteerd en begrepen.
– Zet je ego opzij. Het gaat er uiteindelijk niet om dat jouw idee wordt gekozen. Het gaat erom dat je samen tot betere ideeën komt. Onderzoek daarom ook de nadelen van je eigen suggesties en benoem ze eerlijk. En stel een experiment voor als je het oneens blijft. Dan blijkt in de praktijk wat werkt. Volgens Ray Dalio, investeerder, auteur en pleitbezorger van radicale eerlijkheid, vormt ons ego een belangrijke barrière voor verbetering: „De meeste mensen nemen slechte beslissingen omdat ze zo zeker zijn van hun gelijk, dat ze de betere alternatieven niet zien.”
Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.
