Category: Carrière

Dilemma

Ik werk als leidinggevende van een ‘zelfsturend team’, waarbij ik afwisselend thuis en op kantoor ben. Komende zomer ben ik van plan te verhuizen en wil ik vanwege de lange reistijd nog maar een à twee dagen per twee weken op kantoor aanwezig zijn. Daarop kreeg ik van mijn baas een interne richtlijn voorgeschoteld, waarin wordt gesteld dat ik 60 procent van de tijd fysiek aanwezig moet zijn. Wat te doen?

Vrouw (45), naam bekend bij de redactie

Onderlinge afspraken

„Mijn vrijheid houdt op waar de jouwe begint”, is een spreuk waar Marjolijn Feringa mee is opgevoed. Als interim-directeur en coach van directieteams haalt ze hem regelmatig aan in discussies tussen werkgevers en werknemers rond thuiswerkwensen. Je kan niet alleen naar het individuele belang van een werknemer kijken, wil ze ermee zeggen. Uiteindelijk moeten werkgevers en werknemers samen bepalen hoe en waar het werk het best uitgevoerd kan worden. En dat hangt af van de aard van het werk en de bedrijfscultuur.

Er zijn volgens Feringa altijd drie partijen met wensen: de individuele werknemer, het team, en de organisatie als geheel. „Ieders belang telt daarin mee en het is zaak die belangen bij elkaar te brengen”, zegt Feringa. „Dat is niet altijd makkelijk, want als je ergens in dienst komt, spreek je wel af wat je er gaat doen, maar meestal niet hoe precies.” Daarin heeft een werkgever best wat eisen te stellen, stelt Feringa, die een werknemer niet zomaar in de wind kan slaan.

Zo’n 60 procent-regel lijkt eerlijk, maar is natuurlijk heel arbitrair

Hoewel sinds de coronapandemie de meeste grote bedrijven wel een thuiswerkbeleid hebben opgesteld, zorgt dat toch nogal eens voor problemen. „Als de ene collega zegt: ik kom alleen op maandag en dinsdag naar kantoor, en de andere collega alleen op andere dagen, dan kom je elkaar nooit meer tegen”, zegt Feringa. En dat blijkt belangrijk. „Als je elkaar persoonlijk kent, ben je eerder geneigd elkaar te helpen.” Daar profiteert het grotere geheel van. Net als van gesprekjes bij de koffieautomaat. „Die zijn fijn om informele dingen te bespreken, maar leiden ook vaak tot goede ideeën”, aldus Feringa.

Als coach ziet ze hoe veel bedrijven een balans proberen te vinden tussen de wensen van werknemers, die om allerlei redenen (‘het kan prima thuis’, ‘reistijd’, ‘zwemles van kinderen’) steeds vaker thuis willen werken, en de noodzaak elkaar tegen te komen. Dat wordt vaak in reglementen met stringente percentages vastgelegd. „Zo’n 60-procent-regel is natuurlijk heel arbitrair. Het lijkt eerlijk en veel bedrijven denken dat ze dan van het gedoe af zijn. Maar het moet natuurlijk gaan over hoe we ons werk het beste kunnen organiseren.”

Volgens Feringa is het belangrijk daarvoor te onderzoeken wat voor werk er eigenlijk gedaan moet worden, waar dat het beste kan en wat bij het bedrijf past. „Als ik me op een bepaalde taak moet concentreren, is het fijn dat ik niet in een kantoortuin hoef te zitten. Als ik een grote vergadering heb, met mensen door het hele land, is het misschien juist efficiënter om dat digitaal te doen. En als je samen wil brainstormen kan dat weer juist beter op kantoor.”

Verworven recht

Ook arbeidsrechtadvocaat Stijn Blom ziet die belangenafweging vaak voorbijkomen in zijn werk. Hij benadrukt dat een recht om thuis te werken niet bestaat. „Op grond van de Wet flexibel werken kan je bij je werkgever wel een verzoek indienen om thuis te werken, maar uiteindelijk is het de werkgever die bepaalt.” Omdat er hierin geen duidelijke kaders bestaan, is dat een grijs gebied. Een wet die dat wel zou regelen strandde anderhalf jaar geleden in de Eerste Kamer.

In het arbeidsrecht wordt vaak verwezen naar redelijkheid en billijkheid – randvoorwaarden voor goed werknemers- en werkgeverschap. Als je eenmaal de afspraak hebt dat je (een deel van de tijd) thuis mag werken, kan dat een zogenoemd ‘verworven recht’ worden. „Dan is het een arbeidsvoorwaarde geworden en moet een werkgever van goede huizen komen om te motiveren waarom dat niet zou kunnen”, aldus Blom. Daarvoor bestaan wel criteria, weet de advocaat. „Dan wordt onder andere gekeken naar hoe lang iemand al thuiswerkt, en of andere collega’s dat ook mogen doen.”

Als iemand targets niet haalt, kan een werkgever zeggen: ‘We willen dat je meer naar kantoor komt’

„Zo’n interne richtlijn kan dus best geldig zijn”, zegt Blom. „Het is de vraag of het thuiswerken een verworven recht is geworden en of de werkgever een zodanig belang heeft dat hij dat mag wijzigen.”

Conflicten rond thuiswerken komen zelden voor de rechter, weet Blom. „Als dat wel gebeurt, heeft dat vaak te maken met disfunctioneren van de medewerker. Als iemand bijvoorbeeld targets niet haalt, dan kan een werkgever zeggen: ‘We willen dat je meer naar kantoor komt.’”

Wat volgens Blom en Feringa ook meespeelt bij dit soort dilemma’s is de krappe arbeidsmarkt en de eisen die werknemers daardoor kunnen stellen. „Nederland is kampioen thuiswerken, en werkgevers gaan er in de regel behoorlijk flexibel mee om”, zegt Blom. Grote bedrijven die jong talent willen aantrekken, moeten deze voorwaarden eigenlijk wel aanbieden. Blom: „Je trekt gewoon geen jong personeel meer aan als je niet hele flexibele, hippe arbeidsvoorwaarden biedt.”

Dus

Het recht op thuiswerken bestaat niet, dus hoe je dat kan invullen valt of staat bij afspraken die je met je werkgever maakt. Daarin moeten de belangen van de individuele werknemer, het team en de gehele organisatie worden meegenomen. Als je al een tijd op afstand werkt, kan dat een arbeidsvoorwaarde geworden zijn, maar dat is niet per se het geval. Zorg dus voor duidelijkheid, voordat de situatie onhoudbaar wordt.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

Begin deze maand had de Autismeweek plaats, met als thema ‘Ruimte voor autisme’. Op de werkvloer is die ruimte er niet altijd: volgens het Nederlands Autisme Register zit de helft van de mensen met autisme en een (boven)gemiddeld IQ thuis. Hoe kunnen werkgevers een inclusief wervingsproces creëren?

Haal de diploma-eis uit de vacature

Het zou simpel moeten zijn, zegt Sander Begeer, ontwikkelingspsycholoog en hoogleraar diversiteit van autisme aan de Vrije Universiteit. „Er is een enorm tekort aan werknemers, en mensen met autisme hebben een tekort aan werk. Dat zou elkaar kunnen oplossen, maar ondanks vele strategieën, instrumenten en interventies gaat er een hoop mis.” Volgens Begeer weten veel werkgevers weinig over autisme en hebben ze vooroordelen. „Er zijn nog steeds werkgevers die denken dat mensen met autisme niet kunnen praten of dat het vooral iets van kinderen is.”

Als medeoprichter van het Nederlands Autisme Register volgt Begeer al veertien jaar grote groepen mensen met autisme tijdens hun loopbaan. Een passende baan vinden voor mensen met autisme is lastig, concludeert Begeer. „Van de mensen met autisme en een gemiddeld of bovengemiddeld IQ heeft de helft geen werk”, zegt hij. „Maar ook bij de mensen die wel werken, gaat het niet altijd makkelijk. De uitval is hoog en veel mensen werken onder hun niveau.”

Er zijn nog steeds werkgevers die denken dat mensen met autisme niet kunnen praten

Dat heeft niets te maken met intelligentie, zegt Saskia Meeuwessen. Ze is directeur van ITvitae, een onderwijsinstelling in Amersfoort die jongeren met autisme en een (boven)gemiddeld IQ opleidt tot IT-specialist en helpt bij het vinden van een baan. „Deze mensen hebben talent en kunnen bedrijven veel bieden, maar door een paar drempels komen ze niet aan het werk of vallen ze uit.”

Dat begint al bij de vervolgopleiding, legt Meeuwessen uit. De middelbare school lukt meestal wel, maar een opleiding binnen het hbo of de universiteit is vaak te massaal voor mensen met autisme en biedt hen te weinig structuur. „Een autistisch brein kan goed focussen op één onderwerp, maar op het hbo of de universiteit heb je elke drie kwartier een andere les, op een andere locatie, van een andere docent. Dat geeft veel drukte en ruis.”

En zonder diploma lijken veel banen buiten bereik, zegt Meeuwessen. „Er zijn verschillende onderzoeken geweest die tonen dat een man solliciteert als hij aan drie van de tien eisen in een vacature voldoet, een vrouw bij acht van de tien, maar iemand met autisme solliciteert pas als hij of zij aan alle eisen voldoet.” Die diploma-eis weglaten helpt volgens haar al.

Geen sollicitatie maar proefdraaien

De wervingsprocedure vormt vaak een grote drempel voor mensen met autisme, zegt Begeer. Uit verschillende studies blijkt dat mensen met autisme minder goed zijn in het verkopen van zichzelf. Ze zijn over het algemeen heel eerlijk, vinden het lastig te wegen welke informatie relevant is en komen niet altijd goed uit hun woorden, legt hij uit. „Het liefst wil je de sollicitatieronde overslaan en iemand gewoon een week laten proefdraaien.”

Maar als bedrijven wel willen vasthouden aan een sollicitatieprocedure, zijn er veel eenvoudige aanpassingen die de procedure een stuk aangenamer maken voor kandidaten met autisme, zegt Meeuwessen. „De sleutel zit bij het wegnemen van stressfactoren. Je ziet het talent dan bovenkomen.” Bedrijven kunnen bijvoorbeeld stress wegnemen door een kandidaat voorafgaand aan het gesprek duidelijk uit te leggen wat ze ervan kunnen verwachten en door vast een vragenlijst op te sturen. „Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden.”

Als je stressfactoren wegneemt, zie je het talent bovenkomen

Ook wat je vraagt maakt uit, zegt Meeuwessen. „‘Waar zie je jezelf over vijf jaar?’ of ‘Waarvoor kan ik je ’s nachts wakker maken?’ zijn heel ingewikkelde vragen voor een autistisch brein. Blijf bij de inhoud, dan kan iemand met autisme zijn talent laten zien.” Hetzelfde geldt voor assessments: de vraagstelling daarbij is meestal niet autismevriendelijk, zegt Meeuwessen. „Je moet dan kiezen uit multi-interpretabele antwoorden, daar gaat iemand met autisme op stuk. Het is voor hen juist belangrijk dat zaken concreet zijn.”

Het helpt ook als degene die de sollicitatie afneemt zichzelf als eerste voorstelt, dan weet de kandidaat met autisme wat van een introductie wordt verwacht, adviseert Meeuwessen. Het kan volgens haar ook goed werken om de sollicitatie zittend naast elkaar af te nemen, of tijdens een wandeling, omdat elkaar in de ogen kijken ook een afleidende prikkel kan zijn voor neurodivergente mensen. „En durf af en toe stiltes te laten vallen”, adviseert Meeuwessen. „Een autistisch brein heeft soms even schakeltijd nodig. We zijn geneigd die stilte meteen op te vullen, terwijl de ander de prikkel nog aan het verwerken is.”

Of je autisme wel of niet moet vermelden tijdens een sollicitatie blijft een dilemma, zegt Begeer. Het wel vertellen kan vooroordelen oproepen, bijvoorbeeld als een werkgever denkt dat iemand door zijn autisme niet geschikt is voor een sociaal beroep. Werkgevers kunnen echter ook boos zijn als iemand het niet vertelt. „Ik zou willen dat je het altijd kunt vertellen, maar de situatie verschilt van persoon tot persoon.”

Dus

Werkgevers die kandidaten met autisme willen bereiken, moeten zelf een stap zetten, want het standaard sollicitatieproces is niet ontworpen voor neurodivergente mensen. Werkgevers kunnen bijvoorbeeld de diploma-eis uit de vacaturetekst halen en de vragen voor een sollicitatiegesprek vooraf opsturen met een duidelijke instructie over hoe het gesprek zal verlopen. Ook kunnen ze een assessment vervangen door een praktische opdracht. Daar hebben ze zelf baat bij, want een bedrijf kan veel aan autistische werknemers hebben, zeker gezien de huidige krappe arbeidsmarkt.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

Begin deze maand had de Autismeweek plaats, met als thema ‘Ruimte voor autisme’. Op de werkvloer is die ruimte er niet altijd: volgens het Nederlands Autisme Register zit de helft van de mensen met autisme en een (boven)gemiddeld IQ thuis. Hoe kunnen werkgevers een inclusief wervingsproces creëren?

Haal de diploma-eis uit de vacature

Het zou simpel moeten zijn, zegt Sander Begeer, ontwikkelingspsycholoog en hoogleraar diversiteit van autisme aan de Vrije Universiteit. „Er is een enorm tekort aan werknemers, en mensen met autisme hebben een tekort aan werk. Dat zou elkaar kunnen oplossen, maar ondanks vele strategieën, instrumenten en interventies gaat er een hoop mis.” Volgens Begeer weten veel werkgevers weinig over autisme en hebben ze vooroordelen. „Er zijn nog steeds werkgevers die denken dat mensen met autisme niet kunnen praten of dat het vooral iets van kinderen is.”

Als medeoprichter van het Nederlands Autisme Register volgt Begeer al veertien jaar grote groepen mensen met autisme tijdens hun loopbaan. Een passende baan vinden voor mensen met autisme is lastig, concludeert Begeer. „Van de mensen met autisme en een gemiddeld of bovengemiddeld IQ heeft de helft geen werk”, zegt hij. „Maar ook bij de mensen die wel werken, gaat het niet altijd makkelijk. De uitval is hoog en veel mensen werken onder hun niveau.”

Er zijn nog steeds werkgevers die denken dat mensen met autisme niet kunnen praten

Dat heeft niets te maken met intelligentie, zegt Saskia Meeuwessen. Ze is directeur van ITvitae, een opleidingsinstituut in Amersfoort dat jongeren met autisme en een (boven)gemiddeld IQ opleidt tot IT-specialist en helpt bij het vinden van een baan. „Deze mensen hebben talent en kunnen bedrijven veel bieden, maar door een paar drempels komen ze niet aan het werk of vallen ze uit.”

Dat begint al bij de vervolgopleiding, legt Meeuwessen uit. De middelbare school lukt meestal wel, maar een opleiding binnen het hbo of de universiteit is vaak te massaal voor mensen met autisme en biedt hen te weinig structuur. „Een autistisch brein kan goed focussen op één onderwerp, maar op het hbo of de universiteit heb je elke drie kwartier een andere les, op een andere locatie, van een andere docent. Dat geeft veel drukte en ruis.”

En zonder diploma lijken veel banen buiten bereik, zegt Meeuwessen. „Er zijn verschillende onderzoeken geweest die tonen dat een man solliciteert als hij aan zes van de tien eisen in een vacature voldoet, een vrouw bij acht van de tien, maar iemand met autisme solliciteert pas als hij of zij aan alle eisen voldoet.” Die diploma-eis weglaten helpt volgens haar al.

Geen sollicitatie maar proefdraaien

De wervingsprocedure vormt vaak een grote drempel voor mensen met autisme, zegt Begeer. Uit verschillende studies blijkt dat mensen met autisme minder goed zijn in het verkopen van zichzelf. Ze zijn over het algemeen heel eerlijk, vinden het lastig te wegen welke informatie relevant is en komen niet altijd goed uit hun woorden, legt hij uit. „Het liefst wil je de sollicitatieronde overslaan en iemand gewoon een week laten proefdraaien.”

Maar als bedrijven wel willen vasthouden aan een sollicitatieprocedure, zijn er veel eenvoudige aanpassingen die de procedure een stuk aangenamer maken voor kandidaten met autisme, zegt Meeuwessen. „De sleutel zit bij het wegnemen van stressfactoren. Je ziet het talent dan bovenkomen.” Bedrijven kunnen bijvoorbeeld stress wegnemen door een kandidaat voorafgaand aan het gesprek duidelijk uit te leggen wat ze ervan kunnen verwachten en door vast een vragenlijst op te sturen. „Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden.”

Als je stressfactoren wegneemt, zie je het talent bovenkomen

Ook wat je vraagt maakt uit, zegt Meeuwessen. „‘Waar zie je jezelf over vijf jaar?’ of ‘Waarvoor kan ik je ’s nachts wakker maken?’ zijn heel ingewikkelde vragen voor een autistisch brein. Blijf bij de inhoud, dan kan iemand met autisme zijn talent laten zien.” Hetzelfde geldt voor assessments: de vraagstelling daarbij is meestal niet autismevriendelijk, zegt Meeuwessen. „Je moet dan kiezen uit multi-interpretabele antwoorden, daar gaat iemand met autisme op stuk. Het is voor hen juist belangrijk dat zaken concreet zijn.”

Het helpt ook als degene die de sollicitatie afneemt zichzelf als eerste voorstelt, dan weet de kandidaat met autisme wat van een introductie wordt verwacht, adviseert Meeuwessen. Het kan volgens haar ook goed werken om de sollicitatie zittend naast elkaar af te nemen, of tijdens een wandeling, omdat elkaar in de ogen kijken ook een afleidende prikkel kan zijn voor neurodivergente mensen. „En durf af en toe stiltes te laten vallen”, adviseert Meeuwessen. „Een autistisch brein heeft soms even schakeltijd nodig. We zijn geneigd die stilte meteen op te vullen, terwijl de ander de prikkel nog aan het verwerken is.”

Of je autisme wel of niet moet vermelden tijdens een sollicitatie blijft een dilemma, zegt Begeer. Het wel vertellen kan vooroordelen oproepen, bijvoorbeeld als een werkgever denkt dat iemand door zijn autisme niet geschikt is voor een sociaal beroep. Werkgevers kunnen echter ook boos zijn als iemand het niet vertelt. „Ik zou willen dat je het altijd kunt vertellen, maar de situatie verschilt van persoon tot persoon.”

Dus

Werkgevers die kandidaten met autisme willen bereiken, moeten zelf een stap zetten, want het standaard sollicitatieproces is niet ontworpen voor neurodivergente mensen. Werkgevers kunnen bijvoorbeeld de diploma-eis uit de vacaturetekst halen en de vragen voor een sollicitatiegesprek vooraf opsturen met een duidelijke instructie over hoe het gesprek zal verlopen. Ook kunnen ze een assessment vervangen door een praktische opdracht. Daar hebben ze zelf baat bij, want een bedrijf kan veel aan autistische werknemers hebben, zeker gezien de huidige krappe arbeidsmarkt.

Delen

Mail de redactie

„We leven in een VUCA-wereld.” Sinds eind jaren tachtig hoor je militairen, politici en ondernemers dat zeggen. Onze tijd wordt gekenmerkt door Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Wie een strategie wil verzinnen, moet dat doen zonder stabiliteit, zekerheid, eenvoud en eenduidigheid. De laatste weken lijkt dat extra waar. Hoe kun je in deze tijd nog plannen maken als bestuurder of manager?

Toekomstscenario’s

Als alles in beweging is, kun je je eigen houvast creëren met behulp van scenario’s. Een populaire aanpak is de Oxford Scenario Planning Approach (OSPA), ontwikkeld aan de Saïd Business School van de Universiteit van Oxford. Een ultrakorte samenvatting.

– Bepaal je vraag. Bijvoorbeeld: hoe ziet onze markt eruit over tien jaar?

– Analyseer je omgeving. Welke ontwikkelingen hebben invloed op je bedrijf? Bijvoorbeeld: de relatie tussen de EU en China; de rol van AI.

– Welke van deze ontwikkelingen hebben de meeste impact en zijn het minst voorspelbaar?

– Gebruik deze belangrijke onzekerheden voor het verzinnen van twee tot vier heel verschillende scenario’s. Bijvoorbeeld: AI maakt onze bedrijfstak overbodig. Versus: AI geeft onze bedrijfstak vleugels. Beschrijf de scenario’s op een verhalende manier, in begrijpelijke taal.

– Analyseer de implicaties. Wat zijn de kansen en bedreigingen per scenario?

– Maak plannen. Welke strategische keuzes zijn effectief in meerdere scenario’s?

– Monitor en actualiseer. Blijf de ontwikkelingen in je markt volgen, en herzie zo nodig de scenario’s en je strategie.

Helder én flexibel

„Als je niet in de war bent, dan zit je niet op te letten”, zei de beroemde futuroloog en auteur Bob Johansen tien jaar geleden al. Volgens hem moeten managers de huidige VUCA-wereld te lijf gaan met een combinatie van een heldere visie én wendbaarheid. Johansen stelt: „Je moet heel duidelijk zijn over waar je naartoe wilt, maar heel flexibel in hoe je daar komt.” Vergelijkbaar met wat in het leger Commander’s Intent (CI) heet. Daarbij geef je glashelder aan welke uitkomst je nastreeft, maar gun je medewerkers alle ruimte in het vinden van een weg naar dat doel.

Tegelijk pleit Johansen voor bescheidenheid. Helderheid over je doelen betekent niet dat je alles zeker weet. Als je met nieuwe informatie of nieuwe omstandigheden wordt geconfronteerd, moet je bereid zijn je plannen om te gooien.

Leren en experimenteren

Wie eenmaal heldere doelen heeft geformuleerd, schrijdt voort door middel van kleine, snelle experimenten. Dat is het advies van onderzoekers als Rita Gunther McGrath, van de Columbia Business School in New York.

Experimenteren kan op allerlei manieren. Door verschillende proposities online te plaatsen en te kijken waar klanten op klikken. Door nieuwe diensten en producten in de praktijk te testen. Maar ook door zelf mee te lopen met klanten en van hen te leren.

Hoe dan ook: experimenteer. Niet af en toe, maar doorlopend. In een VUCA-wereld, waarin je kennis en intuïtie van vandaag morgen alweer achterhaald zijn, is leren je belangrijkste bedrijfsproces.

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.

Delen

Mail de redactie

Als alle neuzen dezelfde kant uit staan, is er veel dat je niet ziet. Verschillende perspectieven, openhartigheid en kritische discussie zijn vaak nodig om tot vernieuwing en verbetering te komen. Hoe organiseer je dat? En hoe spreek je je eerlijk uit zonder de onderlinge relaties te verpesten?

Leiderschap

Wanneer medewerkers zich niet kunnen of durven uitspreken over wat er anders en beter moet, loop je mooie kansen mis en raak je goede mensen kwijt. Het georganiseerd uitdagen van de status quo maakt een organisatie sterker. En het is mooi wanneer leidinggevenden hierin het voortouw nemen. Dat begint met het uitleggen van het belang van meningsverschillen. Teamleden zullen moeten accepteren dat je samen, door het combineren van contrasterende ideeën, verder komt dan alleen. De kans dat je in je eentje slimmer bent dan samen met je collega’s, die is niet zo groot. Kijk ook samen eerlijk naar de onderlinge communicatie. Zijn er gezonde discussies of lijkt iedereen het altijd eens te zijn? Zijn het vaak dezelfde mensen die praten? Stellen mensen vragen en zijn ze ook benieuwd naar het antwoord? Noteer en benoem wat je ziet. En bespreek dan hoe het beter kan.

Afspraken

Daarna is het tijd voor het maken van heldere afspraken. Bijvoorbeeld over de momenten waarop je met elkaar de status quo ter discussie stelt. Bij welke bijeenkomsten vraag je elkaar actief om kritiek en nieuwe ideeën? En op welke manier doe je dat? Maak samen een lijstje met goede werkvormen. Zoals het aanstellen van een ‘red team’: een wisselende groep collega’s die doelbewust gaten probeert te schieten in de huidige manier van werken. Of maak een checklijst met kritische vragen die je samen kunt beantwoorden, zoals: welke problemen schuiven we al te lang voor ons uit? Of: wat zouden we schrappen als we morgen opnieuw konden beginnen? Spreek daarna samen een aantal regels af voor goede gesprekken. Het doel is dat je productieve cognitieve discussie stimuleert en ondermijnende relationele conflicten voorkomt. Regels zijn echter niet voldoende, vaak moet er ook worden gewerkt aan de communicatievaardigheden.

Vaardigheden

Productief discussiëren is een kunst. Dit zijn drie van mijn favoriete tips.

– Bereid je grondig voor. Verdiep je in het verleden: waar komt een lastige bureaucratische regel eigenlijk vandaan? Wat was of is er goed aan? Welke harde feiten ondersteunen jouw nieuwe idee? Welke gespreksaanpak past bij de collega’s die je wilt overtuigen?

– Toon tact en respect. Vraag eerst of het goed is dat je een paar vragen stelt over de manier waarop iets nu werkt. Stel daarna pas je vragen en probeer de ander echt te begrijpen. Wees oprecht nieuwsgierig. Op die manier weten collega’s zich gerespecteerd en begrepen.

– Zet je ego opzij. Het gaat er uiteindelijk niet om dat jouw idee wordt gekozen. Het gaat erom dat je samen tot betere ideeën komt. Onderzoek daarom ook de nadelen van je eigen suggesties en benoem ze eerlijk. En stel een experiment voor als je het oneens blijft. Dan blijkt in de praktijk wat werkt. Volgens Ray Dalio, investeerder, auteur en pleitbezorger van radicale eerlijkheid, vormt ons ego een belangrijke barrière voor verbetering: „De meeste mensen nemen slechte beslissingen omdat ze zo zeker zijn van hun gelijk, dat ze de betere alternatieven niet zien.”

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

Als je op de werkvloer een (maatschappelijke) misstand aantreft en daar melding van wilt maken, hoe kun je dat dan het beste doen? En hoe moet een werkgever zich opstellen?

Maatschappelijk belang

De status van klokkenluiders is de afgelopen jaren flink veranderd. Een van de bekendste Nederlandse klokkenluiders is Ad Bos, die eind jaren negentig grootschalige bouwfraude aan het licht bracht. Het leverde hem tal van rechtszaken op, waarna hij zijn huis moest verkopen en in een camper belandde. De afgelopen jaren is er wetgeving gemaakt om de bescherming van klokkenluiders beter te regelen. Sinds 2023 is de Wet bescherming klokkenluiders (Wbk) van kracht, die melders van vermoede misstanden al in een vroeg stadium bescherming moet bieden.

Om voor die bescherming in aanmerking te komen, moet iedereen die op het werk iets ziet dat niet door de beugel kan zich eerst afvragen of het maatschappelijk belang ermee gediend is dat de misstand verdwijnt. De laatste jaren zijn er steeds meer gevallen van ‘grensoverschrijdend gedrag’, waarbij de melders ervan denken dat ze onder een klokkenluidersregeling vallen, ziet Marion Weitering, die de adviesafdeling van het Huis voor Klokkenluiders leidt. De organisatie is in 2016 opgericht om melders van misstanden te ondersteunen.

Weitering legt uit dat het algemeen belang pas in het geding is als de zaak uitstijgt boven het persoonlijk belang van de melder. Bij het dumpen van giftige stoffen in de rivier is daar wel sprake van, maar bij een schreeuwpartij van de baas meestal niet. „Hoe een organisatie ermee is omgegaan, is ook heel belangrijk. Als sprake is van een patroon of een structureel karakter, waar de angstcultuur bij De Wereld Draait Door een voorbeeld van is, kan het er toch onder vallen”, zegt Weitering.

Voor werkgevers is het belangrijk om de drempel om een interne melding te doen zo laag mogelijk te maken, stelt arbeidsrechtadvocaat Femia van Wijk, die werkgevers bijstaat die met meldingen te maken krijgen. „Voor veel mensen is het een te grote hobbel om meteen naar de directie te stappen. Vaak is in gesprek gaan met je leidinggevende ook ingewikkeld. Een vertrouwenspersoon is daar bijvoorbeeld veel beter voor geschikt.” Ook is het van belang dat werkgevers vervolgens laten zien wat er met de melding gebeurt. „Melders voelen zich vaak niet serieus genomen en dat gevoel moet je wegnemen.”

Soms kunnen problemen toch nog onderling opgelost worden, ziet Weitering van het Huis voor Klokkenluiders. „Het komt ook voor dat we denken: beide partijen bedoelen het goed, misschien kunnen we ze met mediation, bemiddeling, nader tot elkaar brengen.” Advocaat Van Wijk, die zelf als mediator optreedt, zou daar voor zijn, en benadrukt hoe belangrijk het is om in een zo vroeg mogelijk stadium tot elkaar te komen. „Bij mediation moet je voorkomen dat de melder het gevoel heeft dat er sprake is van een doofpot, dat kan een hoop gedoe voorkomen.”

Benadeling na melding

Als mensen hun heil zoeken in een externe melding, bij het Huis voor Klokkenluiders of een toezichthouder, krijgen ze meer dan eens te maken met weerstand van collega’s. „Vaak zeggen mensen: ik wil het wel melden, maar ik wil er geen last van krijgen”, vertelt Weitering.

Het Huis voor Klokkenluiders helpt zo iemand daar zo goed mogelijk in te navigeren, door zelf een onderzoek te beginnen of naar bevoegde toezichthouders door te verwijzen. „Als het een vermoeden van een heel ernstig feit is, proberen we eerst te kijken hoe de melder veilig kan blijven. Als er meerdere signalen en melders zijn, kun je zo’n zaak al moeilijker herleiden naar één persoon. Maar we wijzen mensen altijd op de risico’s.” Hoewel het bij wet verboden is, komen ontslag, overplaatsing of uitsluiting nog altijd voor na een melding van onethisch gedrag. Als mensen in de openbaarheid treden door naar de media te stappen – ook nog een optie – dan wegen die risico’s meestal nog veel zwaarder.

In de nieuwe wet geldt een benadelingsverbod: een werkgever mag een melder niet benadelen vanwege de melding. De bewijslast daarvoor ligt bij de werkgever, wat ‘ingewikkelde’ situaties op kan leveren, ziet Van Wijk. „Ik zie in mijn praktijk bijvoorbeeld zaken voorbijkomen waarbij iemand is ontslagen, die ook een melding heeft gedaan. Ook al heeft dat ontslag niets met de melding te maken, je moet dat als werkgever wel kunnen aantonen”. Ze vindt het goed dat melders worden beschermd en misstanden boven water komen, maar ook lastig om „het zuiver te houden en je niet door emoties te laten leiden”. Want „zo’n melding heeft natuurlijk altijd effect op de arbeidsrelatie”.

Ook het proces na een melding is ingewikkeld, weten Weitering en Van Wijk. Zaken kunnen soms jaren duren, waarin zowel de melder als de werkgever in onzekerheid verkeren. „Je kunt daarna wel zeggen: je mag weer terug, maar meestal wordt iemand daar niet gelukkig van als de arbeidsverhouding verstoord is”, zegt Weitering. „Dan kunnen we mensen wel verwijzen naar kosteloze rechtsbijstand. Een advocaat kan zorgen dat mensen goed gecompenseerd worden, bijvoorbeeld via een vaststellingsovereenkomst.”

Dus

Als je een misstand wilt aankaarten, vraag jezelf dan af of die het maatschappelijk belang raakt. Als dat niet zo is, heb je geen recht op extra wettelijke bescherming voor klokkenluiders. Je kunt altijd advies inwinnen bij het Huis voor Klokkenluiders, waar je als het een (vermoede) maatschappelijke misstand betreft een melding kunt doen. Wees je daarbij altijd bewust van risico’s voor je relatie met je werkgever, want niemand is er blij mee als de vuile was wordt buiten gehangen.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

„Ik heb een baan bij een leuk bedrijf, ga elke dag met plezier naar mijn werk en zie sommige collega’s als vrienden. Ik ben ook blij met mijn salaris. Inhoudelijk mis ik alleen uitdaging in mijn werk: het is heel uitvoerend en eigenlijk niet genoeg om de werkweek te vullen. Ik heb dat een paar keer aangekaart bij mijn leidinggevende, maar er is nog weinig veranderd. Hij wil ook liever niet dat ik het aan de grote klok hang omdat het dan lijkt alsof zijn team te weinig doet. Moet ik het blijven aankaarten of tevreden zijn met mijn fijne werkplek?” (Vrouw, 23, naam bekend bij de redactie).

Maak je baan op maat

Hoewel er veel vaker wordt gesproken over overbelasting en het risico op een burn-out, zijn een gebrek aan uitdaging, verveling en onderbelasting op de werkvloer ook serieuze problemen, zegt Toon Taris, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht. „Goed onderzoek naar onderbelasting is helaas behoorlijk zeldzaam. We denken wel dat het een risicofactor is en kan leiden tot verloop, ziekteverzuim, stress, een burn-out of zelfs een bore-out.”

Een bore-out is een vorm van extreme verveling op het werk en leidt tot fysieke klachten die vergelijkbaar zijn met burn-outklachten, zoals vermoeidheid, emotionele uitputting en hoofdpijn. Loopbaancoach Marjon Tjepkema ziet deze klachten regelmatig in haar praktijk bij mensen die langdurig onder hun niveau werken. Dat komt veel voor bij hoogbegaafden, waarin Tjepkema gespecialiseerd is, maar niet uitsluitend. „Zingeving is een belangrijk onderdeel van je werk, naast variatie in de werkzaamheden en een inkomen. Als je niet het idee hebt dat je iets waardevols doet, kan dat tot uitval leiden.”

Aan verveling is in veel gevallen gelukkig wel iets te doen, zegt Taris. „Het is makkelijker om invloed uit te oefenen op de uitdaging in je werkzaamheden dan op andere factoren zoals je collega’s of salaris.” Hij adviseert daarom eerst het gesprek aan te gaan met de leidinggevende, om uit te zoeken waar het probleem precies zit: zijn er echt niet meer taken of wil hij geen extra werkzaamheden delegeren omdat hij denkt dat de werknemer het nog niet aankan? „Dat kan een lastig gesprek zijn, maar het schetst wel perspectief.”

En ongeacht de uitkomst van dat gesprek houdt niets je tegen om zelf initiatief te nemen, zegt Taris. „Ga op zoek naar uitdaging binnen de organisatie. Zijn er zaken die blijven liggen? Misschien is er een cursus die je wilt volgen of kun je lid worden van de ondernemingsraad.” Deze zaken helpen ook bij het opbouwen van kwalificaties en zichtbaarheid binnen het bedrijf. „Als je de tijd en de capaciteiten hebt, maak daar dan gebruik van.”

Tjepkema sluit zich aan bij dit advies om te jobcraften: je baan herstructureren zodat deze beter aansluit bij jouw behoeften en talenten. „Kijk waar jouw kwaliteiten liggen en ga dan op zoek naar een project of iets binnen de organisatie waar je aan bij kunt dragen.” Of deze stap van jobcrafting slaagt, hangt volgens Tjepkema af van de inzet van de leidinggevende en het type organisatie. „Bij innovatieve organisaties is vaak veel mogelijk, maar een behoudende leidinggevende kan de boel ook dwarszitten.”

Zoek een andere baan, al is dat ook risicovol

Als maatwerk niet mogelijk is, adviseert Tjepkema een werknemer dringend om op zoek te gaan naar ander werk. „Zingeving is essentieel voor het werkplezier, een gebrek aan uitdaging zou ik daarom echt niet negeren.”

Volgens Taris moet de werknemer een keuze maken: de situatie accepteren zoals het is, of op zoek gaan naar ander werk. „Veel mensen vinden zo’n situatie prima, uitdaging kun je ook buiten je werk zoeken. En zeker bij jonge mensen kan het de moeite waard zijn om nog even te wachten: zij staan vaak te trappelen van ambitie, maar je wordt niet in een keer ceo.” Maar als er al een kiem van ontevredenheid is, is een andere baan binnen of buiten de organisatie misschien een beter idee, zegt Taris, al is dat wel risicovol. „Je weet wat je hebt, maar niet wat je krijgt. Ook ander werk kan tegenvallen.”

Bij het zoeken naar nieuw werk is het belangrijk om je kwaliteiten te onderzoeken en te bedenken wat je precies mist in je huidige werk. Zo kun je op zoek gaan naar werk dat echt bij jou past, zegt Tjepkema. En het is daarbij goed om te beseffen dat de ideale baan zeldzaam is: „Je hoeft niet alles uit die ene baan te halen. Een combinatie is vaak ook mogelijk: bijvoorbeeld een simpele baan voor een paar dagen per week die zekerheid geeft, aangevuld met een ander project, een studie of een onderzoek, vrijwilligerswerk of meer tijd voor je gezin. Als de verdieping niet in je werk zit, kun je dat ook ergens anders uithalen, maar dan moet je wel begrijpen dat het naast elkaar kan bestaan.”

Dus

Uitgedaagd worden in je werkzaamheden is een essentieel onderdeel van werkplezier. Een gebrek aan uitdaging moet daarom aangepakt worden: in eerste instantie door de leidinggevende om extra taken te vragen of door zelf initiatief te nemen om het werk aan te vullen met andere klussen. Dat kan variëren van deelname aan de ondernemingsraad tot een nieuwe opleiding. Als die extra uitdaging niet binnen de huidige functie te vinden is, kan het verstandig zijn om op zoek te gaan naar een nieuwe baan – al draagt dat ook een risico met zich mee. Op een andere plek kunnen de collega’s bijvoorbeeld tegenvallen.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

Een kwart van de werknemers in Nederland zorgt voor een dierbare vriend, buur, ouder, kind, partner of ander familielid. Vaak zonder dat de werkgever dat weet. Wanneer is het goed om die radiostilte te doorbreken?

Houd werk en privé gescheiden

„Als je het zelf nog redt en je vindt jouw mantelzorgsituatie te persoonlijk, dan hoef je er misschien ook niets over te delen”, zegt mantelzorgmakelaar Kalinka Kester van Vivalis.

Volgens cijfers van de Stichting Werk en Mantelzorg bespreekt veertig procent van de werkende mantelzorgers hun zorgsituatie niet met hun leidinggevende. Welke redenen zij daarvoor hebben, bracht wetenschappelijk onderzoeker Eline Vos van het RIVM in kaart, in samenwerking met projectleider en bijzonder hoogleraar arbeid, gezondheidsbevordering en beleid Karin Proper bij diezelfde organisatie. „Mantelzorgers zijn soms bang dat zij als minder inzetbare of lastige werknemer worden gezien. Zij willen de werkgever hier niet mee belasten en zien het als privé”, zegt Proper.

Soms maakt een organisatiecultuur het daarnaast lastig om mantelzorg aan te kaarten, aldus adviseur Kim Dirkse van MantelzorgNL: „Daardoor kan de drempel voor werknemers hoog worden om in gesprek te gaan met hun werkgever.” De meeste mantelzorgers kunnen hun zorgtaken overigens goed combineren met hun werk, zegt Dirkse.

Pas op jezelf

Als je veel stress hebt door het mantelzorgen, als je te weinig tijd hebt om te ontspannen, als je je regelmatig slecht op je werk kunt concentreren, als je lichamelijke klachten begint te ontwikkelen: dat zijn allemaal tekenen dat je in actie moet komen, zegt Kester.

MantelzorgNL adviseert zelfs om mantelzorg altijd met je werkgever te bespreken. Dirkse: „Eigenlijk moet je dat al wel doen vanaf het allereerste begin, en niet pas wanneer het water je aan de lippen staat. Dat geeft je de mogelijkheid om er met collega’s over te praten en samen te bekijken wat je nodig hebt.” Mantelzorg begint namelijk vaak klein, maar kan steeds meer aandacht van je gaan vragen: „Mensen vinden het vaak heel vanzelfsprekend, om voor een naaste te zorgen. Vaak begint hun zorg met kleine taken, zoals helpen met de financiën of boodschappen doen. En voor je het weet help je iemand met allerlei zorg en regeltaken in het dagelijks leven. En dan wordt de belasting steeds zwaarder, zeker in combinatie met werk.”

Proper: „Het bespreken van je mantelzorgsituatie met je leidinggevende kan zorgen voor meer begrip. Dat kan vervolgens ertoe leiden dat de leidinggevende samen met je kan zoeken naar mogelijkheden om werk en mantelzorg te combineren. Denk aan flexibele werktijden, verlofregelingen of andere aanpassingen om werk en mantelzorg beter te combineren.”

Dirkse: „Je ziet bij mantelzorg vaak dat de werk- en privésituatie steeds meer door elkaar gaan lopen. Dat moet je dan toch samen zien op te lossen. En als het even kan samen maatwerkafspraken maken.” Er zijn allerlei mogelijkheden denkbaar: „Misschien wil je wat later beginnen, zodat je je naaste kunt helpen met het opstarten van de dag. Of misschien wil je af en toe overdag eens een telefoontje kunnen plegen en dan ’s avonds wat langer doorwerken.”

Denk voordat je in gesprek gaat ook na over je eigen wensen, adviseert Kester: „Hoe zou je meer balans kunnen brengen? En hoe kan je werkgever je daarbij helpen?” Maar hoe verzin je zo’n plan, als je zelf inmiddels ook door de bomen het bos niet meer ziet? Dirkse: „Mensen kunnen altijd bellen met onze Mantelzorglijn.”

Kester: „Je kunt ook contact opnemen met een gemeentelijk steunpunt voor mantelzorgers. Of je roept de hulp in van een mantelzorgmakelaar.” Die laatste informeert en coacht mantelzorgers bij het brengen van meer balans in hun leven. Bovendien kan zo’n makelaar concrete hulp bieden, bijvoorbeeld door namens een mantelzorger met een zorgverzekeraar of gemeente te bellen. „Je kunt je werkgever vragen of die een mantelzorgmakelaar wil vergoeden. En mogelijk kan dat ook vanuit je eigen aanvullende zorgverzekering.”

Dirkse raadt aan vooral ook goed op jezelf te letten: „Het is goed om je er bewust van te zijn hoeveel tijd er in de mantelzorg gaat zitten, zodat je ook kunt zien of er voldoende tijd overblijft om zelf wat rust te nemen. Het is belangrijk om je eigen draagkracht op peil te houden, zodat je de mantelzorg ook op termijn vol kunt blijven houden.”

Dus

Aarzel niet te lang om mantelzorg aan te kaarten bij je werkgever. Het is fijn wanneer je niet grote delen van je privéleven hoeft te verbergen voor je collega’s. Kijk of je werkgever – op momenten wanneer dat nodig is – wat extra flexibiliteit kan bieden, zodat je bijvoorbeeld telefoontjes kunt plegen, of iemand ergens heen kunt brengen.

Zorg ook goed voor jezelf. Want als je op termijn instort, dan ben je een stuk verder van huis. Net als je werkgever overigens.

Delen

Mail de redactie