N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.
Onderzoek Klimaat? Tenzij hun reputatie op het spel staat of als het moet van de wetgever, hebben grote bedrijven het daar maar weinig over in de bestuurskamers. En dat terwijl ze zelf zeggen wel beter te weten.
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/bvhw/files/2023/07/1107eco-aandeelhouders-2-web.jpg)
Klimaatverandering, geopolitieke spanningen, kunstmatige intelligentie. De wereld verandert snel. Het aantal grote thema’s dat de toekomst van bedrijven sterk zal beïnvloeden, ligt voor het oprapen. Als buitenstaander zou je verwachten dat in de bestuurskamers van grote bedrijven volop gediscussieerd wordt over hoe strategieën moeten veranderen in deze periode van stevige transities.
Dat blijkt tegen te vallen. Die diepgaande strategische discussies worden maar beperkt gevoerd in de boardrooms wereldwijd. Dat blijkt uit de resultaten van een jaarlijks onderzoek van adviesbureau Boston Consulting Group (BCG), headhunter Heidrick & Struggles en de Franse business school Insead. Zij hielden een internationale enquête onder 879 bestuurders en toezichthouders van bedrijven uit 45 landen in Europa, VS en Azië. Bovendien hielden ze 10 rondetafelgesprekken met meer dan 200 van hen in steden als Singapore, Houston, Londen, Parijs, Frankfurt en Amsterdam.
Voor veel bedrijven is het lastig om duurzaamheid echt in de strategie te integreren, constateren de onderzoekers. Het is een agendapunt dat vaak ondersneeuwt onder meer concrete punten in het hier en nu. Duurzaamheidsbeleid wordt vooral besproken vanwege druk van overheden, aandeelhouders of activistische bewegingen. Weinig als noodzakelijk, omdat het bedrijf grote risico’s loopt door klimaatverandering. Of als een kans om nieuwe markten te veroveren.
De bestuurders weten eigenlijk inmiddels wel beter, geeft het onderzoek aan. 66 procent van de bestuurders antwoordt in de enquête dat ‘duurzaamheidsoverwegingen volledig in de strategie zouden moeten worden geïntegreerd’. Slechts 38 procent geeft aan dat dit nu al daadwerkelijk het geval is.
De helft stelt dat duurzaamheid helemaal opgenomen moet zijn in de besluitvorming over investeringen. Slechts 30 procent zegt dat het op dit moment al gebeurt.
„Bedrijven zijn volledig in beslag genomen door wetgeving die eraan komt en verslaggevingsvereisten rond duurzaamheid waar ze vanaf 2024 aan moeten voldoen”, zegt Nederlander Ron Soonieus, adviseur bij BCG en mede-auteur van het onderzoeksrapport. „Als ze actie ondernemen op het gebied van duurzaamheid, dan komt dat voornamelijk door die wettelijke vereisten. Of als hun reputatie op het spel staat. Bijvoorbeeld door demonstraties van activisten of door stevige geluiden van sommige aandeelhouders. Maar ze vertonen dan alleen risicomijdend en defensief gedrag. Het houdt ze juist af van nadenken over hun eigen toekomst in een wereld die door klimaatverandering en schade aan de natuur snel wijzigt.”
Dat blijkt ook uit de antwoorden van bestuurders en toezichthouders. Weliswaar geeft meer dan de helft in de antwoorden aan dat hun bedrijven een duurzaamheidsbeleid voeren „omdat dat het juiste is om te doen”, maar dat is tegelijkertijd het wenselijke sociale antwoord. Meer dan de helft geeft aan vooral te bewegen onder druk van wet- en regelgeving.
„Bestuurders en hun toezichthouders hebben vaak geen idee waar de mogelijkheden voor hun bedrijven zitten om niet alleen het goede te doen voor de wereld, maar daar zelf ook voordeel uit te halen. Ze zijn niet bezig met verdienmodellen in een iets verdere toekomst”, constateert Soonieus, die alle tien de rondetafelsessies in de wereld bijwoonde. „Daar is lef voor nodig, en je ziet maar weinig bestuurders die daarover beschikken.”
Weinig acute financiële risico’s
De reden dat bestuurders aan de strategiediscussies niet toe zeggen te komen, is vrij eenvoudig. Met eerst de coronapandemie en daarna de Russische inval in Oekraïne hebben ze andere dringende zaken om zich mee bezig te houden, vinden zij. 72 procent geeft aan dat dergelijk urgente prioriteiten ze afhouden van het spenderen van tijd om te denken en spreken over een duurzaamheidsstrategie.
Bovendien hebben klimaatrisico’s nog nauwelijks invloed op de financiële resultaten, en daar zijn de aandeelhouders van bedrijven nog het meest op toegespitst. 68 procent van de ondervraagden ziet geen of maar een klein effect op omzet en winst. Ook op de langere termijn ziet maar een kwart van de bestuurders een financieel risico in het niet integreren van duurzaamheid in de bedrijfsvoering. Slechts 10 procent verwacht een negatieve invloed op de middellange of lange termijn.
Bestuurders en toezichthouders beseffen terdege dat ze meer tijd moeten besteden aan een duurzaamheidsstrategie, stelt Alice Breeden, managing partner bij Heidrick & Struggles voor de regio Europa en mede-auteur van het onderzoek. „Dat ze anders nooit toekomen aan het reduceren van de CO2-uitstoot. Niet van de eigen activiteiten in scope 1, niet van die van toeleveranciers in hun keten in scope 2, en niet van die van hun klanten en afnemers in scope 3. Maar ik hoop dat ze zich echt realiseren dat zij een verantwoordelijkheid hebben om de wereld te veranderen. Sommigen doen dat zeker, anderen niet”, zegt zij. „In hun dagelijkse praktijk blijkt dat moeilijk, omdat aandeelhouders aandringen op investeringen die op de korte termijn het rendement verhogen.”
Ze constateert dat duurzaamheidsvereisten nog niet, of alleen gebrekkig, in de beoordeling van bestuurders worden meegenomen. „Daardoor veranderen ze hun opstelling ook niet zo snel. Het rendement voor aandeelhouders is nog steeds belangrijk. Maar als je als bedrijf levensvatbaar wil zijn, zul je je toch ook erom moeten bekommeren dat de planeet leefbaar blijft. Welke winst maakt een bedrijf anders in de toekomst nog?”
Breeden wijst erop dat in het Verenigd Koninkrijk de gemiddelde leeftijd van bestuursvoorzitters en financieel directeuren (ceo’s en cfo’s) 57 jaar is. Hun toezichthouders zijn vaak ex-ceo’s en ex-cfo’s. „Zij hebben niet per se de kennis, ervaring en vaardigheden in de grote transities die nu gemaakt moeten worden. Als groep zullen de besturen zich veel meer moeten verdiepen in technologische ontwikkelingen en duurzaamheid.”
Gebrek aan kennis
Dat het aan die kennis schort, weten de bestuurders zelf ook. Tijdens de rondetafelsessies toonden zij nogal eens een gebrek aan zelfvertrouwen om op lange termijn de veranderingen in te schatten als gevolg van de mondiale verschuiving naar verduurzaming, stellen de onderzoekers. Zij zagen dat de bestuurders ook moeite hebben om te gaan met de verandering in de opstelling van de bij hun onderneming betrokken partijen (stakeholders).
Slechts 34 procent van de bestuurders is het er sterk mee eens dat het eigen bedrijf een helder begrip heeft van de manier waarop langetermijntrends hun bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden. Een nog kleiner deel heeft zelf zicht op hoe hun bedrijfsvoering zou moeten veranderen als die trends zich doorzetten en waar toekomstschokken te verwachten zijn.
Echt besef van welke klimaatrisico’s of andere duurzaamheidsproblematieken hun bedrijf kunnen raken, ontbreekt veelal, volgens Soonieus. Hij geeft het voorbeeld van een industrieel bedrijf dat in zijn productie veel water gebruikt. „Tot twee jaar geleden hadden ze geen idee welke van hun fabrieken op de lange termijn door droogte bedreigd werden. Inmiddels zijn ze begonnen met het verplaatsen van twee van hun fabrieken.”
De toezichthouders in de bedrijfsbesturen geven aan dat ze vooral varen op de informatie die ze van het management krijgen. Desondanks geeft 79 procent aan een diep begrip te hebben van de kansen en risico’s. Maar toch vindt slechts 29 procent van zichzelf dat ze voldoende kennis hebben om het management te controleren of uit te dagen. Een vijfde van de commissarissen vindt dat er voldoende kennis in eigen gelederen is. De helft haalt daarnaast af en toe advies van externe partijen, maar slechts een klein deel wordt structureel door specialisten van buiten geadviseerd.
Ook bij het werven van nieuwe commissarissen speelt kennis en expertise op het gebied van duurzaamheid een beperkte rol. Een kleine groep geeft in het onderzoek aan dat bij de zoektocht naar nieuwe commissarissen kennis van en ervaring met duurzaamheid voldoende meespeelt.
Brandjes blussen
Het grote manco: hoewel ze graag anders zouden willen, kijken de bestuurders nauwelijks ver vooruit. „Ze kijken naar het verleden en naar het heden en veel minder naar de toekomst”, zegt Soonieus. „Ze zijn bezig met rapportages en brandjes blussen. Dat is niet onbelangrijk. Maar het verhindert ze om de tijd te nemen om na te denken hoe de wereld verandert.”
Het rapport van BCG, Heidrick & Struggles en Insead citeert een deelnemer van een van de ronde tafels: „Besturen zouden 20 procent van hun tijd aan vandaag, 20 procent aan morgen en 60 procent aan overmorgen moeten besteden. In plaats daarvan zie ik dat de meeste besturen 40 procent aan vandaag en 60 procent aan gisteren besteden.”
René Hooft Graafland
‘2030 is voor veel bedrijven al een mooi ijkpunt’
„Verduurzaming heb ik de afgelopen drie of vier jaar steeds vaker op de agenda van de raad van commissarissen zien komen. En niet meer als los punt, maar echt geïntegreerd in de strategische discussies. Maar de discussie in de commissarissenvergadering blijft: focussen we ons op wat belangrijk is op de lange termijn of op wat nu urgent is?
„Je moet kritisch zijn: hoeveel kijk je terug en hoeveel kijk je vooruit? Het probleem daarbij is dat in de maatschappij de afrekencultuur sterker wordt. Als er iets fout is gegaan in een onderneming, wordt direct geroepen: hebben de commissarissen zitten slapen? Daar worden ze heel defensief van. Dat is een lastig spanningsveld.”
Wat geldt voor u als lange termijn?
„Dat verschilt sterk per industrietak waar je in actief bent. Voor een vliegtuigbouwer waar je nu investeert in de ontwikkeling van vliegtuigen voor de komende dertig jaar is het anders dan voor een supermarktketen.
„2030 is voor veel bedrijven een mooi ijkpunt. Af en toe kun je dan doorkijken naar ontwikkelingen verder in de tijd. Wat is de CO2-voetafdruk van onze gehele keten? Welke risico’s heeft de klimaatverandering en een veranderende omgeving voor ons als onderneming? En voor de leveranciers van de producten die wij inkopen? Het denken daarover staat echt nog in de kinderschoenen.”
Is er voldoende kennis in de raden van commissarissen over het onderwerp?
„Ik zie nog steeds een onontgonnen terrein. Duurzaamheid is een dermate complex thema, dat het niet makkelijk is om alle consequenties helemaal diep te doordenken. Je komt wel honderd struikelblokken tegen. Neem de discussie over biobrandstoffen de afgelopen jaren. Dat leek een goed idee, tot duidelijk werd wat de invloed was op het omkappen van bossen en het hoge verbruik van water om de gewassen voor die biobrandstoffen te telen. Dan blijkt het toch niet zo duurzaam.”
Waar maakt u zich zorgen om?
„Er komt een enorme regelgeving op ons af. De verslaggevingsvereisten op duurzaamheidsgebied die de EU wil opleggen met de Corporate Social Responsibility Directive [CSRD] zijn indrukwekkend. Dat vergt echt veel van bedrijven. Met financiële rapportages hebben we tientallen jaren ervaring. Voor duurzaamheidsrapportages moeten de processen echt nog helemaal ingericht worden. Die rapportages moeten geen doel op zich worden. We moeten oppassen dat bedrijven alleen door hoepeltjes gaan springen en er een afvinklijstje van maken. Het gaat uiteindelijk om de acties die we als ondernemingen ondernemen. ”
Petri Hofsté
‘Stortvloed aan wetgeving kan moedige stappen onbedoeld verhinderen’
„Al tientallen jaren wordt er aandacht gevraagd voor klimaatverandering en schade aan natuur. En toch bleven bedrijven bezig met bedrijfsmodellen die niet goed zijn voor de mensheid en voor de planeet. Dat bestuurders in dit onderzoek nu aangeven dat het beter moet, zie ik al als een mooie vooruitgang. Maar er is nog veel dat ze weerhoudt van het zetten van moedige stappen.”
Waarom is dat zo moeilijk?
„Een visie alleen is niet voldoende. Er is tijd nodig om de benodigde strategische keuzes te maken en nieuw bedrijfsmodellen te vinden. Daarbij spelen veel dilemma’s. Bijvoorbeeld over de kansen van innovaties op dit terrein. En hoe de diverse doelstellingen op het gebied van mens, milieu, biodiversiteit en een gezond bedrijfsmodel af te wegen.
„Er is een stortvloed aan wetgeving. Die is in zichzelf briljant, met de verlangde transparantie in verslaggeving en door het mobiliseren van beleggers. Maar die wetgeving heeft ook invloed op keuzes. Die stortvloed aan wetgeving samen met het toenemende activisme zorgt er onbedoeld voor dat bedrijven soms minder moedige stappen nemen en minder hoge doelen durven stellen. Het tegendeel van wat overheden beogen en van wat we wensen.
„Daarbij moet je bedenken dat uit internationale onderzoeken blijkt dat het publiek op dit moment relatief meer vertrouwen heeft in bedrijven dan in overheden. Dat legt een hoge mate van verantwoordelijkheid bij bedrijven. Daar is overigens niets op tegen, het bedrijfsleven moet dat oppakken en de belangen van alle stakeholders [aandeelhouders, klanten, werknemers, leveranciers] goed afwegen. Daar komt de dimensie ‘planeet’ nu dus bij, en die heeft geen eigen woordvoerder. Belangenorganisaties proberen dat te zijn. Die belangenafweging is complexer dan wat bedrijven gewend zijn.”
Zijn die niet te veel op aandeelhouders gericht en dus op financiële doelstellingen?
„In Europa is het Rijnlandse model, waarin bedrijven de belangen van alle betrokkenen meenemen, nooit helemaal verdwenen. Maar het is waar dat het belang van aandeelhouders zwaarder is gaan wegen in de afgelopen decennia. Het besef dat de balans in de volgende fase anders moet komen te liggen, is zeker aanwezig. Dat kan ook nog per onderneming verschillen, of er meer Angelsaksische of meer continentale Europese aandeelhouders zijn. En of een onderneming wel of niet beursgenoteerd is. Zeker een deel van de Europese aandeelhouders zijn zelf meer belang gaan hechten aan ESG-doeleinden [E staat voor ‘environment’, S voor ‘social’, en G voor ‘governance’] dan alleen de financiële doeleinden. In de VS is dat de laatste tijd juist weer meer omstreden geraakt. Die polarisatie maakt het ook weer complexer.”
