Kijken met je neus, je neus in andermans zaken steken, het deksel op de neus krijgen: spreekwoorden waarin ons reukorgaan met andere werkwoorden wordt geassocieerd dan simpelweg ‘ruiken’ zijn meestal niet al te positief. Onze neus is er om geuren mee op te snuiven en daar is alles mee gezegd. Of niet?
Wie wat uitgebreider om zich heen kijkt in het dierenrijk ziet dat het zo simpel nog niet is. Andere diersoorten gebruiken soms heel andere organen om te ruiken. Mieren en andere insecten ruiken met hun antennes en slangen met hun tong. En spinnen gebruiken hun poten om chemische lokstoffen op te vangen.
Zo ook de mannelijke wespspin, blijkt uit onderzoek, maar hóé dat ruiken precies in z’n werk ging was nog niet bekend. Duitse en Zweedse biologen onthullen nu in tijdschrift PNAS dat de mannetjes van de soort op al hun poten speciale reukorganen hebben om de vluchtige feromonen van vrouwtjes te detecteren.
Met een elektronenmicroscoop zagen ze duizenden ‘zintuighaartjes’ met speciale poriën, vergelijkbaar met insectenantennes. Omdat de orgaantjes ontbreken bij vrouwelijke (en onvolgroeide mannelijke) wespspinnen, vermoedden de onderzoekers dat de mannen er een paringsbereide partner mee opspeuren. En inderdaad: hoe meer seksferomonen er in de lucht zweefden, des te sterker bleken de poriën te reageren.
„Het bedrijf waar ik werk heeft onlangs een ander bedrijf overgenomen. Daardoor hebben we opeens een grote groep nieuwe collega’s. Het is de laatste tijd een beetje onwennig op de werkvloer. De nieuwe collega’s zijn heel andere types dan de groep mensen met wie we voorheen ons werk deden. Het lijkt alsof de groepen uit twee verschillende culturen komen. Hoe zorg je ervoor dat de teams één bedrijf gaan vormen?”
Vrouw, naam en leeftijd bekend bij de redactie
Geef en neem de ruimte voor ‘rouwverwerking’
Als twee bedrijven worden samengevoegd, ontstaan of blijven er altijd cultuurverschillen tussen de twee groepen medewerkers, ziet hr-adviseur en reorganisatiespecialist Saskia Groenveld in haar werk. In 2015 deed ze een opdracht bij ING, de bank die aan het begin van deze eeuw de Postbank overnam. „Daar zeiden medewerkers nog steeds ‘ik ben blauw’, of ‘ik ben oranje’.” De medewerkers verwezen naar de kleuren van de logo’s van ING (oranje) en Postbank (blauw).
„Het gevoel dat je als medewerker bij een bepaald bedrijf hoort, is heel sterk”, zegt Groenveld. Sommige mensen blijven zich volgens haar altijd verbonden voelen met het bedrijf waar ze van oudsher werkten. „Ze zijn vaak trots op waar ze hebben gewerkt, en dat wordt onderdeel van hun identiteit.”
Na een fusie of overname moeten medewerkers daarom de ruimte krijgen voor ‘rouwverwerking’, zegt organisatieadviseur Bart van Koningsbruggen. Hij begeleidt bedrijven die grote veranderingen doormaken, zoals een overname of reorganisatie. „Een verandering in het bedrijf kan een grote psychologische impact hebben op medewerkers”, zegt Van Koningsbruggen. „Het kan onzekerheid, angst en stress geven. Zeker als het gaat om een verandering waar je zelf geen invloed op hebt.”
Medewerkers moeten na een overname afscheid nemen van de manier van werken die ze gewend waren, zegt Van Koningsbruggen. In zijn werk gebruikt hij daarom het woord ‘rouwverwerking’ expliciet bij het personeel dat met de veranderingen te maken heeft. „Hiermee zeg je: dit gevoel hoort erbij, en geef het tijd.”
Het is voor de directie van een bedrijf eveneens belangrijk te erkennen dat verandering moeilijk is, zegt Van Koningsbruggen. De directie moet volgens hem nut en noodzaak van een overname of fusie uitleggen. Werknemers hebben het recht om te weten waar keuzes op gebaseerd zijn, vindt hij. „Erkennen dat die keuzes invloed op hen hebben is voor de directie de beste manier om mensen serieus te nemen in hun professie. Dit maakt het voor medewerkers makkelijker om de verandering door te komen.”
Geef medewerkers zeggenschap
Wat bij fusies en overnames vaak misgaat, zegt Groenveld, is dat directies van bedrijven alleen oog hebben voor processen of teamsamenstellingen die moeten veranderen. „De menselijke kant wordt onderschat.” Gevolg hiervan is volgens haar dat medewerkers niks te zeggen hebben over alle veranderingen. „Terwijl de inbreng van medewerkers juist goed kan helpen om de periode van verandering door te komen.”
De bovenste laag van het bedrijf beslist doorgaans hoe nieuwe teams eruit komen te zien, zegt Groenveld. Daar kan de leiding medewerkers niet echt over mee laten beslissen. „Maar je kunt medewerkers wel zeggenschap geven als het gaat om de vraag hoe je van twee aparte groepen één gezamenlijk team kunt maken.”
Van Koningsbruggen adviseert bedrijven die grote veranderingen ondergaan om de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging daarbij vroegtijdig en intensief te betrekken. „Die kan helpen om draagvlak te creëren voor de veranderingen die er komen. Bijvoorbeeld door focusgroepen te organiseren of inspraakmomenten in te plannen waarbij medewerkers hun zorgen kunnen uiten.”
Daarnaast, zegt Van Koningsbruggen, is het slim om als leidinggevende te investeren in een positieve werkcultuur. Dat kun je doen door bedrijfsfeestjes en uitjes te organiseren. „Soms moet je mensen uit hun modus operandi halen”, zegt hij. „Mensen die elkaar niet echt kennen, spreken elkaar soms nooit op de werkvloer. Op een bedrijfsfeestje komen gesprekken tussen collega’s die elkaar niet goed kennen makkelijker los.”
Wat volgens Van Koningsbruggen ook kan helpen om van twee groepen één team te maken: laat als leidinggevende zien dat diversiteit meerwaarde heeft. „Leg medewerkers de vraag voor hoe zij denken dat je de verschillende (werk)culturen kunt gebruiken om tot een gemeenschappelijk doel en mooi eindresultaat te komen.”
Tenslotte, zegt Van Koningsbruggen, moet je als werknemer ook professioneel blijven als er binnen je bedrijf veel verandert. „Dit hoort bij hoe de economie werkt. Die is niet statisch. Je kunt niet verwachten dat je werkcontext de rest van je loopbaan hetzelfde blijft.”
Dus
Verandering is moeilijk. Sommige mensen blijven altijd het gevoel hebben dat ze bij het ene bedrijf horen, en niet bij het andere. Bij samenvoeging is daarom een belangrijke rol weggelegd voor de directie. Die moet erkennen dat de veranderingen impact hebben op medewerkers, en hen waar mogelijk betrekken bij te maken keuzes. Voor medewerkers is het zaak realistisch te zijn: verandering hoort bij de economie, en dus ook bij het werk.
Er komt een verplichte veiligheidsscreening voor alle studenten en wetenschappers van gevoelige technologiestudies. Daarmee moet worden voorkomen dat gevoelige informatie door spionage of diefstal in verkeerde handen terechtkomt, schrijft onderwijsminister Eppo Bruins vrijdag in een brief aan de Tweede Kamer.
Het gaat om studenten en onderzoekers van universiteiten en hogescholen die toegang kunnen krijgen tot „sensitieve kennis of technologie”, aldus het kabinet. De vrees is dat informatie in handen kan vallen van landen als China, Rusland en Iran, die gevoelige technologie kunnen gebruiken voor militaire doeleinden.
Veiligheidsdiensten waarschuwen daar al langer voor. Zo schreef de AIVD in het jaarverslag van 2022 dat kennisinstellingen „op grote schaal” doelwit zijn van campagnes om „hoogwaardige technologie buit te maken”. De dienst signaleerde onder meer „verregaande Iraanse interesse in hoogwaardige kennis” van universiteiten.
Met name samenwerkingen met buitenlandse instellingen zijn risicovol. De MIVD constateerde in 2023 dat China „talentvolle Chinese studenten en professionals” naar Nederland stuurt om „kennis op te halen”. Verschillende instellingen laten om die reden minder studenten toe van Chinese universiteiten.
Het plan was oorspronkelijk om alleen studenten van buiten Europa door te lichten, maar dat bleek „juridisch gezien te kwetsbaar”. Het College voor de Rechten van de Mens en de landsadvocaat waarschuwden voor het risico van discriminatie. Daarom is gekozen geen onderscheid te maken op basis van nationaliteit of verblijfsrecht.
Hoeveel studenten het betreft en vanaf wanneer de screenings worden uitgevoerd, is nog niet duidelijk.
Er zijn twee versies van B. Als lieve vrienden informeren hoe het met haar gaat – een vraag die gezien de progressie van haar ziekte altijd goed is voor een verhaal met een cliffhanger – dan vraag ik vaak: ‘Welke B. bedoel je, de zieke of de gezonde?’ Want het gekke is, omdat die ziekte dus een gegeven is dat vervelend gewoon geworden is, denk ík bij de vraag naar B.’s gesteldheid vaak aan de alledaagse hobbels van het leven: is ze verkouden? Nee. Gedoe op het werk? Nee. Ruzie thuis? Nou nee. Dus het gaat goed! De zieke B.? Da’s een ander verhaal.
Het in beeld houden van B. achter de ziekte, of voor de ziekte, is een van mijn kerntaken. Ik voer beter het woord voor B. dan zijzelf. Niet dat ik graag met de vuist op tafel sla, daar krijg ik hartkloppingen van, maar ik blink door schade en schande wel uit in genuanceerde zinnen als: ‘Stel je moet enorm nodig schijten, maar je bereikt de pot niet omdat er een dranger op de deur zit, zou je dat fijn vinden?’ (tegen de onbuigzame beheerder van de dranger), of ‘Stel je hebt een lamme poot en moet in je auto blijven wachten omdat je parkeerplaats bezet is, zou je daar van balen?’ (tegen de dralende bestuurder van het bestelbusje), of ‘Stel ik zou voor jouw gezicht gaan staan terwijl je kijkt, zou je dat oké vinden?’ (tegen de onbuigbare rug van de museumbezoeker). Dat spiegelen doet wonderen, vooral als ik vriendelijk blijf. De crux zit ’m in dat laatste, daar oefen ik in. De onwetende vlucht dan in ontreddering, verontwaardiging, of een beetje gepikeerdheid (al naar gelang mijn toon). Maar echt, ik kan het niemand kwalijk nemen want in deuren met drangers, gehandicaptenparkeerplaatsen en in mijn plek voor een schilderij in een publieke ruimte heb ik me ook nooit echt verdiept voordat B. er last van kreeg. Nu sta ik haar mannetje, vriendelijk en duidelijk.
In de wereld van de medische zorg bestaat er trouwens maar één B. en dat is de zieke B. Logisch ergens, want we zoeken de witte jassen niet op omdat het zo goed met haar gaat. De artsen zien de zieke. Maar als haar mannetje voel ik me geregeld geroepen om de andere B. onder de aandacht te brengen. Zelf kan ze dat dus niet zo goed. Als je haar vraagt ‘hoe gaat het?’ begint ze altijd meteen te stralen. Ik snap dat dat moeilijk is voor menig hooggeleerd onderzoeker – van nature meer of vaker minder empathisch – om dan de ernst van de zaak te doorgronden. ‘Ja, maar zó goed gaat het dus niet’, onderbreek ik dan, wat hinderlijk is voor de specialist die liever met haar praat dan met mij. En wat hinderlijk is voor de zieke B. die liever de gezonde B. veinst – want geloven in haar kracht is wat haar op de been houdt.
Zo voel ik me regelmatig de spelbederver. Ik houd het scherp in de gaten. Als een havik. Misschien omdat ik op die manier wel voel dat het toch nuttig was dat ik erbij was. We leveren samen een gevecht. En als de gezonde B. dan ’s avonds aan mijn zijde ligt, kunnen we de zieke B. een beetje vergeten. Heerlijk.
