Is er na de fusie tussen ASR en Aegon Nederland nog voldoende concurrentie op de Nederlandse verzekeringsmarkt? De ACM oordeelde dit jaar van wel, toen de concurrentiewaakhond had bekeken of de twee grote verzekeraars mochten samengaan.
Een belangrijke reden voor dat positieve antwoord is dat Nederland ook nog kleinere verzekeraars heeft. De ACM noemde daarbij onder meer De Goudse en Univé. Maar er zijn meer aanbieders. Zij zorgen ervoor dat particuliere en zakelijke klanten keuze hebben als ze een schade- of inkomensverzekering willen afsluiten – en dat er dus groen licht kon komen voor de megafusies van hun grote broers.
Maar het is wel hard werken om te kunnen blijven bestaan als kleinere verzekeraar, blijkt uit een gesprek met de directie van zo’n speler, ZLM Verzekeringen uit Zeeland. In het hoofdkantoor in Goes vertelt de tweekoppige leiding – algemeen directeur Marinus Schroevers en directeur verzekeringszaken Oscar Monshouwer – waar zij tegenaan loopt. Monshouwer: „Groeien is voor ons een randvoorwaarde om onze klanten goed te kunnen blijven bedienen.”
Lees ook
Fuseren is heel normaal in de wereld van verzekeraars
Keurslijf van regels
Een van de verklaringen van de vele fusies in de afgelopen jaren is volgens velen in de verzekeringsbranche de toegenomen regeldruk en de strengere kapitaaleisen sinds de kredietcrisis van 2007/2008. Schroevers beaamt dat dit ook voor ZLM de noodzaak tot groei verklaart. „De eisen die de toezichthouder aan een kleine verzekeraar stelt, zijn niet proportioneel. De Nederlandsche Bank [DNB] spreekt wel over soepeler regels voor kleinere verzekeraars, maar wij ervaren dat dit voor ZLM niet geldt. Dat betreft alleen echt heel kleine verzekeraars met een handjevol personeel.”
Monshouwer: „We moeten oppassen dat het niet te bureaucratisch wordt. Wij zijn toch een vrij eenvoudige organisatie met heel andere risico’s dan de grote verzekeraars. Als voorbeeld: een voorbereidend crisisplan. Alle verzekeraars moeten, voortkomend uit Europese regels, plannen maken voor wat er gebeurt als het misgaat met de solvabiliteit, hoe je het als verzekeraar afwikkelt als je onder de 100 procent uitkomt.”
De solvabiliteitsratio is een belangrijke maatstaf voor de gezondheid van verzekeraars. Een score onder de 100 procent wil zeggen dat een verzekeraar te weinig geld in kas heeft om aan de toekomstige verplichtingen te voldoen. „Wij hebben een solvabiliteitsratio van ver boven de 300 procent. Onze toezichthouder gaf ons in het begin gelijk dat zo’n crisisplan voor ons niet zo relevant is. Maar ja, toch moet het, vanwege Europese wetgeving. Uiteindelijk is het plan drie keer teruggegaan en bestaat het nu uit vijftig pagina’s, hebben we er externen voor moeten inhuren, en dat kost allemaal heel veel geld. Terwijl we ons toch bijna niet kunnen voorstellen dat we ooit in zo’n situatie terechtkomen.
„Laat het duidelijk zijn: we zijn voorstander van goed toezicht op verzekeraars. Maar we zijn wel kritisch op De Nederlandsche Bank, bijvoorbeeld over het streven om datagedreven toezicht te houden.”
Schroevers: „In deze tijd lijkt het soms dat je iets beheerst als je het ergens vastgelegd hebt – liefst zo uitgebreid mogelijk. Dat is een eenzijdige en beperkte voorstelling van de werkelijkheid.”
Monshouwer: „Weet je wat ook lastig is? Dat ons eigen contact bij DNB soms teruggefloten wordt vanuit de toezichthouder zelf, vanuit expertteams die niet op de werkvloer komen en in een keurslijf zitten van regels. De mensen die gewoon afvinken.”
Schroevers: „Die kijken niet naar de context. Terwijl het volgens mij niet zo moeilijk hoeft te zijn. Kom hier gewoon heen, kom op bezoek en kijk eens wat er bij de receptie gebeurt. Hoe zit de directie erbij? Of als je op de gang een medewerker tegenkomt, maak dan even een praatje of zo. Dan kun je je met alle data en deze ervaringen een goed beeld vormen.
„Natuurlijk moeten ook wij regelen dat alles gewoon betrouwbaar is. Maar ja, dat is te doen zonder duizend regeltjes. Echt. Hou die menselijke relatie in stand. Als je binnen een bedrijf rondloopt en met de bestuurders praat, voel je echt wel of iets goed zit. Of je er korter op moet zitten. of niet. Maar dat is losgelaten, en men denkt dat met data alles kan worden gemeten. Maar dan verlies je echt het contact met de werkelijkheid.”
De strengere eisen zorgen voor hogere kosten. Waar zich eerst twee mensen binnen ZLM bezighielden met het toezicht, zijn dat er nu acht. „Dat zijn wel uitgaven. Die behandelen geen schade om het zo te zeggen”, aldus Schroevers.
Ook daarom is het van belang dat ZLM blijft groeien. Schroevers: „Wij denken niet aan fusies of overnames. In het verleden hebben ook hier grote partijen op de stoep gestaan, maar die hebben inmiddels wel begrepen dat wij niet te koop staan.
„Waar we naar kijken. is uitbreiding van ons werkgebied. In Zeeland hebben we 40 procent marktaandeel, in Brabant maar 10 procent. Daar zouden we kunnen uitbreiden. Maar we denken ook na over uitbreiding naar een andere provincie.
„Het is voor ons als kleinere verzekeraar wel een spanningsveld: kunnen we dat aan? Bij wijze van spreken zouden we ook kunnen zeggen dat vanaf morgen heel Nederland zich bij ons kan verzekeren. Nou, dan gaat de kwaliteit van onze dienstverlening heel snel naar beneden. Dat kunnen we nooit aan. Dus die groei moet altijd heel beheerst, omdat het niveau van onze dienstverlening gehandhaafd moet blijven. Zo heb je bijvoorbeeld een netwerk nodig van schadeherstellers. Het is echt wel een zoektocht, hoe dat te doen.”
Monshouwer: „We zijn bezig met een in- en uitstroomanalyse. Waarom gaan klanten weg? Waarom komen klanten bij ons? Waar we nu op inzetten, is een klant die meer producten bij ons afneemt. Dus niet alleen de auto, maar ook het woonhuis, de brandverzekering, de rechtsbijstand. Want dat soort totaalklanten is gewoon loyaler. Dat is tot nu toe succesvol.”
‘Verzekeren is mensen helpen’
ZLM gaat er prat op als onderlinge verzekeraar geen financiële doelen te stellen, maar te sturen op klant- en medewerkerstevredenheid. Van de eerste directeur, Jan de Lange, is een mapje met vergeelde papieren bewaard waarop met de typemachine is getikt: ‘Verzekeren is geen polissen verkopen, maar mensen helpen’. Schroevers: „Dat is altijd de kern van het bedrijf geweest. Wij hebben geen cultuurverandering nodig gehad, er is hier altijd op dienstverlening gehamerd.”
Monshouwer, die bij de verzekeringstak van ING (nu NN) en de leasemaatschappij van Rabobank heeft gewerkt: „De grote verzekeraars zeggen dat de klant koning is. Maar ik zag, toen ik bij NN zat, dat besluiten niks te maken hadden met klanttevredenheid en alles met winstgevendheid.
„Je ziet dat al die organisaties op een gegeven moment zó complex worden. NN had acht divisies, dat zijn gewoon acht bedrijven die bij elkaar zitten. En dan heb je nog een moederorganisatie.
„Ik zag hoe complex de besluitvorming dan is. Je kan na een fusie zeggen: we gaan naar één hr-afdeling en één risicomanagementafdeling, maar uiteindelijk worden die mensen ook weer allemaal in de divisies apart aan het werk gezet.
„En dan weet ik niet of dat nou zo optimaal is. Ik denk dat, als je te groot wordt, dat het negatieve effecten met zich meebrengt, mensen negatief beïnvloedt. Ergens zit een optimum. Ik zeg niet dat onze driehonderd medewerkers optimaal zijn. Misschien is het wel vijfhonderd, of zevenhonderd. Maar groter is niet altijd slimmer en beter.”
