Begin deze maand had de Autismeweek plaats, met als thema ‘Ruimte voor autisme’. Op de werkvloer is die ruimte er niet altijd: volgens het Nederlands Autisme Register zit de helft van de mensen met autisme en een (boven)gemiddeld IQ thuis. Hoe kunnen werkgevers een inclusief wervingsproces creëren?
Haal de diploma-eis uit de vacature
Het zou simpel moeten zijn, zegt Sander Begeer, ontwikkelingspsycholoog en hoogleraar diversiteit van autisme aan de Vrije Universiteit. „Er is een enorm tekort aan werknemers, en mensen met autisme hebben een tekort aan werk. Dat zou elkaar kunnen oplossen, maar ondanks vele strategieën, instrumenten en interventies gaat er een hoop mis.” Volgens Begeer weten veel werkgevers weinig over autisme en hebben ze vooroordelen. „Er zijn nog steeds werkgevers die denken dat mensen met autisme niet kunnen praten of dat het vooral iets van kinderen is.”
Als medeoprichter van het Nederlands Autisme Register volgt Begeer al veertien jaar grote groepen mensen met autisme tijdens hun loopbaan. Een passende baan vinden voor mensen met autisme is lastig, concludeert Begeer. „Van de mensen met autisme en een gemiddeld of bovengemiddeld IQ heeft de helft geen werk”, zegt hij. „Maar ook bij de mensen die wel werken, gaat het niet altijd makkelijk. De uitval is hoog en veel mensen werken onder hun niveau.”
Er zijn nog steeds werkgevers die denken dat mensen met autisme niet kunnen praten
Dat heeft niets te maken met intelligentie, zegt Saskia Meeuwessen. Ze is directeur van ITvitae, een onderwijsinstelling in Amersfoort die jongeren met autisme en een (boven)gemiddeld IQ opleidt tot IT-specialist en helpt bij het vinden van een baan. „Deze mensen hebben talent en kunnen bedrijven veel bieden, maar door een paar drempels komen ze niet aan het werk of vallen ze uit.”
Dat begint al bij de vervolgopleiding, legt Meeuwessen uit. De middelbare school lukt meestal wel, maar een opleiding binnen het hbo of de universiteit is vaak te massaal voor mensen met autisme en biedt hen te weinig structuur. „Een autistisch brein kan goed focussen op één onderwerp, maar op het hbo of de universiteit heb je elke drie kwartier een andere les, op een andere locatie, van een andere docent. Dat geeft veel drukte en ruis.”
En zonder diploma lijken veel banen buiten bereik, zegt Meeuwessen. „Er zijn verschillende onderzoeken geweest die tonen dat een man solliciteert als hij aan drie van de tien eisen in een vacature voldoet, een vrouw bij acht van de tien, maar iemand met autisme solliciteert pas als hij of zij aan alle eisen voldoet.” Die diploma-eis weglaten helpt volgens haar al.
Geen sollicitatie maar proefdraaien
De wervingsprocedure vormt vaak een grote drempel voor mensen met autisme, zegt Begeer. Uit verschillende studies blijkt dat mensen met autisme minder goed zijn in het verkopen van zichzelf. Ze zijn over het algemeen heel eerlijk, vinden het lastig te wegen welke informatie relevant is en komen niet altijd goed uit hun woorden, legt hij uit. „Het liefst wil je de sollicitatieronde overslaan en iemand gewoon een week laten proefdraaien.”
Maar als bedrijven wel willen vasthouden aan een sollicitatieprocedure, zijn er veel eenvoudige aanpassingen die de procedure een stuk aangenamer maken voor kandidaten met autisme, zegt Meeuwessen. „De sleutel zit bij het wegnemen van stressfactoren. Je ziet het talent dan bovenkomen.” Bedrijven kunnen bijvoorbeeld stress wegnemen door een kandidaat voorafgaand aan het gesprek duidelijk uit te leggen wat ze ervan kunnen verwachten en door vast een vragenlijst op te sturen. „Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden.”
Als je stressfactoren wegneemt, zie je het talent bovenkomen
Ook wat je vraagt maakt uit, zegt Meeuwessen. „‘Waar zie je jezelf over vijf jaar?’ of ‘Waarvoor kan ik je ’s nachts wakker maken?’ zijn heel ingewikkelde vragen voor een autistisch brein. Blijf bij de inhoud, dan kan iemand met autisme zijn talent laten zien.” Hetzelfde geldt voor assessments: de vraagstelling daarbij is meestal niet autismevriendelijk, zegt Meeuwessen. „Je moet dan kiezen uit multi-interpretabele antwoorden, daar gaat iemand met autisme op stuk. Het is voor hen juist belangrijk dat zaken concreet zijn.”
Het helpt ook als degene die de sollicitatie afneemt zichzelf als eerste voorstelt, dan weet de kandidaat met autisme wat van een introductie wordt verwacht, adviseert Meeuwessen. Het kan volgens haar ook goed werken om de sollicitatie zittend naast elkaar af te nemen, of tijdens een wandeling, omdat elkaar in de ogen kijken ook een afleidende prikkel kan zijn voor neurodivergente mensen. „En durf af en toe stiltes te laten vallen”, adviseert Meeuwessen. „Een autistisch brein heeft soms even schakeltijd nodig. We zijn geneigd die stilte meteen op te vullen, terwijl de ander de prikkel nog aan het verwerken is.”
Of je autisme wel of niet moet vermelden tijdens een sollicitatie blijft een dilemma, zegt Begeer. Het wel vertellen kan vooroordelen oproepen, bijvoorbeeld als een werkgever denkt dat iemand door zijn autisme niet geschikt is voor een sociaal beroep. Werkgevers kunnen echter ook boos zijn als iemand het niet vertelt. „Ik zou willen dat je het altijd kunt vertellen, maar de situatie verschilt van persoon tot persoon.”
Dus
Werkgevers die kandidaten met autisme willen bereiken, moeten zelf een stap zetten, want het standaard sollicitatieproces is niet ontworpen voor neurodivergente mensen. Werkgevers kunnen bijvoorbeeld de diploma-eis uit de vacaturetekst halen en de vragen voor een sollicitatiegesprek vooraf opsturen met een duidelijke instructie over hoe het gesprek zal verlopen. Ook kunnen ze een assessment vervangen door een praktische opdracht. Daar hebben ze zelf baat bij, want een bedrijf kan veel aan autistische werknemers hebben, zeker gezien de huidige krappe arbeidsmarkt.
Robert Swaak, tot eind april bestuursvoorzitter van ABN Amro, moet steeds vragen waar die twee letters voor staan. Het antwoord van zijn medewerkers: AT betekent ‘afscheidstour’. In zijn laatste weken als hoogste baas van de bank – hij nam 23 april afscheid – bezocht hij een aantal binnenlandse en buitenlandse ABN-vestigingen.
Dat deed Swaak (1960) tijdens zijn vijf jaar als hoogste baas van ABN Amro vaker. „Besturen van zo’n bank gaat niet vanaf de vijfde verdieping in Amsterdam, vind ik, ik moet echt in die bank aanwezig zijn.” Maar de afspraken waar ‘AT’ bij staat in zijn agenda, hebben een ander doel: het personeel en klanten de mogelijkheid geven om nog één keer met de boomlange Nederlander te spreken. Als Swaak ze daartoe de ruimte geeft. „Ik hou niet zo van afscheid nemen.”
Voor de hoogste baas van een groot, beursgenoteerd bedrijf zijn de laatste maanden heel anders dan voor de meeste ‘gewone’ medewerkers. Voor iedereen is het een gekke periode. Maar waar gewone medewerkers de laatste dagen vaak vullen met vakantiedagen en geen grote beslissingen meer hoeven te nemen, is dat anders voor ceo’s. Tot de aandeelhouders de bestuursvoorzitter op diens laatste aandeelhoudersvergadering (AVA) ‘décharge’ geven, is hij of zij nog volledig verantwoordelijk.
NRC wilde graag eens inzicht krijgen in hoe zulke laatste weken verlopen, en zien hoe Swaak, die tegenover journalisten altijd behoedzaam formuleert, op de werkvloer is. Daarom vroeg NRC aan ABN Amro of het mogelijk was om mee te lopen. Swaak was, na wat overtuiging van naaste medewerkers, bereid.
NRC mocht mee naar de ‘AT’ in Parijs. En was ook bij nog een aantal andere laatste keren: een laatste keer nieuw personeel spreken. Een laatste keer met de ‘future generations board’ van de bank. En bij het feitelijke afscheid: de algemene aandeelhoudersvergadering op 23 april. Ook sprak NRC met enkele van Swaaks naaste medewerkers over die laatste weken. Het lukte niet om bij klant- en aandeelhoudergesprekken te zijn, vanwege gevoelige informatie en privacy.
Een opdracht voor de toekomst
In het souterrain van een statig pand aan de Boulevard Haussmann in Parijs, naast een kantine waar verse koffie, verse croissants en chique taartjes worden geserveerd, wordt Swaak in een grote kring uitgezwaaid door dertig managers van de Franse dochter van ABN Amro, Neuflize OBC. Hij is niet alleen: hij heeft zijn opvolger meegenomen, de Française Marguerite Bérard.
Terwijl iedereen om hem heen staat – hij torent boven iedereen uit – krijgt Swaak als eerste het woord. In het Engels – hij verstaat Frans wel, maar spreekt het naar eigen zeggen niet goed genoeg. Hij begint met een persoonlijke noot – hoe zijn eerste maanden verliepen, vanachter de camera van zijn laptop tijdens de coronapandemie – maar de rest gaat vooral over de bank. En dan met name over waar de bank naartoe gaat. Ook al weet hij dat hij er over een paar weken niets meer over te zeggen heeft.
Alle medewerkers, van jongste bediende tot manager, krijgen gedetailleerde vragen: hoe kan het beter? Hoe is de communicatie met Amsterdam?
Foto Olivier Middendorp
Maar ook meer persoonlijke vragen: hoe is de reistijd in Parijs? Hoe is het klimaat in het kantoor?
Foto Olivier Middendorp
Hij geeft de Franse managers zelfs nog een opdracht mee. Over duurzaamheid: „We moeten ons afvragen wat dat nu echt betekent. Het móét echt worden geïntegreerd in hoe we opereren. We hebben nog veel werk te doen – maar we weten wel waar we heen willen.”
Na zijn speech neemt Bérard het woord, in het Frans. Ze spreekt over ‘de Franse slag’ (die ze duidelijk niet zal hebben) en over de typisch Nederlandse Tikkies voor kleinere bedragen – de onderlingebetaalapp is een dochterbedrijf van ABN Amro.
Vervolgens mogen de managers vragen stellen. Die gaan vooral, in het Frans, naar Bérard. Swaak lijkt er niet echt mee te zitten: de Française is natuurlijk in haar thuisland; de Franse collega’s zijn het Engels niet altijd goed machtig.
De vloer op
In de middag bezoekt Swaak ook nog de ‘werkvloer’ – dat deed hij bij elk werkbezoek. Alles bij elkaar duurt de rondwandeling door Neuflize wel twee uur. En op elke afdeling schakelt Swaak probleemloos van onderwerp. Hij begint bij de accountantsafdeling – als voormalig accountant bij PwC weet hij hier zeer inhoudelijke vragen te stellen. Daarna volgen onder meer de ict-afdeling, de anti-witwasdivisie, de zakenbankiers, de handelaars en de private bankers.
Alle medewerkers, van jongste bediende tot manager, krijgen gedetailleerde vragen: hoe kan het beter? Hoe is de communicatie met Amsterdam? Hoe verschillen jullie rapportages van die van het hoofdkantoor? Passen jullie al AI toe? Hoe gaan jullie om met Trump in jullie economische modellen?
Volgens zijn stafchef, meegereisd naar Parijs, lijkt Swaak tijdens dit soort gesprekken bijna met zijn hoofd te kunnen zappen. Waar anderen op een gegeven moment verzadigd zijn, kan hij altijd wel weer van kanaal wisselen. Hij is daardoor volgens collega’s niet altijd goed bij te benen. Waar ‘normale’ mensen een gesprek nog even moeten verwerken, is Swaak alweer dóór.
Aan het einde van de dag vertelt Swaak wat hij met al die gesprekken doet na afloop. „Ik probeer echt in elk gesprek 100 procent aanwezig te zijn, me niet te laten afleiden. Dat is lastig: er komt altijd wel weer een telefoontje uit Amsterdam. Aan het einde van de dag, als ik thuis ben, in het vliegtuig zit of in de auto naar huis, download ik mezelf.”
Ik probeer echt in elk gesprek 100 procent aanwezig te zijn, me niet te laten afleiden
Dat ‘downloaden’ gaat als volgt: in zijn volgens de stafchef onleesbare handschrift schrijft hij aantekenboekjes vol met wat hij naar aanleiding van de gesprekken heeft bedacht dat er anders moet bij ABN Amro. Dan is hij het kwijt.
Eenmaal terug in Amsterdam bespreekt hij vervolgens zijn aantekeningen met zijn collega’s in het bestuur of de managers net eronder. „En als ik dat gedaan heb, afgewikkeld heb, dan streep ik het door en gooi ik het weg. Dat is hoe ik al tientallen jaren werk.”
Met stroopwafels
Een paar weken later komt Swaak op de vijfde verdieping van het ABN Amro-hoofdkantoor de NRC-verslaggever ophalen. Daar, aan de Amsterdamse Zuidas, zit het bestuur van de bank. Vanwege de vertrouwelijke zaken die daar worden besproken, achter een extra toegangspoortje – resulterend in een soort eigen gemeenschap van bestuurders, ondersteunend personeel en chauffeurs. Op instigatie van Swaak vieren ze als groep zelfs SinterKerst.
Swaak probeert steeds een ander trappenhuis te nemen, om zo veel mogelijk collega’s spontaan tegen te komen.
Foto Olivier Middendorp
Via een van de trappenhuizen loopt Swaak vlug naar beneden: „Hou je me bij?”, vraagt hij. Hij vertelt al afdalend dat hij steeds een ander trappenhuis probeert te nemen, om zo veel mogelijk collega’s spontaan tegen te komen. Met losse hand op hun schouder vuurt hij dan direct allemaal vragen op ze af. Die collega’s reageren volgens Swaak nog wel eens verbaasd: ‘Heb je als hoogste baas geen eigen lift?’.
Eindpunt is deze keer een naar stroopwafels ruikende ontvangstruimte, die leidt naar het auditorium op de begane grond. Daar worden vandaag de nieuwste medewerkers van de bank welkom geheten – met een versgebakken wafel met ABN Amro-logo. Elke twee maanden vindt zo’n welkomstevenement plaats, en steeds mag een hoge bestuurder bij de bijeenkomst aanschuiven. Voor de laatste – en ook eerste – keer is dat nu Swaak. Hij pakt geen wafel, maar inspecteert wel even het logo.
De timing van de bijeenkomst is pikant: vlak ervoor was bekend geworden dat de bank een vacaturestop heeft ingevoerd om kosten in de hand te houden. Het bestuur onder leiding van Swaak heeft ook besloten dat de verlenging van tijdelijke contracten voortaan door hen moet worden goedgekeurd. Dat betekent dat de aanwezigen – allemaal in het bezit van zo’n tijdelijke verbintenis – een onzekerdere toekomst tegemoet gaat bij de bank.
Als de nieuwe medewerkers naar binnen mogen, gaat Swaak spontaan bij de ingang staan om handen te schudden. Hij laat het aan de ander om ook daadwerkelijk de hand uit te steken.
Als iedereen binnen is, doet Swaak samen met presentator Job Reijntjes – in het dagelijks leven gedragsadviseur voor de bank – de opening. Op een voor Swaak veel te kleine stoel wordt hij door Reijntjes twintig minuten in het Engels ondervraagd. De eerste vraag gaat over de olifant in de kamer: de hiring freeze. „Ik ben blij dat je het vraagt”, antwoordt Swaak. Zo werkt de ceo bij moeilijke beslissingen het liefst, zeggen zijn naaste medewerkers. Meteen de pleister eraf.
Swaak legt in zijn vloeiende Amerikaans-Engels – hij woonde tussen zijn twaalfde en zeventiende in de Verenigde Staten – het hoe en waarom uit: de kosten dreigden hoger te worden dan de bank haar aandeelhouders had beloofd. Hij krijgt van Reijntjes geen vraag over de impact voor de aanwezigen in de zaal – en begint daar zelf ook niet over. De nieuwe collega’s kunnen er zelf ook geen vragen over stellen. Daar is geen tijd voor.
Er volgt nog een anekdote over zijn eerste weken bij de bank in 2020 – hoe hij onder meer in korte broek de volledig digitale algemene aandeelhoudersvergadering deed. Zijn benen waren toch niet in beeld. Aan het eind volgt een hard – maar kort – applaus.
Buiten de zaal pakt hij nu wel een stroopwafel, en met volle mond snelt hij terug naar de vijfde.
Met de ogen dicht
Swaak nodigt NRC ook uit om bij het gesprek te zijn met de Amerikaanse Hailey de Boer, voorzitter van de ‘future generations board’, een soort adviesraad werknemers tot 35 jaar bij ABN Amro. Zij wil eerst alleen even persoonlijk wat dingen tegen Swaak zeggen. Na 5 minuten achter gesloten deuren haalt Swaak koffie voor De Boer, waarna een waarschijnlijk minder persoonlijk gesprek volgt voor de oren van de NRC-verslaggever.
Swaak hecht veel waarde aan het jongerenbestuur, herhaalt hij meermaals. Hij hoort De Boer dan ook uit: hoe kijken de nieuwe generaties naar de bank, ook buiten ABN Amro? Waar maak je je het meeste zorgen over? Hij is gerustgesteld als het antwoord klopt met waar de bank veel over nadenkt: oorlog, geopolitiek en biodiversiteit. „Ik heb vroeger ook op het Malieveld gestaan tegen nucleaire wapens.”
Als De Boer hem vragen stelt – vooral hoe de positie van het als adviesraad dienende bestuur te versterken – antwoordt hij behoedzaam en in weinig concrete zinnen – zoals hij vaak tegen journalisten praat. Zijn tip: wacht niet tot het bestuur jou vragen komt stellen. Claim je plek. Bied inhoud: „Content works.” Hij zegt toe dat hij de positie van de board in de gaten houdt – dat dat betekent dat hij over zijn eigen graf moet regeren, blijft onbesproken.
Swaak weet veel van de mensen om hem heen, en informeert vaak naar het thuisfront van zijn naaste collega’s. Volgens collega’s heeft hij de harde, zakelijke bank die ABN Amro ooit was, wat menselijker gemaakt. Maar over zichzelf en zijn privéleven (hij is getrouwd en heeft vier volwassen kinderen) laat hij weinig los.
Ja, dat als hij gasten thuis in West-Brabant heeft, ze nog wel eens gek worden als hij met zijn vrouw ’s ochtends – zoals ze gewend zijn – de actualiteiten bespreken. Maar ook dat gaat eigenlijk over werk: het nieuws beïnvloedt dat immers.
Maar tegenover De Boer laat hij iets doorschemeren over zijn jeugd. Omdat ze iets gemeen hebben: net als De Boer zat Swaak op een Amerikaanse high school. Ze wisselen herinneringen uit over jaarboeken. Waarom vertelt hij niet wat vaker over zijn Amerikaanse ervaringen tegenover anderen? „Omdat de meeste Nederlanders high schools alleen kennen van films en series; ze begrijpen het niet.”
Net geen tranen
Op woensdag 23 april om 14.00 uur wordt het zonder dat iemand erom vraagt stil. Op het hoofdkantoor begint de algemene aandeelhoudersvergadering onder leiding van president-commissaris Tom de Swaan. Swaak zit naast hem, met twee glazen water en papieren voor zijn neus – ook zijn vaste aantekenboekje. Dat heeft hij tijdens de soundcheck alvast klaargelegd. In de zaal zitten de vaste gasten van dit soort vergaderingen: altijd dezelfde aandeelhouders, een vertegenwoordiger van de Vereniging van Effectenbezitters. Milieudefensie is er ook.
Aan het eind van de aandeelhoudersvergadering volgt een hard – maar kort – applaus voor Swaak.
Foto Olivier Middendorp
De Swaan opent de vergadering met zijn verslag, Swaak volgt met een van papier voorgelezen speech over de prestaties van de bank van het afgelopen jaar. Daarna gaat De Swaan meteen door naar het volgende agendapunt. Al meldt de president-commissaris wel dat hij aan het eind nog wat woorden tot Swaak zal richten.
Swaak hoort zonder zichtbare emotie de mensen aan die het woord nemen tijdens de vergadering: De Swaan, de voorzitter van de OR, en de aandeelhouders die vragen stellen. Bij bepaalde onderwerpen – diversiteit, gender gap – gaat er een wenkbrauw omhoog of volgt er een knikje. Bij vragen aan hem antwoordt hij uit zijn hoofd. En ook nu spreekt hij weer gewoon over de toekomst van ABN Amro, ook al maakt hij daar geen deel meer van uit: „We komen erop terug bij de eerstekwartaalcijfers.”
Bij de speech van Bérard – in het Nederlands, ook weer over de Franse slag en Tikkie – komt er een grote grijns. Achteraf verklaart Swaak dat hij op dat moment tevredenheid voelde over hoe de overdracht is gegaan.
En dan richt De Swaan nog een paar woorden tot Swaak. Die kijkt naar beneden of naar links, naar de president-commissaris, vertrouwt hij na afloop de NRC-fotograaf toe. „Rechts zaten de collega’s. Ik schoot al vol, dus keek ik ze maar niet aan.”
Na afsluiting van de AVA komen aandeelhouders en collega’s langs om Swaak de hand te schudden of zelfs een knuffel te geven. Tijdens de borrel buiten de zaal loopt hij alle vaste AVA-gangers langs: allemaal mannen die Swaak tijdens zijn vijf jaar als ceo regelmatig ongevraagd van advies voorzagen via e-mail – sommigen zelfs wekelijks. Eigenlijk moet hij naar de fotograaf van Het Financieele Dagblad, die hem op beeld wil voor zijn afscheidsinterview. Maar steeds is er weer iemand anders die hij aandacht schenkt.
Drie weken later
Om 07.00 uur een persbericht, om 09.00 uur een call met analisten, twee uur later met de media. De ceo van ABN Amro presenteert op 15 mei de eerstekwartaalcijfers: „solide” resultaten, met een nettowinst van 619 miljoen euro.
Twee uur later zit Swaak zichtbaar ontspannen en bruin gekleurd van twee weken vakantie met zijn vrouw achter een camera. Hij heeft niet geluisterd naar hoe zijn opvolger Bérard het die ochtend deed. „Ik heb mezelf gedwongen om op afstand kennis te nemen.”
Hij kijkt tijdens het videogesprek met NRC nog een keer terug op zijn laatste weken. Wanneer begon het afscheid nemen voor zijn eigen gevoel? „Het is niet de eerste keer dat ik zo’n proces meemaak. Maar wel de eerste keer in zo’n publiek domein als een bank. En daarom voelde ik: je moet tot en met de laatste dag, de laatste minuut, je verantwoordelijkheid nemen.”
Op de vraag of hij wel genoeg ruimte heeft gegeven aan zichzelf en aan anderen om afscheid te nemen, is het antwoord stellig: „Dat was voor mij de manier om ervoor te zorgen dat we dingen blijven doen die we moeten doen. En afscheid, afscheid. Voor mij is het altijd tot ziens. Of zoals de Amerikanen zeggen: see you later.”
Volgens collega’s heeft hij de harde, zakelijke bank die ABN Amro ooit was, wat menselijker gemaakt.
Nancy: „Ik maakte deel uit van de directie van een groot tv-productiehuis, maar belandde zo’n zes jaar geleden, na de geboorte van onze zoon, in een depressie. Ik sliep gewoon niet meer, wat naast een drukke baan natuurlijk funest is. Ik werd bijna suïcidaal, het was een hel. Maar ik wilde niet aan de slaappillen en antidepressiva. Uiteindelijk ben ik erbovenop gekomen dankzij adviezen over andere voeding en een betere leefstijl. Na een maand ging het beter. Ik was zo gegrepen door die aanpak dat ik een opleiding medische basiskennis en epigenetica ben gaan volgen. Na nog wat opleidingen heb ik mijn baan opgezegd en ben ik een praktijk begonnen als voedings- en darmtherapeut. Dat was heel succesvol.”
Boudewijn: „En toen viel ík uit. Ik had in 2011 een softwarebedrijf met mijn broer opgezet, dat heel hard groeide. Maar dat gaf ook veel stress, want er speelden grote financiële belangen. Daarnaast werkte ik in de weekenden als piloot van privéjets, terwijl ik alleen in mijn eigen bedrijf al 60 uur per week draaide. In 2019 kreeg ik een burn-out.”
Nancy: „Hij was heel boos.”
Boudewijn: „Omdat ik het heel naar vond dat er niks meer uit mijn handen kwam. En omdat ik een burn-out altijd een beetje aanstellerij had gevonden, maar nu kon ik zelf niet eens meer mijn bed uitkomen.”
Nancy: „Ik stond natuurlijk meteen klaar met adviezen en voeding.”
Boudewijn: „Maar van je eigen vrouw neem je natuurlijk niks aan. Pas na vier maanden ging ik luisteren. Weer twee weken later sliep ik weer en kwam mijn creativiteit terug. Toen wilde ik nog maar één ding: doen wat Nancy doet en dan voor heel veel mensen. Dat was het begin van Qogni, ons socialhealthplatform, dat zich richt op gezondheid en persoonlijke groei.”
Nancy: „We hebben een analysemodel gemaakt waarmee we psychisch verzuim kunnen voorspellen op basis van een anonieme profielschets die werknemers zelf opstellen. Dat hebben we vier jaar lang getest bij bedrijven en particulieren.”
Boudewijn: „Toen het weer beter met me ging, ben ik wel weer gaan vliegen, want ik wilde mijn brevet niet laten verlopen. Maar het voelde niet goed meer, omdat vliegen zo slecht is voor het milieu. Toen ben ik gaan vliegen met een goed doel: medische repatriëringsvluchten. Dat heb ik nog drie jaar gedaan.”
Nancy: „En nu zijn we extreem druk met ons bedrijf. We willen mensen inspireren om gezondere keuzes te maken. De app is gratis, ons verdienmodel is dat bedrijven, arbodiensten, verzekeraars en ziekenhuizen ons platform kopen. Dan kunnen zij zien hoe hun organisatie ervoor staat en kunnen ze gericht actie ondernemen. Want verzuim is erg duur.”
Geen benul
Nancy: „Onze balans is beter geworden. Vroeger werd mijn agenda bepaald door de hysterie van de dag, door andermans belangen. Nu hebben we meer tijd voor elkaar en voor de kinderen. Op woensdagmiddag en vrijdagmiddag ben ik er helemaal voor hen. Verder doe ik de boodschappen en kook ik. Elke avond na het eten klappen ze voor me, lief hè?”
Boudewijn: „Ik was altijd van huis en had geen benul hoe het thuis functioneerde. Pas toen ik ziek werd, zag ik wat Nancy allemaal deed. Nu breng ik de kinderen naar school en ga ik met ze naar voetbal. En geeft Nancy mij aanwijzingen voor de wasmachine.”
Nancy: „Ik geef nu beter mijn grenzen aan. Bijvoorbeeld als Boudewijn al om half zeven ’s morgens in bed de eerste ideeën over het bedrijf begint te ventileren. Dan zeg ik: ‘Om half negen ben je de eerste.’ Ik schat dat ik nu 70 procent in het huishouden doe en Boudewijn 30 procent. Dat was 95 en 5 procent.”
Boudewijn: „Ik doe ook de tuin. Maar ons nieuwe leven is weleens wennen, hoor. Vroeger reisde ik de hele wereld over, nu ben ik de hele dag thuis.”
Nancy: „Ja, in spannende tijden levert dat weleens stress op. Je moet oppassen dat je niet alleen maar elkaars zakenpartner bent, maar ook eens aan elkaar vraagt: ‘Hoe gaat het met jou?’”
Dikke bankrekening
Nancy: „Het was best een avontuur om samen te gaan werken. Al ons geld zit in Qogni. Ruim een miljoen!”
Boudewijn: „We wilden het platform graag runnen zonder investeerders.”
Nancy: „We waren tweeverdieners met een dikke bankrekening, maar het lukt ons nu ook om te leven met de hand op de knip. Maar als we weer geld hebben, zou ik wel weer eens écht lekker op vakantie willen.”
Boudewijn: „We gaan wel naar een klimbos of een museum, zodat de kinderen toch van alles beleven. Verder koken we nu thuis en gaan we niet meer naar een restaurant. En deze zomer gaan we naar het vakantiehuis van Nancy’s ouders in Spanje. Vorig jaar zaten we in de caravan van mijn ouders in Frankrijk. Zaten we te beeldbellen met klanten via een krakende internetverbinding. Na tien dagen waren we weer thuis.”
Nancy: „Gelukkig hebben we een prachtig huis, waardoor we eigenlijk niet met vakantie hoeven. En we kunnen leven als goden in Frankrijk, maar ook heel goed zuinig zijn. Ik ben echt een bonusshopper geworden.”
Geen functioneringsgesprek gaat voorbij zonder de vraag: waar zie je jezelf over vijf jaar? Iedereen lijkt bezig met de volgende stap, het hogere target, het nieuwe doel, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de betere functie. Beloningen gaan naar de beste presteerders, vaste contracten naar hoogvliegers, complimenten naar uitblinkers. Maar wat als je jezelf over vijf jaar op dezelfde plek ziet als nu? Wat als je een functie hebt waarmee velen hun carrière beginnen, maar die jij op je veertigste nog steeds hebt? Wat als je ‘onder je niveau’ werkt, je meer taken aan kan nemen, maar het allemaal maar zo laat? Is dat zonde, onverstandig, lui? Kortom: is het erg als je geen ambitie hebt?
Een zonde
Tegenwoordig koppelen we ambitie automatisch aan werk, zegt Geertje Bol, politicoloog en onderzoeker aan de Universiteit Gent. „We zien het als iets positiefs, waar termen als hoger, beter en meer bij horen.” Dit was vroeger heel anders, vertelt ze. Ooit werd dit soort ambitie zelfs gezien als zonde. „Zoals de zonde van Adam en Eva, die van de appel aten om meer kennis te vergaren. Daar werd ambitie toen mee geassocieerd. Als de wil om een hogere plek of rang in te nemen dan je door God gegeven was.”
Ken je plek, was het credo. „Dit gold natuurlijk vooral voor vrouwen. Een wél geaccepteerde soort ambitie was de deugdelijke, die draaide om het ontwikkelen van een moreel karakter.”
Onze huidige manier van denken over ambitie, ‘carrière-ambitie’ noemt Bol dit, kwam in de 19de eeuw op. Illustratief is de slogan van Napoleon: La carrière ouverte aux talents. Daarmee bedoelde hij dat, onder zijn regime, mensen vooruit konden komen op basis van hun capaciteiten, niet vanwege hun afkomst. Ook de fascinatie voor ‘het genie’ in de 19de eeuw droeg bij aan de opkomst van carrière-ambitie, zegt Bol. „De meest getalenteerde mensen, die hun talenten optimaal benutten, kregen de beste carrière.”
De Amerikaanse cultuurtheoreticus Lauren Berlant had hier een mooie term voor, zegt Knijnenburg: wreed optimisme. Je komt bedrogen uit als je denkt dat ambitie je altijd vooruit zal brengen.
Ook loopbaanpsycholoog en -coach Corine Adams ziet jonge mensen met veel ambitie en goede moed aan hun carrière beginnen – en teleurgesteld raken. „Een groot aantal van mijn cliënten zijn medisch specialisten die hadden verwacht dat ze na vijftien jaar hard werken, studeren én promoveren goed terecht zouden komen, maar nu nergens een vaste aanstelling kunnen vinden. Ambitie hebben is helaas geen garantie voor succes.”
Een leven naast de werkvloer
Overigens mag je best ambitie hebben, zegt Adams. Maar er is een verschil tussen ongezonde en gezonde ambitie. Ongezonde ambitie is koste wat kost altijd meer willen in je carrière, zonder erbij stil te staan of dit wel goed is voor jezelf en voor anderen. Gezonde ambitie is jezelf willen ontwikkelen, anderen willen inspireren, gemotiveerd zijn, haalbare doelen stellen die bij je passen en waar je gelukkig van wordt.
Dit betekent dus ook je verwachtingen kunnen bijstellen. Adams: „Zo was een cliënt van mij gefrustreerd dat ze een baan had onder haar niveau. Als universitair opgeleide moest ze meer bereiken, vond ze. Maar na een aantal gesprekken besefte ze dat ze weinig zelfvertrouwen had en dat ‘meer’ of ‘hogerop’ misschien wel niet bij haar paste.” En dan kan je, zegt Adams, keihard gaan werken aan je zelfvertrouwen, maar je kan ook leren accepteren wie je bent en welke baan daarbij past. Of je richt je op groei in je huidige baan. Zonder zelfkennis geen gezonde ambitie, is Adams’ overtuiging.
Helemaal zonder ambitie kan niemand, vindt filosoof Knijnenburg. „Het geeft waarde aan het leven, zorgt ervoor dat je jezelf wilt ontwikkelen en dat je om iets geeft. Je bereikt er niet alleen je doelen door; ambitie creëert die ook.”
Ambitie alleen vertalen in een succesvolle carrière is een veel te nauwe interpretatie, zegt ze. „Misschien vind je het veel belangrijker een goede vriendin te zijn, of boeken te lezen. Er is ook nog een heel leven naast de werkvloer waarin ambitie een plek verdient.”
Ook Bol pleit voor een ruimere definitie. „Als we ambitie blijven zien als iets wat bij uitstek past bij succesvolle carrièretijgers, sluiten we veel mensen buiten. Ambitie is voor iedereen. Op de werkvloer én ver daarbuiten.”
Conclusie
Eigenlijk heeft iedereen wel ambitie, al raakt dat niet altijd de werkvloer. Er is altijd wel iets waar je om geeft, waar je naar streeft, waar je wilt zijn. En dat kan ook zijn wie en waar je al bent. Niet vooruit willen in een tijd waarin het een taboe lijkt om stil te staan, is misschien wel het meest ambitieuze wat er is.
