Category: Economie

Personeelsleden van supermarktketen Dirk van den Broek worden uitgerust met bodycams. Dat heeft de supermarktketen donderdag bekendgemaakt.

De draagbare camera’s worden in veertig winkels geïmplementeerd en dienen te helpen bij gevaarlijke situaties. „Elk incident is er een te veel voor onze collega’s en klanten”, zegt algemeen directeur Marcel Huizing.

De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) maakt zich zorgen over gebruik van dit soort draagbare camera’s door personeel. „Cameratoezicht is zeer invasief [..] en dat geldt des te meer voor bodycams, die je van heel dichtbij, recht in je gezicht filmen.” De privacywaakhond stelt dat organisaties „zeer terughoudend” moeten zijn met dit middel en heeft aangekondigd de keten opheldering te vragen: „Zij moeten onder meer kunnen aantonen dat het noodzakelijk is.”

Beeldscherm

De camera’s die de supermarktketen inzet zijn anders dan de bodycams die politie en NS gebruiken. De draagbare camera’s van de politie hebben geen scherm, en zijn bedoeld om bewijsmateriaal te verzamelen voor een eventueel proces. De supermarktvariant is een camera met scherm, waarop iemand zichzelf kan terugzien als de medewerker de camera aanzet.

Vakbond FNV vindt het gebruik van bodycams in de supermarkt „geen goed idee”. Hij betwijfelt of het gebruik van de kleine camera’s de-escalerend werkt, zoals Dirk van den Broek beweert.

Intimiderend gedrag

De politie heeft begrip voor het besluit bodycams te gebruiken in de supermarkt. Het personeel zou er regelmatig te maken hebben met intimiderend gedrag dat gepaard kan gaan met agressie en geweld. Een politiewoordvoerder: „Uit ervaring weten wij dat dragen van een bodycam de-escalerend kan werken. Daarom snappen wij de behoefte die er leeft om een bodycam te dragen.”

Branchegenoot Jumbo heeft ook al nagedacht over mogelijke inzet van bodycams, laat een woordvoerder weten: „We kijken in de markt naar ontwikkelingen en resultaten van nieuwe ontwikkelingen zoals bodycams. Voordat we hiertoe zouden overgaan, zouden we zoiets eerst met een kleinschalige proef testen. Dat is nog niet het geval.”

Delen

Mail de redactie

BHP Group, het grootste mijnbouwbedrijf ter wereld, staat op het punt om zijn grote concurrent Anglo American over te nemen. Het Australische bedrijf heeft een bod van 36 miljard euro gedaan op zijn Britse rivaal, zo meldde BHP donderdag.

Als de overname doorgaat is het een van de grootste deals ooit in de mijnbouwindustrie. De overname van Anglo American zou BHP (omzet: 53 miljard dollar) in één klap de grootste koperproducent ter wereld maken. BHP is nu de op twee na grootste, na het Chileense Cadelco en het Amerikaanse Freeport. Anglo American, dat zijn hoofdkantoor heeft in Londen, bezit onder meer belangrijke kopermijnen in Chili en Peru.

Anglo American is ook, met 85 procent van de aandelen, de belangrijkste eigenaar van het Zuid-Afrikaanse diamantbedrijf De Beers. De winst van De Beers daalde vorig jaar met 94 procent vanwege afnemende vraag naar diamanten uit China en de Verenigde Staten. Analisten stelden tegenover The New York Times te verwachten dat, als de overname doorgaat, BHP de diamantdivisie zal afstoten om zich zo meer op het veel lucratievere koper te kunnen concentreren.

Cruciaal voor energietransitie

De vraag naar koper stijgt momenteel enorm vanwege de energietransitie. Koper wordt veel gebruikt in de productie van warmtepompen en batterijen voor elektrische auto’s. Ook voor de productie van computerchips is koper cruciaal.

De prijs van koper steeg door de toenemende vraag dit jaar met ruim 15 procent naar ongeveer 10.000 dollar per ton. De stijgende prijs komt mede doordat mijnbedrijven kampen met tegenvallers in de productie van koper. Het delven van het metaal, cruciaal voor een groene toekomst, heeft ironisch genoeg veel negatieve impact op het klimaat.

Deze maand verwierp de Amerikaanse president Biden een plan voor een nieuwe weg van 340 kilometer dwars door een natuurgebied in Alaska na protesten van milieu-organisaties. met de weg wilde mijnbedrijf Amber Metals een moeilijk toegankelijke koperreserve ter waarde van 7,5 miljard dollar toegankelijk maken. Hetzelfde gebeurde in Panama, waar de overheid een mijn ter waarde van 10 miljard dollar van mijnbedrijf First Quantum Minerals annuleerde vanwege milieubezwaren.

Een overname van Anglo American zou BHP meer slagkracht moeten geven om de koperproductie fors op te voeren. Het bedrijf meldde donderdag aan aandeelhouders van Anglo American dat het bereid is om 31 dollar per aandeel te betalen, ruim 30 procent boven de huidige koers.

Volgens persbureau Reuters reageerden aandeelhouders van Anglo American in eerste instantie met termen als „zeer opportunistisch” en „onaantrekkelijk” op het aanbod van de grote concurrent. De verwachting is dan ook dat het bod van BHD het begin zal zijn van een forse biedingsstrijd.

Delen

Mail de redactie

Na al die jaren kan Dirk-Jan Stoppelenburg er nog steeds om lachen. Mirage. Wie kiest er nou zo’n naam voor een bedrijf? Letterlijk vertaald: een luchtspiegeling. Of: een hoop of wens die nooit verwezenlijkt gaat worden. En dat dus voor een verzameling winkelketens die allemaal zwaar verlies leden, en door menigeen al „doodverklaard” waren.

Een buitenstaander denkt misschien dat een eigenaar met zijn bedrijfsnaam iets wil zeggen. Maar bij het moederbedrijf van winkelketens zoals Blokker en Intertoys speelde dat allerminst, zegt president-commissaris Stoppelenburg. Mirage Retail Group dankt zijn naam aan het toenmalige zeilbootje van Michiel Witteveen, waarmee hij in zijn vrije tijd de zeeën rond het Griekse eiland Kos bevoer.

Over die keuze is nadien nog best vaak gediscussieerd, lacht de voorzitter van de toezichthoudende raad. „Want Mirage is inderdaad een héle slechte naam. Maar Michiel heeft wel vaker bedrijven naar zijn boten genoemd. En interne projecten is hij later naar zijn huisdieren gaan noemen.”

Het zegt volgens hem iets over Witteveen, en over hoe hij bedrijven runt. „Als je heel serieuze beslissingen moet nemen, dan moet je toch proberen in bepaalde dingen ook de lol te vinden. Anders ga je volledig ten onder.”

Toen Witteveen (nu 70) in 2019 het bedrijf overnam – destijds heette het nog Blokker Holding – was een nieuwe naam ook wel het laatste dat hij aan zijn hoofd had. Want aan alle kanten „spoot het geld eruit”, aldus Stoppelenburg. In de twee voorgaande jaren hadden Blokker en de andere onderdelen opgeteld 688 miljoen euro verlies geleden. Anders gezegd: er verdampte bijna een miljoen per dag.

Toch bestaat Mirage vijf jaar later nog steeds. Afgelopen woensdag was het officiële jubileum. Het is een verjaardag die met name Blokker in spanning doorbracht: al maanden zoekt de huishoudketen naar nieuw kapitaal, zodat het zijn voorraden kan blijven financieren. Zonder zo’n kredietlijn kan het voortbestaan in gevaar komen, viel eerder dit jaar op te maken uit het jaarverslag. Bijna is er een akkoord, liet topman Ynse Stapert donderdag desgevraagd weten. Het wachten is nog op de laatste details.

Als je heel serieuze beslissingen moet nemen, dan moet je toch proberen in bepaalde dingen ook de lol te vinden. Anders ga je volledig ten onderPresident-commissaris Stoppelenburgover Witteveen

Rustig was het bij Mirage in al die jaren nooit. Er waren overnames, van speelgoedketen Intertoys en elektronicaverkoper BCC. De verkoop van de Belgische Blokker-tak en koopjesketen Big Bazar. Het plan om Mirage naar de beurs te brengen, een pandemie, recordinflatie en gedwongen winkelsluitingen. Sommige ketens die het bedrijf bezat, bestaan vijf jaar later niet meer. Andere kwamen juist weer tot bloei.

NRC blikt met een aantal hoofdrolspelers terug. Hoe oordelen zij over vijf jaar Mirage? Gaat Witteveen de geschiedenis in als de redder van Blokker? En hoe ziet de toekomst eruit?

Winkelveteraan

In de eerste honderd jaar van Blokker komt zijn naam precies één keer voor. „De heer M.J.M. Witteveen”, zo staat op pagina 173 van het jubileumboek uit 1993, treedt begin jaren tachtig in dienst van de huishoudketen om daar het vastgoed te beheren. De dan 28-jarige Witteveen komt over van kledingreus C&A, waar hij na een studie bedrijfseconomie drie jaar eerder begon.

Twee jaar zal hij uiteindelijk blijven, totdat hij een „akkefietje” krijgt met directeur en mede-eigenaar Jaap Blokker, over een beloofde loonsverhoging. Heel even werkt hij vervolgens bij Witteveen Mode, het bedrijf dat zijn overgrootvader oprichtte. Wanneer dat wordt verkocht en opgaat in het latere WE Fashion, begint hij voor zichzelf.

Als de ondernemer 35 jaar later wordt gepresenteerd als koper van Blokker, is hij inmiddels een winkelveteraan. Witteveen weet goed hoe het is om gebutste bedrijven over te nemen, ze op te lappen en weer door te verkopen. Hij doet het met stomerijketen Palthe en jeneverstokerij Rutte (met een zakenpartner) en ook met een verzameling kleinere vrouwenmodezaken, die hij samenvoegt en omdoopt tot Witteveen Mode, de inmiddels verdwenen naam van het familiebedrijf.

Naast winkels stapt Witteveen ook in het winkelvastgoed. En hij legt zich, vanaf de jaren negentig, toe op speelgoed: een tijdlang is hij directeur en mede-eigenaar van speelgoedketen Toys “R” Us. Later in zijn loopbaan vervult de Noord-Hollander enkele commissariaten, bij onder meer kledingmerk Scotch & Soda en brillenmerk Ace & Tate.

Witteveen weet goed hoe het is om gebutste bedrijven over te nemen, ze op te lappen en weer door te verkopen

In die rol keert hij in 2017 ook terug bij Blokker. Hij wordt gevraagd als president-commissaris toe te zien op de ontvlechting van de overkoepelende Blokker Holding. Wat ooit gold als een van de grootste winkelbedrijven van het land, met 3.000 vestigingen en 25.000 werknemers, is na het overlijden van Jaap Blokker in 2011 in verval geraakt. De omzet loopt terug, de verliezen juist op.

Om het tij te keren, heeft de familie besloten tot ingrijpende maatregelen: alle ketens gaan in de verkoop. Van huishoudketens Xenos en Casa is al afscheid genomen, net als van speelgoedreus Intertoys en meubelzaak Leen Bakker. Discounter Big Bazar staat in de etalage. Alleen van Blokker, de keten die haar naam draagt, kan de familie geen afscheid nemen.

Dat verandert eind 2018: het is Witteveen die namens de familie op zoek moet naar een koper. Het levert twee kandidaten op, maar bij geen van beide heeft de familie Blokker écht het geloof dat ze de huishoudketen kunnen redden. Dan oppert een advocaat van de Blokkers: is Witteveen zelf niet de beste kandidaat?

Zandloper

Voor het eerst in twee maanden is Michiel Witteveen weer op kantoor. Sinds februari van dit jaar is hij met pensioen. Na 45 jaar bestaat zijn leven niet meer uit overleggen, verkoopcijfers en besluiten, maar uit wandelen, varen en lessen Grieks. „Ik kan het inmiddels heel goed lezen, maar praten gaat nog niet gemakkelijk.”

De voormalige werkruimte van Witteveen, op het hoofdkantoor van Mirage, is het domein van zijn opvolger geworden, Ynse Stapert. Die zit aan het hoofd van de grote vergadertafel, Witteveen aan een flank. Aan de muur hangt een groot portret van David Bowie, dat de Mirage-oprichter heeft laten hangen. Zijn vrouw is geen fan van de muurvullende prent.

Witteveen aarzelt of hij wil meewerken aan dit verhaal, zegt hij. Stapert is nu het gezicht van Mirage, hij wil zijn opvolger niet in de weg zitten, als een „geest die in het bedrijf rondwaart”. Hij besluit alleen als aandeelhouder het woord te doen, en dan met name over de begintijd van Mirage. Meermaals stopt hij halverwege een zin en kijkt hij de nieuwe topman vragend aan. „Kan ik dit zeggen?”

Wat in de kritiek op de tegenvallende cijfers van Blokker en Mirage vaak wordt vergeten, begint Witteveen, is hoe slecht het bedrijf ervoor stond toen hij het in handen kreeg. De Blokker Holding had nog vier onderdelen – Blokker, Big Bazar, Marskramer en Blokker België – en allemaal waren ze verlieslatend. „Echt niémand had er vertrouwen in dat dit nog goed zou komen.”

Om überhaupt kans te maken, kon Mirage terugvallen op een ‘bruidsschat’ van de familie Blokker: een geldbedrag dat de oprichters meegaven om de voorziene verliezen in de eerste jaren op te vangen. Zonder die zak geld had het bedrijf nu niet meer bestaan. Uit jaarverslagen valt op te maken dat Mirage in tranches zo’n 220 miljoen aan giften kreeg bijgestort.

Echt niémand had er vertrouwen in dat dit nog goed zou komenMichiel Witteveen oud-topman Mirage

Die bruidsschat was een soort zandloper, schetst president-commissaris Stoppelenburg. Het geld stroomde de organisatie uit en de problemen moesten zijn opgelost voor de bodem van de schenkingen in zicht waren. „Maar de verliezen waren zó groot dat die zandloper bij aanvang eigenlijk niet eens halfvol was. Dus er waren echt radicale veranderingen nodig, anders was het meteen game-over.”

Het helpt in zulke situaties dat Witteveen geen twijfelaar is, maar snel besluiten durft te nemen, zegt Intertoys-topman Eddy Assies. „Michiel is van de korte gesprekken: binnen vijf minuten is hij er wel uit.” Topman Stapert herkent dat. „Hij is daadkrachtig, neemt snel besluiten en pakt meteen door. Dan kan een besluit soms verkeerd uitpakken, maar hij is ook niet het type dat dan doorploegt. Michiel past de koers meteen weer aan.”

In die eerste maanden valt het de betrokkenen op hoezeer het bedrijf is ingedut. Er was geen „sense of urgency”, zegt Witteveen. Het bestuur bestond uit „zo veel lagen” en „niemand was het met elkaar eens”. Bij de onderliggende bedrijven was iedereen er aan gewend geraakt dat de familie de verliezen aanvulde. „Die zagen ze echt als pinautomaat. Toen ik het overnam heb ik meteen duidelijk gemaakt: die tijd is voorbij. De familie is er niet meer.”

Witteveen haalt direct een clubje oude bekenden naar Mirage. Stapert moet hem gaan helpen met herstructureren, de financiering en het afstoten van onderdelen. Dat deed hij daarvoor ook bij Scotch, waar het duo elkaar van kent. De nieuwe president-commissaris leerde Witteveen eveneens bij het kledingmerk kennen: Witteveen haalde Stoppelenburg er binnen als topman. De latere Intertoys-topman Assies kent hij nog van Toys “R” Us.

De eerste weken bestaan vooral uit schiften, herinnert Witteveen zich. „Uit alle slagaders stroomde bloed, maar waar was de bloeding het grootst? Wat doe je nu, wat doe je later? Wat wil je houden, wat niet? Dat was de enige manier: rücksichtslos de beuk erin.”

Schiften

Op de dag dat Witteveen formeel de sleutels krijgt, neemt hij meteen afscheid. Franchiseketen Marskramer (44 winkels) gaat over naar branchegenoot Audax. Marskramer was ooit de grote aartsvijand van Blokker, dus toen de familie het bedrijf in 1993 kon kopen, was een besluit snel genomen. Maar een kwarteeuw later is het vooral een probleemgeval. Door afspraken met winkelondernemers is het bedrijf onmogelijk winstgevend te krijgen.

Binnen de holding is die eerste weken maar één naam echt zeker van zijn positie, merkt Stoppelenburg. „Zonder dat iemand het ooit had uitgesproken, was Blokker tot een soort heilige graal verklaard. Dus die zat sowieso in het mandje ‘gaan we proberen’ – geen discussie. Maar we hadden nog een aantal andere bedrijven en we wisten ook: we kunnen ze niet allemáál redden.”

Van de andere namen is Blokker België het grootste probleemgeval. De Belgische divisie is al jaren zwaar verlieslijdend. De 123 winkelpanden zijn vaak te groot, ze zitten niet op de goede locatie, het personeel is in België te duur. Om kans van slagen te hebben, zou er véél geld in moeten, om de verouderde winkels op te knappen en IT-systemen in te richten. Een paar maanden proberen ze het en dan besluiten Witteveen en zijn team: „Hier is geen beginnen aan.”

De zoektocht naar een koper begint, zegt Stapert. Eerst proberen ze nog de minst geschikte winkels in plukjes af te stoten en met de rest door te gaan. Totdat in het voorjaar van 2020 iemand zich meldt die wél iets kan met de grote panden: Dirk Bron, een onbekende opkoper van restpartijen. Hij wil de winkels ombouwen tot een koopjesketen, genaamd Mega World, en daar zijn handel aan de man brengen. Bron krijgt van Mirage 10 miljoen euro mee, zodat hij de tijd heeft zijn plan rond te krijgen.

Ook over Big Bazar zijn zorgen, maar die keten krijgt voorlopig het voordeel van de twijfel. De familie Blokker richtte de koopjesketen ooit op als tegenhanger van Action. Het zou een succes kúnnen worden, zo is de verwachting, maar dan heeft de keten „volume” nodig. Met 120 winkels is Big Bazar nu te klein voor merkbare schaalvoordelen. Als concurrent Op = Op Voordeelshop failliet gaat, ziet de bestuurders daarin een kans: ze kunnen heel goedkoop tientallen winkels overnemen en ombouwen.

Blokker verbetert van alle onderdelen het snelst. „We wisten dat er veel laaghangend fruit was”, zegt president-commissaris Stoppelenburg, „maar dat het zó veel zou zijn…” Veel functies zijn dubbel: ze zitten bij het moederbedrijf én bij de ketens. Alle onderdelen hebben eigen hoofdkantoren, eigen distributiecentra. Door de organisaties ineen te schuiven, kan het een stuk efficiënter.

Big Bazar krijgt aanvankelijk het voordeel van de twijfel. De familie Blokker richtte de koopjesketen ooit op als tegenhanger van Action

Terwijl Witteveen en zijn team investeren in een nieuw, eigen assortiment voor de huishoudketen, snijden ze flink in de uitgaven en het personeelsbestand. In het jaar voor de overname staan bij de Blokker Holding nog 7.700 mensen op de loonlijst, aan het einde van 2019 zijn dat er nog ongeveer 5.000. „Dan gaat de zandloper al een heel stuk minder hard lopen”, aldus Stoppelenburg.

Vertrouwen

Eddy Assies kan zijn ogen niet geloven. Lege winkels, lege distributiecentra en een lege bankrekening – en dat drie maanden voor Sinterklaas. Het is september 2019 en Michiel Witteveen heeft Assies net benoemd tot topman van speelgoedketen Intertoys. De Drent kent de sector goed: eerder werkte hij al bij Toys XL en het Ierse Smyths Toys.

Intertoys was een kans die Witteveen niet kon laten schieten. De keten was tot een paar jaar eerder nog onderdeel van de Blokker Holding, maar werd in de afbouw van het imperium verkocht aan een Britse private-equityfirma, Alteri. Die liet de keten begin 2019 failliet gaan. Intertoys maakt een doorstart onder de Portugese durfinvesteerder Green Swan, die de laatste restjes er nog uitperst. Een paar maanden later bieden ze het bedrijf bij Mirage aan.

Het is een „bijna onmogelijke klus”, weet Assies. Gewoonlijk begint de voorbereiding voor Sinterklaas al een jaar van te voren. Het is zaak de voorraad die nu nog per schip onderweg is „te redden”. Want als leveranciers geen vertrouwen hebben in Intertoys, dan bestaat de kans dat ze de bestellingen van het bedrijf bij aankomst in Europa niet uitleveren, maar verkopen aan een concurrent in goede gezondheid.

Om het vertrouwen te herwinnen is met name geld nodig, weet Assies. Een miljoen of tien. Het leidt tot „best pittige gesprekken” in de Mirage-top. „Wij hadden zoiets van: hebben we al niet genoeg te doen”, zegt Stoppelenburg. Maar Witteveen ziet heil in het bedrijf, want ooit was Intertoys enorm winstgevend. „Dat betoog vond ik overtuigend. En speelgoed is iets dat Michiel héél goed begrijpt.” Ze besluiten het te proberen.

Die eerste decembermaand is cruciaal voor Intertoys. Net op tijd zijn de winkels weer vol. Klanten keren weer terug, er komt weer geld binnen. Dat geeft tijd om bestellingen te plaatsen voor het volgende jaar en te investeren in eigen merken en het op orde krijgen van de distributie en de IT-systemen. De kapitaalinjectie betaalt zich terug: in 2019 draait Intertoys nog verlies, maar een jaar later is er al een positief resultaat. Ook de omzet loopt dan weer op.

Om het vertrouwen te herwinnen is met name geld nodig, weet Assies. Een miljoen of tien

Dat in maart 2020 een wereldwijde pandemie uitbreekt, verandert daar weinig aan. Aanvankelijk gaat het goed met Mirage. Consumenten die thuiszitten, kopen speelgoed om hun kinderen bezig te houden, of bordspellen om de verveling te verdrijven. Ook Blokker is begin 2020 weer winstgevend, en aan Big Bazar wordt hard gewerkt. Mirage lanceert zelfs nog een nieuwe keten: de Japanse cadeauwinkel Miniso. Die is klein, maar groeit snel.

Het leidt tot enorm vertrouwen binnen de groep, merkt Stoppelenburg. „Het ging zo goed met herstructureren dat het geloof ontstond: wij kunnen dit.” Er zijn plannen voor een beursgang, want met nieuw kapitaal lukt het misschien om andere verlieslatende bedrijven over te nemen en te herstructureren. Regelmatig kloppen eigenaren bij Mirage aan, zegt Stapert. „We hadden een lijstje met uitgangspunten voor mogelijke aankopen. Kunnen bedrijven elkaar sterker maken? Samen inkopen? Kennis delen?”

Het vertrouwen is zo groot dat Mirage die zomer zelfs even aan het veel grotere HEMA snuffelt. Maar daarvan ziet iedereen al snel: dat bedrijf is een maatje te groot. Maar bij een andere verlieslijdende keten hapt het concern in september wel toe: voor 700.000 euro koopt Mirage elektronicazaak BCC over van zijn Franse eigenaar. Met een omzet van 425 miljoen euro is de keten in een klap het grootste bedrijf in de groep.

Wankelen

Dan volgt de dag die álles verandert. Op 14 december 2020 besluit het kabinet tot de sluiting van alle niet-essentiële winkels, in een poging een nieuwe corona-uitbraak in te dammen. Een ongekende ingreep: zelfs bij de Spaanse griep, ruim een eeuw eerder, kwam het niet van gedwongen sluiting. Het is een dreun die Mirage nauwelijks te boven komt.

Geen van de ketens in de groep is essentieel, in de ogen van de overheid. Dat betekent: maandenlang geen fysieke verkoop. De omzet via de webshops stijgt weliswaar, maar vult het gat bij lange na niet. Net als bijna elke winkelketen vragen de Mirage-merken steun aan bij de overheid. Ze krijgen uitstel van belastingbetaling en een tegemoetkoming voor de loonkosten.

Met het heropenen van de winkels is die pijn allerminst voorbij: ruim drie jaar later worstelt Mirage nog steeds met de belastingschuld van 28 miljoen. Bovendien volgt in het najaar van 2021 een inflatiegolf, die grondstoffen, producten, vervoer, energie huren én personeel fors duurder maakt. Het jaar erop breekt een oorlog uit in Oekraïne, die de problemen nog verder aanwakkert.

President-commissaris Stoppelenburg kan zich nog herinneren hoe kenners na de val van warenhuisketen V&D in 2015 spraken over een moeilijk klimaat in de winkelstraat. „Maar kijk je nu terug, dan was die periode het paradijs”, meent hij.

De gure economische wind is reden om de beursgang af te blazen, en afscheid te nemen van Big Bazar. Bij Mirage krijgen ketens veel verantwoordelijkheid en vrijheid om zelf te besluiten, leerde Intertoys-topman Assies. Maar daaraan hangt ook een voorwaarde: „Je moet je eigen broek kunnen ophouden.” Na tweeënhalf jaar lukt dat Big Bazar nog altijd niet. „Dan moet je concluderen: misschien kunnen wij dit niet”, aldus Witteveen.

Big Bazar heeft nog nooit winst gemaakt. Dat maakt de situatie compleet anders dan bij Intertoys, zegt Stoppelenburg. „Want als dat de familie al die jaren niet lukte, waarom ons dan ineens wel?” Als iemand het zou kunnen, moet het iemand zijn met toegang tot veel goedkope spullen, zo is de overtuiging. En dus gaat ook Big Bazar naar een handelaar in restpartijen, de Friese ondernemer Jerke Kooistra.

Ook bij BCC is de situatie onhoudbaar, concludeert Mirage een klein jaar later. In de pandemie gaven Nederlandse huishoudens hun halve inkomen uit aan elektronica, maar sindsdien is de markt volledig ingezakt, zegt Stapert. „Dat heeft ons echt verrast.” Door de instortende verkoop lopen de verliezen in rap tempo op, waarna de bedrijfstop eind 2023 geen andere uitweg meer ziet dan een faillissement. Zo’n 1.000 werknemers verliezen hun baan.

De tegenslagen blijven komen: Blokker heeft een geldschieter bij wie ze kapitaal kunnen lenen om bijvoorbeeld hun voorraad te financieren, maar die afspraak loopt af in het voorjaar van 2024. Zonder een nieuwe kredietlijn, zo meldt het jaarverslag, komt het voortbestaan in het gevaar. In de zoektocht naar nieuw kapitaal probeert het bedrijf Intertoys te verkopen. Dat mislukt op het laatste moment.

En dan draait, maanden eerder dan gepland, de bestaande financier plotseling de geldkraan dicht. Een „onverwachte move”, zegt Stoppelenburg. „Totaal onnodig ook.” En dat terwijl ze zó dichtbij zijn. Intertoys is winstgevend, Miniso ook en bij Blokker is het een kwestie van maanden. Maar de zandloper is leeg en een „acuut financieringstekort” dreigt.

Geldschieter

Op stressvolle momenten is hij misschien wel op zijn best. Waar anderen dan nerveus zouden worden, kan Ynse Stapert in zulke gevallen de rust bewaren. Even ademhalen, de situatie van een afstand bekijken, nadenken: hoe nu verder? Blijven puzzelen, totdat hij de oplossing heeft. Het is een eigenschap die hij deelt met Witteveen, zegt de nieuwe topman. „Dat moet ook wel, als je zoiets aangaat.”

Dus wanneer Blokker eind januari plotseling zonder geld zit, kijkt Stapert meteen naar alternatieven. Hij regelt uitstel bij de Belastingdienst: de huishoudketen mag de btw over het vierde kwartaal voorlopig in kas houden. Dat scheelt ongeveer 7,5 miljoen euro. Ook verkoopt hij de speelgoedvoorraad van Blokker voor 2,5 miljoen aan Intertoys en slaagt Mirage erin enkele miljoenen terug te halen uit de failliete boedels van BCC en Big Bazar.

Het zijn noodgrepen, maar voor nu volstaan ze. Blokker kan voorlopig weer vooruit, en topman Stapert en zijn team hebben tijd om te zoeken naar een nieuwe geldschieter.

Bij Intertoys gaat dat vrij vlot. De speelgoedketen kondigt begin april aan dat voor de komende jaren een akkoord is bereikt met Rabobank. Tot eind 2026 is Intertoys daarmee verzekerd van voldoende kapitaal om voorraden in te kopen en de toekomstplannen uit te voeren. De voorziening is dusdanig ruim dat de speelgoedketen sommige plannen, zoals het uitbreiden van bestaande winkels en het openen van nieuwe, vervroegd kan doorvoeren.

De zoektocht van Blokker kent meer hobbels. Op 7 april meldt Stapert aan Het Financieele Dagblad dat Mirage een kandidaat heeft gevonden en de onderhandelingen bijna zijn afgerond. Nog twee weken, hooguit, voorspelt hij. Maar het kortsluiten van de laatste details duurt langer dan gepland. De aankondiging verschuift naar de week van het jubileum. Eerst dinsdag, dan woensdag, dan donderdag.

Natuurlijk had Stapert een terugblik op vijf jaar Mirage liefst afgesloten met goed nieuws, zegt hij. Maar dat komt er alsnog, daar is hij van overtuigd. Alleen iets later, waarschijnlijk vrijdag. Wie de financier wordt en hoe lang Blokker met de nieuwe geldschieter vooruit kan, wil Stapert pas bekendmaken zodra er „witte rook” is, zegt hij.

De verkoop van Blokker is in elk geval van tafel. Dat was heel even een alternatief, mocht de financiering niet lukken, zegt Stapert. Maar het plan had nooit de voorkeur, althans, niet zo vroeg. Liefst wil Mirage de keten „nog twee tot drie jaar verder brengen” in zijn herstel, aldus de topman. Is dat gelukt, dan voorziet hij voor alle dochters dezelfde toekomst: verkoop aan een eigenaar voor de lange termijn. Pas dan blijkt in hoeverre Witteveen iets overhoudt aan Mirage: tot dusver keerde hij zichzelf nooit dividend uit. Wel verdiende hij „een goed salaris” als topman.

Van drie voormalige dochterondernemingen is het lot al wel bekend: Blokker België, BCC en Big Bazar bestaan niet meer. De koper van de Belgische Blokker-winkels bleek kort na de overname een twijfelachtige reputatie te hebben: hij was verwikkeld in diverse fraudezaken. In het najaar viel zijn bedrijf om – volgens koper Dirk Bron omdat de financiële situatie slechter was dan Mirage had verteld. De rechter gaf hem daarin ongelijk.

Big Bazar sneuvelde vorig jaar september, bijna drie jaar nadat het verkocht werd. Onder de nieuwe eigenaar Kooistra kampte de keten met langlopende huurachterstanden, wanbetalingen aan leveranciers en een belastingschuld. Een maand later verdween ook BCC uit het straatbeeld. Van de 7.700 werknemers die Witteveen uit de Blokker Holding meenam verloor de helft door reorganisaties of faillissementen zijn baan. Dat is nog exclusief de 1.000 werknemers van BCC, die pas later aan de groep werden toegevoegd.

Witteveen staat nog steeds achter de keuzes die hij en zijn team toen maakten. Naar Bron heeft Mirage voor de verkoop onderzoek laten doen, vult Stapert aan. Daar kwam niets groots in naar voren. „Ik denk ook nog steeds dat zijn plan met de winkels, onder een andere formule, de juiste benadering was”, vervolgt Witteveen.

„Soms gingen besluiten snel”, zegt Stoppelenburg, „maar als ik terugkijk vind ik die keuzes nog steeds verdedigbaar. Het énige waar ik een dubbel gevoel bij heb, is BCC. Die sector hebben we volledig onderschat. Ik denk dat we ons daar, door enige overmoed, hebben vergaloppeerd.”

Twee iconische bedrijven, door iedereen opgegeven, zijn behouden geblevenDirk-Jan Stoppelenburg topman Mirage

Als het in de media over Mirage gaat, ligt de nadruk vaak op wat niet lukte, merken de bestuurders. „En soms gaan dingen ook gewoon mis”, zegt Witteveen. „Dat is niets om je voor te schamen. Maar er zijn nog steeds zevenhonderd winkels die onder de Mirage-groep vallen. Na al die stormen die we tegenkwamen. Als wij dit niet hadden opgepakt, waren ze er niet meer geweest.”

Dat is wat ze in de top van Mirage zien, als ze terugkijken, zegt Stapert. „Twee iconische bedrijven, die door iedereen al waren opgegeven, zijn behouden gebleven.”

Want ook Blokker, daar zijn ze allemaal vast van overtuigd, gaat het redden. En dat is reden tot trots, zegt Stoppelenburg. „Intertoys is gewoon gered, is zo stabiel als wat. Dat hebben wij gewoon gedaan. En Blokker is er bijna. Dan kun je kijken naar alles wat op het altaar is geofferd om daar te komen… ik denk dat het noodzakelijk was.”

Delen

Mail de redactie

Na drie kwartier op hoge snelheid praten zegt Mariana Mazzucato met klem: „Als we niet veranderen hoe de overheid werkt, zijn we screwed.”

Mazzucato is al jaren op een missie. De wereldberoemde econoom schreef boeken vol over de onderschatte rol van overheden bij het aanjagen van innovatie zoals internet en satellietplaatsbepaling (gps). Althans, de rol die overheden kúnnen spelen. In Mazzucato’s ogen doen ze dat nog veel te weinig en functioneren ze nu niet goed. Veel denkwerk wordt uitbesteed aan consultants en er wordt te makkelijk geld uitgedeeld aan bedrijven. De overheid wordt gezien als slechts een facilitator en reparateur van markten. Doodzonde, vindt de 55-jarige Mazzucato, want overheden kunnen veel meer. Ze kunnen markten vormen en sturen.

Markten zijn geen natuurverschijnsel. Er is niks deterministisch aan ons kapitalisme

De Italiaans-Amerikaanse hoogleraar Economie van Innovatie en Publieke Waarde aan het Britse University College London kan het eind maart tijdens haar lezing aan de Universiteit Utrecht niet genoeg benadrukken: markten zijn geen natuurverschijnsel. Ze zijn een gevolg van het samenspel tussen overheden, bedrijven, werknemers, burgers en andere organisaties. „Om ‘vrije’ markten überhaupt te laten bestaan, moeten overheden voortdurend ingrijpen. Er is niets deterministisch aan ons door aandeelhouders gedreven kapitalisme. We hebben het gecreëerd, we kunnen het veranderen.”

Het centrale punt dat Mazzucato maakt: als een maatschappij denkt dat de overheid onmachtig is, wórdt die ook onmachtig. Maar waarom overheerst die gedachte eigenlijk? Waarom gaat er zoveel aandacht naar het beter managen van bedrijven, maar niet van overheden? „Van allebei mag je hoge verwachtingen hebben. Maar omdat we ten onrechte minder wetenschappelijke aandacht hebben voor het verbeteren van de overheid, is die niet ambitieus genoeg én palmen bedrijven overheden makkelijk in. Ik geloof in collectieve intelligentie, maar dan moeten we stoppen met één partij dom te houden. Als we zo blijven denken over de overheid, zullen we nooit de publieke instellingen ontwerpen die we nodig hebben.”

Overdonderde zaal

Haar presentatie voor de professor F. de Vrieslezing, eerder gegeven door winnaars van de Nobelprijs voor economie als Esther Duflo en Guido Imbens, is een rondgang in sneltreinvaart langs ideeën, de instanties en overheden die ze over de hele wereld adviseert en wie ze heeft ontmoet. Het overdondert de zaal een beetje. Ze excuseert zich: ze was een paar dagen eerder nog in Australië, ze praat snel door de jetlag.

Mazzucato is een denk-leider, zegt Erik Stam, hoogleraar Strategie, Organisatie en Ondernemerschap aan de Universiteit Utrecht die haar al sinds 2006 kent, „een grote-ideeënacademicus”. Ze heeft een band met Nederland. Haar dochter studeert aan Amsterdam University College, een ander kind gaat hier studeren en haar zus geeft les aan de universiteit van Maastricht.

Een van de grote vragen in Mazzucato’s werk speelt de laatste jaren steeds prominenter in de hoofden van politici: hoe laat je bedrijven bijdragen aan het oplossen van grote maatschappelijke problemen? Of het nu gaat om klimaatneutraal worden, strategisch onafhankelijk van het buitenland zijn, meer oorlogsmaterieel maken – regeringen hebben een groeiende behoefte om bedrijvigheid te sturen. Maar hoe doe je dat zonder belastinggeld weg te geven aan bedrijfseigenaren en aandeelhouders? Hoe voorkom je dat de overheid alleen de kosten voor bedrijven drukt, zonder dat de samenleving evenredig profiteert? Hoe kunnen politici de economie een kant op sturen die het welzijn van de samenleving verhoogt? En die bedrijven ook nog ruimte laat?

Nu halen overheden vaak risico’s weg bij bedrijven. Dat doodt elke ambitie

Mazzucato is een pleitbezorger van industriepolitiek, maar níét zoals overheden die vaak praktiseren. Nu halen overheden vaak risico’s weg bij bedrijven. „Dat doodt elke ambitie.” Overheden zouden voor hun subsidies aan bedrijven veel meer moeten terugvragen; meer eisen, minder weggeven. „Goed voorbeeld: in ruil voor coronasteun stelde de Franse staat klimaateisen aan luchtvaartmaatschappij AirFrance.” En: „Je moet ervoor zorgen dat de overheid ook meedeelt in de beloning. Socialiseer niet alleen de risico’s, maar ook de opbrengst.”

Volgens Mazzucato moet je ervoor zorgen dat overheidsgeld „minder dom” wordt. „Neem de vaccins tegen corona. De missie van overheden had moeten zijn: vaccinatie van de wereldbevolking tegen corona.” Nu was het doel: maak een vaccin. „Dus kregen we vaccin-apartheid.” Rijkere landen konden hun bevolking snel en vaak vaccineren, armere landen niet. „In de contracten die overheden sluiten met farmaceuten moet het algemeen belang zitten. Hoe deel je de kennis die bedrijven opdoen, zodat vaccins breder geproduceerd kunnen worden?”

Industriepolitiek is terug. Hoe beoordeelt u het recente beleid in Europa en de Verenigde Staten?

„Nou, industriepolitiek is er altijd al geweest, alleen noemden regeringen het niet zo. De moderne industriepolitiek die ik bepleit, richt zich op uitdagingen: hoe wordt de bevolking gezonder? Hoe gaan we klimaatverandering tegen? Idealiter besluit een land na veel maatschappelijke discussie via verkiezingen welke problemen moeten worden aangepakt. Vervolgens formuleren regeringen missies: hoe kleden we ons klimaatneutraal, hoe eten we? Bedrijven die daar plannen voor hebben, dingen mee in aanbestedingen of naar subsidies. Precies zoals gebeurde toen de Amerikaanse overheid bedrijven vroeg mee te denken over de maanmissie. Hoe voeden we de astronauten? Wat hebben ze aan? Dat maakte innovatieve ideeën bij bedrijven los.

„De Europese Unie probeerde dit na de coronapandemie. Lidstaten kregen geld als ze het die financiële steun zouden inzetten voor digitalisering en om klimaatverandering tegen te gaan. Het probleem is dat dit uiteindelijk in aparte projecten uiteenvalt. Er is niet één overkoepelende missie die veel nieuwe samenwerking losmaakt. De optelsom is niet groter dan de onderdelen.

Landen zouden ook meer moeten leren van elkaar

„Ook zouden landen moeten leren van elkaar. Maar dat er zo’n verschil in concurrentiekracht tussen Noord- en Zuid-Europa is, heeft een reden. In tegenstelling tot bijvoorbeeld Duitsland hebben landen als Italië, Spanje en Portugal geen goede, ambitieuze publieke investeringsbanken. Het Europese herstelgeld ging er niet naar vergroting van de uitvoeringscapaciteit bij overheden. Italië moet al jaren Europees structuurgeld [bedoeld om economische verschillen tussen regio’s te verkleinen] teruggeven omdat het niet genoeg mankracht heeft om het uit te geven. Dat is tragisch en urgent.”

Hoe beoordeelt u het beleid in de VS?

„In de Verenigde Staten loopt industriepolitiek veelal via belastingvoordelen, zoals de Inflation Reduction Act en de Chips-wet. Daarmee wil president Biden aanzetten tot groene investeringen en de bouw van chipsfabrieken. Dan is het heel belangrijk dat die belastingvoordelen ook daadwerkelijk investeringen uitlokken die anders niet waren gedaan. En niet dat ze louter de belasting verlagen voor bedrijven. Interessant is dat aan de belastingvoordelen in de Chips-wet voorwaarden zijn verbonden. Zo mogen bedrijven die er gebruik van maken geen eigen aandelen inkopen. Ook zijn voorwaarden gesteld aan de werkomstandigheden en de energie-efficiëntie. Dat is belangrijk, want je wil dat publiek geld beter zakendoen stimuleert. Het geld mag bedrijven niet lui maken, ze moeten van hun kont af komen. Overheden moeten strenge voorwaarden verbinden aan steun.

„De gewoonte is helaas anders. Te vaak wordt geld gegeven aan sectoren in problemen. Maar dan blijven die hulp nodig hebben.”

In Nederland wil het kabinet individuele subsidie-afspraken maken met grote industriële bedrijven om te vergroenen. Is dat een goed idee?

„Die deals moeten sowieso open en transparant zijn. Want individuele deals zijn kwetsbaar; het ene bedrijf zou een betere deal kunnen krijgen dan het andere. Als de deals niet transparant zijn, kan je er ook niet van leren.

„Kijk, ik ken jullie deals niet, maar goede industriepolitiek draait niet om steun aan een specifiek bedrijf. Het draait om duidelijk maken waarom de landbouw moet veranderen, waarom we groen staal en groen cement nodig hebben. Als een bedrijf aantoont dat het moeilijk is zonder steun groen staal te maken omdat het risico en de onzekerheid te groot zijn, dan kan de overheid onder voorwaarden een lening verstrekken. Daarom hebben we meer wetenschappers nodig in de overheid. Zodat ze de bullshit eruit kunnen zeven.

„In het Verenigd Koninkrijk zijn individuele deals gesloten met Nissan en Jaguar. Niemand weet hoe die in elkaar zitten. Dat is problematisch. Het probleem met de oude industriepolitiek is dat de bedrijven die het hardst lobbyen vaak geld krijgen. Maar je moet de gewilligen eruit pikken: de bedrijven die willen investeren en innoveren om overheidsdoelen te halen rond gezondheid, welzijn, klimaat, de digitale kloof tussen rijk en arm. Dat kunnen ook kleine bedrijven zijn.”

De beste advocaten zitten in het bedrijfsleven. Investeer in de overheid: in talent, in de uitvoering

Zijn overheden hiertoe in staat?

„Nee, maar dat is geen toeval. We leren ambtenaren dat de overheid marktfalen moet corrigeren. En we leren ze: pas op dat je private bedrijven niet in de weg zit. Overheden weten vaak niet eens hoe ze goede contracten met de private sector opstellen. De beste advocaten zitten in het bedrijfsleven. Investeer in de overheid: in talent, in de uitvoering.”

Vertrouwt u erop dat overheden deze keer betere industriepolitiek voeren?

„Het is heel goed dat regeringen niet opnieuw zijn gaan bezuinigen na de coronacrisis. Nu zouden ze nog moeten inzetten op bétere groei, niet op financiële of fossiel gedreven groei, maar inclusieve en duurzame groei. Anders gooien we slechts meer geld in hetzelfde systeem. Ik geloof trouwens niet in ‘geen groei’.”

Waarom niet?

„Zoveel mensen hebben niet eens water of een baan. Ga hun maar uitleggen dat ze geen groei nodig hebben.”

Maar het gaat ‘degrowthers’ vooral om ontwikkelde landen als Nederland.

„Het probleem is niet groei, maar hóé we groeien. We hebben veel diensten nodig om ons naar duurzaamheid te innoveren. Denemarken adviseert China nu over het klimaatneutraal maken van zijn energiesysteem. Zo moeten we in het Noorden groeien. Twee miljard mensen hebben geen toegang tot schoon water. De innovatie die nodig is om hun water te geven, zorgt voor groei.”

Is er een land dat het heel goed doet?

„Niet echt. Zweden heeft de barrière tussen verzorgingsstaat en innovatie doorbroken. Dat land heeft zijn doel, een fossielvrije welvaartsstaat, vertaald in alledaagse zaken zoals schoolmaaltijden. Het koopt die anders in: de overheid vraagt bedrijven om gezonde en duurzame schoolmaaltijden. Die moeten innoveren om dat aan te bieden. Dan wordt aanbesteding plots onderdeel van je innovatiebudget.”

Worden overheden groter als het aan u ligt?

„Nee, schrap alle stomme overheidsuitgaven. Er wordt veel geld verspild aan bedrijven, aan subsidies die geen impact hebben op de economie, aan het overmatig verzorgen van bedrijven.”

Het VK had zijn postkantoorschandaal, in Nederland was er het toeslagenschandaal. Moet je een krachtiger overheid willen als overheden zo flagrant falen?

„In het VK was dit deel van de overheid geoutsourcet.”

Ah, hier niet.

„De overheid moet meer capaciteit krijgen en meer empathie. Het probleem is dat ze mensen ziet als klanten in plaats van mensen met rechten. Ik verheerlijk de staat niet. De overheid moet ter verantwoording worden geroepen. Mijn punt is niet: geloof in de overheid. Mijn punt is: we hebben problemen die menselijk leed veroorzaken. Die worden niet opgelost door alleen de overheid of alleen bedrijven. Beide moeten ambitieus zijn, genoeg menskracht en kunde hebben, en samenwerken.

„We moeten ambtenaren anders trainen. Als je opgeleid wordt om bang te zijn dat je de private sector verdrukt, denk je niet groot genoeg. Op business schools wordt les gegeven in hoe je traagheid bij oude bedrijven bestrijdt. Terwijl we met onze ogen rollen als we het over traagheid bij de overheid hebben. Maar we kunnen ook de overheid verbeteren.”

Delen

Mail de redactie

Een pijnlijke, maar eenmalige gebeurtenis. Zo omschreef topman Marten Mickos vorig jaar het besluit van HackerOne om zo’n vijftig man te ontslaan, 12 procent van het personeel. Zo’n maatregel was nooit eerder getroffen in de korte geschiedenis van het platform dat digitale ‘kwetsbaarheden’ bij bedrijven zoekt en oplost met hulp van vele duizenden ‘ethische’ hackers, die met goede bedoelingen dus.

HackerOne is de jongensdroom van Jobert Abma (33) en Michiel Prins (34) uit het Friese Drachten. Ooit zelf begonnen als ethische hackers in Nederland, richtten ze in 2012 in Silicon Valley het bedrijf op. Dat deden ze samen met Alex Rice, toen hoofd productbeveiliging bij Facebook, en Merijn Terheggen, een Nederlandse ondernemer die al langer actief was in Silicon Valley. HackerOne haalde sindsdien bij investeerders 160 miljoen dollar op. Financieel onderzoeksbureau PrivCo taxeerde het bedrijf na de laatste investeringsronde, begin 2022, op een waarde van 100 tot 500 miljoen dollar. HackerOne zelf wil desgevraagd geen omzet of andere financiële gegevens bekendmaken.

Inmiddels is het een van de grootste en meest bekende hackerplatforms, met vierhonderd werknemers en ruim duizend klanten. Tot de opdrachtgevers behoren het Amerikaanse ministerie van Defensie en miljardenbedrijven als autofabrikant General Motors, zakenbank Goldman Sachs, taxi-app Uber en luchtvaartmaatschappij Lufthansa.

In Silicon Valley kun je nauwelijks een gesprek voeren zonder dat kunstmatige intelligentie aan de orde komt

HackerOne koppelt zijn hackersreservoir aan deze klanten om zwakke plekken te vinden in hun software en netwerken. Iets meer dan een miljoen (potentiële) hackers hebben zich aangemeld op het platform, al bevindt de meerderheid zich volgens het bedrijf nog „in een leermodus” omdat ze vooral trainingen volgen. Als hackers eenmaal via het platform beveiligingsfouten opsporen, krijgen ze bug bounties. Daarbij geldt: hoe kritieker de bug, hoe hoger de premie die een bedrijf betaalt. HackerOne zelf rekent daarbovenop 20 procent commissie.

De meeste beloningen voor de hackers liggen tussen 1.000 en 3.000 dollar, met uitschieters tot 100.000 dollar, afkomstig van bedrijven in de cryptosector. De inkomsten van de grootste hacktalenten kunnen zo flink oplopen: 35 aangesloten hackers hebben minstens 1 miljoen dollar verdiend, één van hen zelfs ruim 4 miljoen. Het platform keerde in totaal ruim 300 miljoen dollar uit, zo maakte het vorig jaar bekend.

Hoewel oprichters Prins en Abma al enige tijd niet meer de dagelijkse leiding hebben, zijn ze op strategisch en technisch vlak nog nauw betrokken bij het platform, en bij het bedenken van nieuwe hackdiensten. Ze ontvangen de verslaggever in San Francisco, waar hun hoofdkantoor formeel is gevestigd, in een „random WeWork-hokje”, zoals Prins het omschrijft. HackerOne huurt hier aan Montgomery Street, in het financiële centrum, alleen nog werkruimte bij een flexkantoor van WeWork als medewerkers daar behoefte aan hebben. De meesten werken op afstand vanuit de VS, het VK en Groningen, waar het enige fysieke kantoor staat. Daar werken 28 mensen.

De verklaring die Prins en Abma geven voor de reorganisatie, sluit aan bij die van topman Mickos. „Lenen van geld was goedkoop en het bedrijf had in 2022 veel nieuwe mensen aangenomen. Als je dan niet de verwachte groei realiseert, moet je bijsturen”, zegt Abma.

Concurrenten als Bugcrowd en Intigriti werken net als jullie. Hoe kun je die voor blijven?

Abma: „We zijn het grootste platform, hebben de meeste data over kwetsbaarheden en het grootste bestand aan hackers. Klanten kunnen profiteren van dat netwerk en alle fouten die al via ons platform gevonden zijn.

„Veiligheid is op het internet een groot probleem. Dus ik geloof ook niet dat het goed zou zijn als HackerOne als enige oplossingen zou bieden. Concurrentie is gezond.”

Over de toekomst maken ze zich geen zorgen, zeggen ze. Prins: „Ook toen in 2022 bij veel bedrijven de hand op de knip ging, hebben wij de securitybudgetten van klanten niet aantoonbaar zien krimpen. Sterker: nu iedereen AI toevoegt aan producten, wordt het belang van veiligheid alleen maar groter.”

ethisch hackerMichiel Prins AI creatiever dan mensen, dat zie ik niet gebeuren

De term is weer gevallen. In Silicon Valley kun je nauwelijks een gesprek voeren zonder dat kunstmatige intelligentie aan de orde komt. Veel bedrijven ervaren druk om snel generatieve AI-technologie (modellen die nieuwe teksten en beelden genereren, zoals ChatGPT) te omarmen, om hun productiviteit te verhogen en zo concurrerend te blijven. Met alle risico’s van dien, zegt Prins. „Het is een nieuwe technologie waar bedrijven nog niet volledig grip op hebben. Maar er is wel druk van klanten: je moet iets met AI doen. Dan bouwen ze heel snel iets, en dat zit weer vol kwetsbaarheden.”

Een bedrijf dat de hackers van HackerOne op dit vlak inzetten is Snap, de bedenker van Snapchat, een app waarmee met name tieners foto’s en video’s delen. Snap bouwt AI-modellen die tekst in beeld omzetten. Abma: „Je wilt natuurlijk niet dat ongepast of schokkend materiaal kan worden gegenereerd. Maar hoe test je dat? Daar heb je óók hackers voor nodig. Dit wordt steeds belangrijker en wij zijn nu de enige partij die het talent in huis heeft om zo’n model te laten testen.”

Is AI ook een bedreiging voor hackers? Kan die technologie straks misschien zelf kwetsbaarheden vinden?

Prins: „Hackers gebruiken zelf AI. Ver voordat iedereen van ChatGPT had gehoord, waren zij al bezig hun eigen vaardigheden en mogelijkheden met behulp van AI te vergroten.”

Abma: „Die 35 mensen die tot nu toe miljonair zijn geworden op ons platform, gebruiken echt allemaal al AI om efficiënter en effectiever te zijn.”

Op welk vlak verwachten jullie nieuwe groei?

Prins: „We zien kansen bij klanten die AI uitrollen, wat beveiligd moet worden. En er ligt natuurlijk ook een grote kans op ons eigen platform, waar je het meldingsproces van bugs grotendeels kan automatiseren.”

Abma: „We hebben hackers uit 140 landen, en vaak is Engels niet hun moedertaal. Soms kunnen ze de fout wel vinden, maar weten ze niet hoe ze die kunnen omschrijven. Daar liggen zoveel kansen. Ik heb me de afgelopen jaren eigenlijk alleen maar met AI beziggehouden.”

Wat als AI straks zelf complexe kwetsbaarheden kan vinden? Of daarbij creatiever wordt dan welke hacker dan ook?

Abma: „Het is altijd een combinatie geweest van mens en machine. Maar het wordt wel steeds makkelijker om met behulp van AI fouten te vinden. Waar mensen goed in zijn, is het vinden van nieuwe categorieën datalekken, de unknown unknowns. Machines, zelfs met AI, gaan die fouten de komende drie tot vijf jaar niet vinden.”

Prins: „AI die creatiever is dan mensen, dat zie ik niet gebeuren. Maar deze technologie gaat wel grenzen verleggen en hackers helpen de meeste verfijnde nieuwe fouten te vinden. Het fruit plukken dat echt hoog in de boom hangt, blijft mensenwerk.”

Delen

Mail de redactie

Dertienduizend van de 65.000 bankmedewerkers. 1,4 miljard euro aan jaarlijkse kosten. Banken hebben de afgelopen jaren, sinds de hoge boetes voor ING en ABN Amro vanwege hun tekortschietende anti-witwasaanpak, hun taak als poortwachter voor de financiële sector grondig opgepakt. Misschien wel iets te grondig, vindt de bankensector nu zelf.

„De maatschappelijke lasten zijn wel heel hoog geworden”, stelt voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) Medy van der Laan. Klanten ondervinden te veel hinder bij het regelen van hun bankzaken, vindt de koepel. Ze moeten erg veel vragen beantwoorden over de herkomst van hun geld. Bedrijven, stichtingen en verenigingen krijgen pas heel laat een bankrekening, en soms helemaal niet.

De bankenkoepel stelt daarom deze week een nieuwe aanpak voor om de criminelen onder hun klanten op te sporen. De NVB wil dat banken mogen stoppen met het doorzoeken van transacties en klanten die geen risico vormen. Daarmee worden bijna geen onbekende criminelen opgespoord, het kost te veel geld en mankracht en het maakt een te grote inbreuk op de privacy van klanten.

Van der Laan: „Wij zijn nu in een enorme hooiberg allemaal spelden aan het zoeken, maar 90 procent van de verdachte spelden die wij vinden is al bekend bij de opsporingsdiensten. Dat moet anders kunnen. Kunnen we niet uitgaan van de kennis van de politie, die als startpunt gebruiken? Dan hebben we meer mankracht over om die overige 10 procent ‘spelden’ te vinden. Nieuwe criminelen, nieuwe criminele gewoontes, nieuwe netwerken.”

Lees ook
‘Witwasaanpak bestaat te veel uit praten’

Het voorstel behelst meer samenwerking met politie en justitie. Informatie over criminelen moet gedeeld worden met banken, zodat zij daarmee in de hand op zoek kunnen naar gelieerde transacties. In samenspraak met de toezichthouders, zoals De Nederlandsche Bank en Autoriteit Persoonsgegevens (AP), moet daarnaast kunnen worden afgesproken wat banken niet meer hoeven te doen. „Nu kijken we naar alles voor de zekerheid. Dat hoeft dan niet meer. En dat terwijl wij denken dat deze nieuwe aanpak een grotere opbrengst heeft.”

Wat hoeft een bank dan niet meer te doen?

Van der Laan: „Als het systeem van de bank één seintje geeft, maar een klant heeft verder geen enkel kenmerk van een crimineel, dan hoef je geen nadere vraag meer te stellen. De slager om de hoek krijgt een briefje van 200 euro van een klant? Dat is geen telefoontje waard van de bank. Een webshop waar opeens cash geld bij binnenkomt? Dat is wel verdacht, omdat wij weten dat er webshops zijn die worden gebruikt voor witwassen.”

Wat gaat het financieel schelen?

„Daar is het ons niet primair om te doen: het gaat ons vooral om de lastenverlichting voor de samenleving. Maar we verwachten wel dat de kosten substantieel lager worden. We hoeven minder personeel aan te nemen. Die mensen kunnen op andere plekken in de samenleving ook een hele fijne bijdrage leveren.”

Jullie aanpak vraagt een vervlechting van de private met de publieke sector. Is dat wenselijk?

„Het is geen vervlechting. Het is een intensieve samenwerking, ieder vanuit zijn eigen bevoegdheden. Het is slim combineren van ieders taken en dat dicht op elkaar zetten en samen veel meer te weten komen en effectiever zijn. Wat we de komende maanden willen uitwerken is: wie doet wat, wanneer en hoe. Je hebt een verdachte die bekend is bij de politie. Hoe gaat onder de nieuwe aanpak dat onderzoek bij de bank: krijgt die de naam en gaat die dan in de systemen zoeken, informatie terug leveren en dat is dan prima? Of wordt het intensiever: ga je echt samen op zoek? Dat zijn allemaal vragen die we de komende maanden willen uitwerken met de opsporingsdiensten en de toezichthouders.”

De timing deze week is niet toevallig. Het voorstel is gericht aan de Tweede Kamer, die woensdag debatteert over de controversieel verklaarde Wet Aanpak Witwassen. Onderdeel daarvan was dat het mogelijk moest worden dat banken gezamenlijk transacties zouden monitoren, op zoek naar grotere netwerken – een vorige, omstreden poging van de bankensector om tot een effectievere aanpak van criminelen te komen. De AP noemde het „dreigende ongekende massasurveillance”.

Het wetsvoorstel werd vorige week flink gekortwiekt door de demissionaire regering, omdat het voorstel niet strookt met Europese anti-witwasregels die vanaf 2027 van kracht worden. Onder meer de mogelijkheid tot gezamenlijke transactiemonitoring door banken – dat mag alleen als er aanwijzingen zijn van een hoger risico.

Volgens de NVB past hun nieuwe aanpak wel onder de nieuwe Europese regels, waarin meer privacywaarborgen zijn opgenomen. De koepel pleit er dan ook voor om het Wetsvoorstel Aanpak Witwassen dat nu nog voorligt – alleen nog bestaand uit een beperking van contante betalingen tot maximaal 3.000 euro – uit te breiden, door alvast de aankomende Europese regels erin op te nemen (die gaan pas in vanaf 2027).

Een van de maatschappelijke gevolgen van de huidige, grondige aanpak, is dat het moeilijk is om een bankrekening te openen of te behouden. Waarom is dat geen onderdeel van dit voorstel: altijd een bankrekening voor iedereen, omdat ook de crimineel zijn advocaat moet kunnen betalen?

„Wij vinden dat dit losstaat. Maar het zou wel goed zijn als hier een maatschappelijke discussie over ontstaat. De bank heeft onder de huidige wet nu eenmaal de verplichting om een rekening op te zeggen, als ze niet zeker weten of er geen sprake is van criminaliteit. We kunnen ons voorstellen dat daar ongemak over is in het licht van ‘onschuldig tot het tegendeel is bewezen’. Je ziet ook dat als opzeggingen voor de rechter komen, we die vaak verliezen. De rechter vindt de waarde van een bankrekening hebben belangrijker dan dat wij kunnen zeggen dat we geen criminelen in huis hebben.”

„Wat hopelijk wel zo is, is dat als we samenwerken met de politie, we zekerder weten dat iets niet klopt voor we opzeggen. Dat zou winst zijn. En waar we ook over willen praten, onder meer met de AP, is betere waarborgen. Als er straks toch per ongeluk een fout wordt gemaakt, moet er een plek zijn waar iemand terecht kan om het tegendeel te bewijzen dat iemand crimineel zou zijn.”

Delen

Mail de redactie

Antoine Driessen, directeur van de Rabobank in Nijmegen en omstreken, is soms fel aan de telefoon. NRC heeft hem gebeld over een aangekondigde herstructurering die zijn werk flink zal beïnvloeden, maar die bij critici de twijfel wekt of Rabobank zich nog een coöperatie mag noemen. Om „een tegengeluid uit de regio” te geven, wil Driessen wel reageren. „Nergens wordt in gewonemensentaal uitgelegd waarom de bank hervormt. Heel raar. Terwijl de bank en de coöperatie nu echt worden verbeterd.”

Driessen werkt 33 jaar bij de coöperatieve bank, in onder meer Noord-Brabant, Maleisië en Limburg. Hij is directeur van ‘Rijk van Nijmegen’, een van de 78 vestigingen die de bank nog heeft. Daarnaast stuurt hij met een vijfkoppige directie de ‘kring’ Gelderland-Zuid aan, waar onder meer de vestigingen Arnhem en Betuwe toe behoren. In totaal vallen onder dat directieteam 582.000 klanten.

Driessen wil desgevraagd reageren op een discussie die werd gevoerd naar aanleiding van de komende hervorming, die de organisatie van de Rabobank moet versimpelen en het hoofdkantoor in Utrecht en de lokale vestigingen dichter bij elkaar moet brengen. Dat moet onder meer gebeuren door de directieteams van de veertien kringen die Rabobank heeft te schrappen – zoals van Gelderland-Zuid van Driessen. In plaats daarvan komen er vijf regio’s met een managementteam, dat een kopie is van hoe Utrecht wordt bestuurd: met bijvoorbeeld een directeur bedrijven en een directeur particulieren.

Over de reorganisatie is door de Rabobank weinig naar buiten gebracht. Op basis van interne stukken ontstond, in onder meer de Volkskrant en Het Financieele Dagblad, een discussie of de Rabobank na de invoering in de geest nog wel een coöperatie is. Volgens onder meer voormalig hoogleraar bestuurlijk toezicht Kees Cools leek het erop alsof leden minder te zeggen zouden krijgen. Hebben leden dan nog wel het laatste woord? Of wordt Rabo in feite een ‘gewone’ bank, zoals de beursgenoteerde ING en ABN Amro – waar de klanten slechts een van de belanghebbende partijen vormen, zonder formele rol in het beleid? Bij die twee banken trekken volgens critici uiteindelijk vooral de op ‘snelle winst’ gerichte aandeelhouders aan de touwtjes.

‘Log en inefficiënt’

Formeel is de Rabobank in ieder geval een coöperatie: de bank is niet in handen van aandeelhouders, maar van leden. Lokale ledenraden kunnen meepraten over het reilen en zeilen van de 78 vestigingen. Van de 9,1 miljoen rekeninghouders hebben zich er 2,3 miljoen aangemeld als lid van de bank. Driessen heeft in zijn regio 126.500 leden. Het hoogste orgaan van de bank is en blijft de algemene ledenraad, bestaande uit 78 leden benoemd door de lokale ledenraden.

Als het bestuur van de bank iets organisatorisch wil veranderen, moet die algemene ledenraad instemmen – dat blijft zo. Dat gebeurde vorige week: de algemene ledenraad stemde in met de organisatiewijziging. In juni volgt de statutenwijziging, waar 75 procent van de algemene ledenraad mee moet instemmen. Gezien de discussie over wat de organisatiewijziging met de Rabobank doet – ook binnen de algemene ledenraad zelf – zou dat mogelijk nog spannend kunnen worden.

Driessen heeft het hoofdkantoor in Utrecht al laten weten dat hij met NRC ging praten. „Kijk, de pers ziet vooral wat Utrecht doet, en benadert dat met wantrouwen. En dat is ook nodig, kritische pers. Maar de bank voert deze organisatiewijziging echt door om de coöperatie een stevigere positie te geven en klanten met meer lokale besliskracht beter te kunnen bedienen. En dat is voor ons regionaal directeuren belangrijk dat dat duidelijk is, ook bij de buitenwereld.”

Driessen heeft de bank gedurende zijn loopbaan al flink zien veranderen, van een verzameling lokale banken, met eigen directeuren en eigen financiën, tot een veel meer centraal aangestuurde bank met regionale vestigingen. De grootste verandering kwam in 2016. Eerder bestond de Rabobank uit 106 lokale banken met elk een eigen bankvergunning, waarvoor ‘Utrecht’ een dienende rol had. Dat jaar werden die vergunningen ingeleverd en vielen lokale vestigingen onder de vergunning van het hoofdkantoor. Dit gebeurde onder druk van de toezichthouder, De Nederlandsche Bank. Die vond dat die lokale banken onvoldoende konden voldoen aan steeds strengere regels rond kapitaalpositie en klantscreening.

Daarna vonden er nog twee reorganisaties plaats, allemaal gericht op ‘betere dienstverlening’, maar die maakten de organisatie van de Rabobank erg ingewikkeld. De huidige topman van de Rabobank, Stefaan Decraene, concludeerde snel na zijn aantreden per 2023 dat de bank hierdoor log en inefficiënt is geworden.

Ook Driessen is kritisch: „De marktpositie van Rabobank staat onder druk: de concurrentie is flink op bijvoorbeeld de hypotheekmarkt en die van mkb-leningen. De klant moet beter worden bediend. Behandeling van een hypotheekaanvraag bijvoorbeeld duurt nu veel te lang. Een onderneming die een lening wil, moet lang wachten en te veel documenten aanleveren op te veel momenten. Onze tarieven zijn niet altijd concurrerend.”

Méér ledeninspraak

De reorganisatie is er volgens Driessen ook op gericht om het ‘coöperatieve’ van de bank te verstevigen. De centralisatie van de afgelopen jaren verkleinde de zeggenschap van de leden – zo hebben ze al sinds 2016 geen rol meer in het toezicht op de financiën van de lokale vestigingen. De jongste organisatieverandering is volgens critici juist een stap die tot nog meer afstand leidt tussen ‘Utrecht’ en de lokale ledenraden van de bank, en minder inspraak.

Driessen vindt dit „echt veel onzin”. Volgens hem krijgen leden juist een stevigere stem: zij kunnen straks bijvoorbeeld de regiodirecteur expliciet aanspreken en beoordelen op de manier waarop zijn vestigingen de klanten bedienen. „Coöperatief bankieren is echt niet alleen een marketingterm. Al wil ik dat liever laten zien, dan hard van de daken schreeuwen.”

Hoe de nieuwe inrichting er precies uit gaat zien – met nieuwe ‘coöperatieve directeuren’, die de coöperatieve cultuur bij alle regionale directies én de groepsdirectie moet verstevigen – vindt Driessen voor buitenstaanders niet zo interessant. „Wat ik erover kan zeggen: de besluitvorming zal veel simpeler zijn, met minder bestuurlijke druk voor mij als regiodirecteur. Daardoor hebben wij als directeuren veel meer tijd voor klanten en de lokale leden.”

Wat Driessen ook heel belangrijk vindt, is dat door de reorganisatie er in de regio meer aandacht komt voor hoe energieopwekking en de voedselindustrie duurzamer moet. „Bij de Rabobank in Utrecht zijn er nu al directeuren bezig die majeure thema’s inhoud te geven. Nu gaat het over heel veel schijven voor dat terechtkomt bij de adviseurs die de gesprekken voeren over hypotheken, financieringen, kredieten en lease. Dat gaat nu als het goed is sneller. Aan de keukentafel van de boer of bij dat hypotheekgesprek zal het eerder gaan over én de nieuwe lening én de verduurzaming van bedrijf of huis. Daar kunnen de leden ons als regionaal directeuren echt op aanspreken.”

Delen

Mail de redactie

Van de starters op de arbeidsmarkt verandert 40 procent binnen twee jaar van baan. Dat percentage is niet per se alarmerend. Misschien lonkt elders een mooiere job of een beter salaris. Wellicht noopt de liefde tot verhuizen. Zo zijn tal van redenen denkbaar.

Zorgelijker wellicht: van de beginnende leraren en de afgestudeerde verpleegkundigen vertrekt 20 respectievelijk 14 procent naar een andere sector omdat ze zich onvoldoende voorbereid voelen op hun werk.

„Dat zijn percentages die de samenleving zich eigenlijk niet kan permitteren”, vindt de Maastrichtse onderzoeker Niels van der Baan. „Economisch niet vanwege een nijpend tekort aan arbeidskrachten, menselijk niet omdat beginnende werknemers door die mismatch veel stress ervaren, uitvallen en soms zelfs voor altijd verloren gaan voor de arbeidsmarkt.”

De oplossing is volgens Van der Baan (Den Bosch, 1990) betrekkelijk eenvoudig: goede begeleiding in het hoger onderwijs en in de eerste jaren op de werkvloer kan de overgang een stuk makkelijker maken.

Hij promoveerde er onlangs op aan de Universiteit Maastricht, met het proefschrift Facilitating the education-to-work transition. Coaching for employability unravelled. „Goede coaching, in samenspel tussen onderwijs en werkgevers, helpt. Dat blijkt ook uit gesprekken die ik voor mijn onderzoek voerde met jonge mensen.”

Dat Van der Baan op dit onderwerp promoveerde, is niet geheel toevallig. Hij weet uit eigen ervaring hoeveel verschil goede begeleiding kan maken. Als driejarige kreeg hij door een virusinfectie hersenvlies- en hersenontsteking. Therapie en revalidatie hielpen hem weer op weg, al bleven aanpassingen nodig. „Het was prettig als ik iets meer tijd kreeg, en mijn handschrift is behoorlijk moeilijk leesbaar. Dus verdiende het aanbeveling mij op de laptop te laten werken.”

Verkeerde keuzes

Zijn onderwijscarrière begon met vmbo-t, waarna hij stapelde tot aan een master management of learning aan de economiefaculteit in Maastricht. Onderweg zag hij situaties waar coaching had kunnen helpen; om verkeerde keuzes te voorkomen, bijvoorbeeld, en om tijdig van richting te veranderen. „Zelf volgde ik aanvankelijk een opleiding tot leraar Engels. Maar ik kreeg het managen van een klas met dertig of meer leerlingen niet onder knie.”

De overstap van school naar bedrijfsleven, met veel meer en andere dynamiek, kan behoorlijk wennen zijn

Toen hij een bijbaan had bij telecombedrijf Vodafone, zag hij leeftijdgenoten worstelen met de overgang van onderwijs naar werk. „Op scholen en universiteiten is veel goed geregeld, stabiel en voorspelbaar. Beginnen in het bedrijfsleven, met veel meer en andere dynamiek, kan dan voor sommigen behoorlijk wennen zijn.”

Van der Baan kent de vooroordelen over mensen van zijn generatie: ze zouden al bij het eerste zuchtje wind omvallen en overal gepamperd willen worden. Dat laatste is niet wat hij voor ogen heeft met zijn pleidooi voor goede coaching. „Uitdagingen aangaan en strijden horen bij het leven.”

Open houding

Zo is het dus niet de bedoeling beginners in een baan een ‘curlingcoach’ te geven, iemand die alle complexiteit wegveegt. Zelfs bij de term ‘coach’ maakt de kersverse doctor een kanttekening. „Het is een gedevalueerd begrip aan het worden. Het gaat mij er niet om dat de starter per se begeleiding krijgt van iemand die zich coach noemt. Het mag gewoon een ervaren collega zijn of iemand anders in de naaste werkomgeving. Noem hem of haar ‘mentor’, of wat dan ook. Waar het om gaat, is dat de startende werknemer zich comfortabel voelt, en voldoende veilig om ervaringen en gevoelens te delen.”

Goede begeleiding helpt om te reflecteren op ervaringen en ambities, stelt Van der Baan. „Op den duur maakt een coach zich overbodig: dan gaan jonge mensen zichzelf die essentiële, wezenlijke vragen stellen. Binnen twee à drie jaar zijn ze – normaal gesproken – sowieso gewend aan de werkvloer. Aan het coachingtraject houden ze een ook een open houding voor nieuwe uitdagingen over, de wil om levenslang te blijven leren.”

Delen

Mail de redactie