Category: Carrière

Dilemma

In aanloop naar de inauguratie van Donald Trump probeerde menig techmiljardair in zijn gratie te komen door Trump welgevallig beleid aan te kondigen. Meta-oprichter en -baas Mark Zuckerberg deed dat door in een video te vertellen dat de „censuur” op zijn platformen de afgelopen jaren is doorgeschoten. Zijn bedrijf gaat daarom stoppen met de externe controle van feiten en omstreden inhoud minder streng modereren.

Die beslissing heeft een hoop gebruikers van Meta-dochter WhatsApp doen overstappen naar Signal en discussies over het gebruik van WhatsApp op de werkvloer nieuw leven ingeblazen. Kan dit platform nog veilig ingezet worden voor bedrijfscommunicatie?

Zoek een alternatief voor de zakelijke communicatie

„Op dit moment is WhatsApp zowel een heel handig als een riskant communicatiemiddel voor bedrijven”, zegt Ned Gammell. Hij is binnen Quinyx – een bedrijf dat een workforce management-app maakt, voor onder meer roosters en interne communicatie – verantwoordelijk voor het begeleiden van bedrijven bij het optimaliseren van hun communicatie.

Uit een onderzoek dat Quinyx vorig jaar uitvoerde onder 12.500 werknemers in verschillende landen blijkt dat 74 procent van de ondervraagden in Nederland WhatsApp het meest gebruikt als communicatiemiddel. Dat is hoger dan in Duitsland (71 procent) en het Verenigd Koninkrijk (57 procent). „De respondenten zeiden dat ze WhatsApp het handigste middel vinden om met een groep te communiceren. En het werkt ook goed voor werkgerelateerde zaken, zoals diensten ruilen.”

Hoe handig en populair de app ook is, er kleven wel risico’s aan, zegt Gammell. Hij noemt bijvoorbeeld de werk-privébalans. „Is het gepast als een werkgever na werktijd nog berichten stuurt? In sommige staten in de Verenigde Staten is dat zelfs illegaal.”

Andere risico’s van WhatsApp zijn volgens hem de koppeling aan het telefoonnummer, waardoor iedereen in een werkgroepschat toegang heeft tot alle nummers, en de situatie waarbij oud-werknemers toegang houden tot een groepschat. „Dat kan een risico zijn, bijvoorbeeld als er gevoelige informatie wordt gedeeld.”

En daarbij komt dat WhatsApp niet aan de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) voldoet, zegt Sander van der Waal. Hij is onderzoeksdirecteur bij Waag Futurelab, dat al dertig jaar onderzoek doet naar technologie vanuit maatschappelijk perspectief. Amerikaanse bedrijven hanteren andere regels over gegevensverzameling, legt hij uit. Zo kunnen de metadata van WhatsApp en andere Meta-platformen ingezien worden door Amerikaanse inlichtingendiensten (niet de inhoud, die is end-to-end encrypted).

Gammell adviseert daarom te zoeken naar een communicatiemiddel dat even gebruiksvriendelijk is als WhatsApp en specifiek geschikt voor zakelijke communicatie. Het is volgens hem aan werkgevers om daarin het voortouw te nemen en een alternatief aan te bieden. Het uitgangspunt daarbij moet de behoefte van de (zowel jonge als oudere) werknemer zijn.

Nee

Van der Waal is stelliger: bedrijven kunnen WhatsApp niet meer gebruiken. „Eigenlijk kan het al niet meer sinds 2021, toen Meta, het moederbedrijf van onder meer WhatsApp, Facebook en Instagram, een beleidsverandering aankondigde. Door die verandering konden data voortaan gedeeld worden tussen de platformen: wat je in WhatsApp typt, kan gekoppeld worden aan je account op Facebook en Instagram.”

Een paar jaar later liet de vorige staatssecretaris van Digitale Zaken, Alexandra van Huffelen (D66), officieel uitzoeken of WhatsApp aan de AVG voldoet. Maar met de negatieve conclusie is weinig gedaan: beleidsveranderingen kosten tijd, zegt Van der Waal. „En het is lastig om wetgeving op dit vlak af te dwingen. Zolang een toezichthouder niet optreedt en er geen rechtszaken worden aangespannen, kunnen bedrijven als WhatsApp hun diensten blijven aanbieden. En dat is extra risicovol nu Trump aan de macht is gekomen.”

Dat mensen en bedrijven toch nog massaal gebruikmaken van WhatsApp, komt volgens Van der Waal voor een deel voort uit onwetendheid – ze snappen niet wat er precies gebeurt bij het gebruik van WhatsApp – en voor een deel uit gebruiksgemak. Ze kennen WhatsApp al, gebruiken het ook privé en ervaren een drempel om over te stappen. Maar nu de bewustwording rondom de risico’s groter wordt en mensen niet meer geassocieerd willen worden met het platform, Trump en de manier waarop Zuckerberg zich met hem vereenzelvigt, ziet Van der Waal – op basis van gesprekken met bedrijven en individuen – een verandering. „In 2021 zagen we een golf van overstappers, maar die golf is nu veel groter, en omvat ook meer zakelijke groepen.” Signal meldde eind januari een forse stijging in het aantal downloads en staat bovenaan de lijsten in de Apple App Store en de Google Play Store. Precieze cijfers geeft de app niet.

Signal is wat Van der Waal betreft een geschikt alternatief. „Het is een non-profitorganisatie en veel veiliger. Er worden minder data gegenereerd, de data worden vervolgens niet gebruikt, en je zou – voor de techneuten onder ons – de broncode en de server kunnen controleren, want het is open source. En het is gebruiksvriendelijk: alles wat je in WhatsApp doet, kan daar ook.” Waag Futurelab roept mensen daarom al jaren op om over te stappen. „Ik vind het eigenlijk onbegrijpelijk dat bedrijven nog intern WhatsApp gebruiken.”

Dus

Het is tijd om over te stappen. De risico’s die aan WhatsApp kleven – van het verstoren van de werk-privébalans tot gevoelige bedrijfsinformatie die ingezien kan worden door Amerikaanse inlichtingendiensten – zijn heel groot. Signal is wat privacy betreft een goed alternatief, al kan ook daar de werk-privébalans in het geding komen als een werknemer zowel voor privé- als voor zakelijke contacten overstapt. Een werkgever kan ook zoeken naar een alternatief dat alleen geschikt is voor de zakelijke communicatie, zodat privé en zakelijk gescheiden blijven.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

Het komt in de beste bedrijven voor. Een collega die onverwachts in huilen uitbarst, of een collega die woedend uitvalt als er iets gebeurt wat hem of haar niet zint. Hoewel er steeds meer aandacht is voor emoties op de werkvloer, vinden collega’s en leidinggevenden emotioneel gedrag vaak moeilijk om mee om te gaan. Hoe kunnen collega’s het beste reageren?

Onderzoek waar de emotie vandaan komt

„Emoties worden nog altijd vaak weggezet als afleidend en ongepast”, zegt Gerben van Kleef, hoogleraar sociale psychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Dat betreurt hij, omdat emoties juist heel veel informatie kunnen geven over wat een collega beweegt,

„Als iemand boos reageert op een beslissing, dan betekent dat in ieder geval dat diegene het [werk] heel erg belangrijk vindt.” Hoewel het door collega’s waarschijnlijk niet zo wordt opgevat, is het dus eigenlijk een goed teken, aldus Van Kleef. „Die persoon is in ieder geval niet zo cynisch of afgestompt dat hij of zij denkt: het zal mijn tijd wel duren.”

Bovendien is er bij iemand die zijn emoties uit op het werk vaak echt wat aan de hand, volgens Van Kleef. Dat kan een situatie in de privé-sfeer zijn, of zorgen over de organisatie. „Mensen gaan niet zomaar boos lopen doen of huilen”, zegt Van Kleef. „En als er iets aan de hand is, is het des te belangrijker om te achterhalen wat dat is.”

Het is van belang om te onderzoeken waar de emoties vandaan komen, en dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle collega’s, inclusief leidinggevenden, vindt organisatiepsycholoog Marjon Bohré-den Harder. Ze publiceerde vorig jaar het boek Emoties doe je maar thuis over het onderwerp.

In de eerste plaats hebben werknemers zelf een rol in het reguleren van hun emoties, zegt Bohré-den Harder. Volgens haar moeten degenen die een emotie ervaren zich afvragen wat ze eigenlijk voelen – iets wat volgens haar vaak wordt overgeslagen. „Als je kunt benoemen wat je voelt, kun je er ook even bij stilstaan en het onder controle krijgen. Met een paar keer diep inademen of even een rondje lopen ben je al een heel eind.”

Daarnaast kunnen collega’s en leidinggevenden volgens de organisatiespsycholoog een belangrijke rol spelen in het herkennen en benoemen van emotie. „Je kunt bijvoorbeeld vragen: ‘Wat doet dit met je?’” En als er dan niet direct iets terugkomt, kun je zelf proberen dat onder woorden te brengen. „Je kunt vragen of iemand teleurstelling voelt. Ook al is dat niet de emotie die ze voelen, [na zo’n vraag] zijn mensen eerder geneigd te zeggen wat ze wel voelen”, zegt Bohré-den Harder.

Herken en benoem emoties met elkaar

Volgens Van Kleef en Bohré-den Harder ligt de waarde die ons onderwijs en de opvoeding toedichten aan rationele zaken aan de basis van hoe we omgaan met emoties op de werkvloer. We drukken ze weg en verklaren ze ongewenst. Van Kleef spreekt van „(zelf)censuur”, omdat „emoties worden weggezet als iets irrationeels en mensen die emotioneel zijn als mensen die niet helder kunnen nadenken”. Daardoor gelden er in veel bedrijven vaak hele strikte, ongeschreven emotieregels, aldus Van Kleef.

Bohré-den Harder: „Als een kind bang is in het donker, zeggen we: je hoeft niet bang te zijn, in plaats van dat we onderzoeken wat er achter die emotie schuilgaat.” Daarmee geven we eigenlijk de boodschap af dat het niet de bedoeling is naar je emoties te luisteren, aldus Bohré-den Harder. En in de werkcontext gaat het vaak net zo. „Als iemand onzeker is, zeggen leidinggevenden bijvoorbeeld: je hoeft niet onzeker te zijn.”

Volgens Bohré-den Harder is er nogal eens sprake van verwarring tussen de emotie zelf en hoe die wordt geuit. „Als je even boos bent, is daar niks mis mee, maar als je vervolgens iemand de huid volscheldt, is dat niet oké. Die uiting maakt het onhandig en ongewenst.” Het zou volgens haar helpen als collega’s dat onderscheid tussen emoties en de uiting ervan herkennen en benoemen.

Collega’s kunnen luisteren en helpen emoties te benoemen, maar moeten bij een uiting die over de schreef gaat ook grenzen durven stellen, vindt Bohré-den Harder. „Als iemand enorm uitvalt tegen collega’s kun je zeggen: ‘Het is prima dat je boos bent, maar om het zo te uiten is niet oké’”, zegt ze. „Soms hoor je mensen zeggen: jij maakt mij boos. Maar dat klopt niet. Je kunt iemand anders verantwoordelijk houden voor diens gedrag, maar niet voor de emotie die dat bij jou oproept. Daar ben je zelf verantwoordelijk voor.”

Dus

Zet door collega’s geuite emoties niet zomaar weg als onwenselijk, maar toon interesse in hun ervaringen en onderzoek samen waar de emoties vandaan komen. Dat kan waardevolle informatie opleveren. Als je zelf (heftige) emoties voelt opkomen op het werk, kan het helpen jezelf af te vragen waar ze vandaan komen. En verder: weet dat er ongeschreven regels zijn, tel soms even tot tien of haal diep adem.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

In Nederland werken zo’n 200.000 expats. Ook werken veel bedrijven samen met medewerkers in het buitenland. Dat is essentieel om tekorten in cruciale sectoren tegen te gaan, maar brengt ook uitdagingen met zich mee. Verschillende culturen op de werkvloer kunnen namelijk tot miscommunicatie leiden. Hoe kun je dat tegengaan en de diversiteit juist als voordeel inzetten?

Neem een nieuwsgierige houding aan

Dat werken met mensen uit andere landen tot botsingen kan leiden, ziet Jelke Schippers elke dag op de werkvloer. Als ceo van Smartshore, een IT-bedrijf dat software-oplossingen bouwt voor ondernemingen, heeft hij veel mensen uit India in dienst, die in teams samenwerken met Nederlandse collega’s. De werknemers uit India zijn een gouden greep, zegt Schippers. „In Nederland heerst er schaarste op IT-gebied, terwijl er in India veel goed geschoolde IT’ers zijn.”

Maar die internationale samenwerking brengt wel uitdagingen met zich mee. Volgens psycholoog Sharon Blijd, verbonden aan Psyned, uiten cultuurverschillen zich vaak in de manier waarop je gewend bent om met je collega’s om te gaan. „In veel culturen is hiërarchie bijvoorbeeld heel belangrijk, mensen leren dat je degene met gezag moet respecteren. Daaruit volgt dat veel mensen uit andere culturen het not done vinden om hun baas aan te spreken, maar dat zijn we in Nederland wel weer gewend. Dat kan tot ingewikkelde situaties leiden.”

Dat beaamt Schippers. „Indiërs zijn behoorlijk respectvol, terwijl Nederlanders direct zijn en tegen een klant of de baas durven te zeggen dat er iets niet klopt.” Dat kan ergernis veroorzaken. „Wij vinden dan dat de Indiase collega niet zegt waar het op staat, terwijl die collega denkt ‘ik ga toch niet zomaar jouw idee afbranden’.”

Ook de houding ten opzichte van tijd is anders, ziet Schippers. „Nederlanders vinden op tijd zijn heel belangrijk, ook als het voor de klus niet per se nodig is. Indiase collega’s hebben dat minder, maar vinden het weer vreemd als wij stipt om 17.00 uur onze laptops dichtklappen, ook als het werk nog niet af is.”

De oplossing om misverstanden veroorzaakt door cultuurverschillen te vermijden, is met elkaar in gesprek te gaan, zegt Blijd. „Het is belangrijk om met elkaar te bespreken hoe je dingen aanpakt, wat werkt en wat niet werkt, en waar je aan gewend bent.” In zo’n gesprek kun je ook afspraken maken over wat je doet om iemand te complimenteren als het werk goed gaat, of iemand feedback te geven als het werk beter kan, adviseert Blijd.

„Zo’n gesprek is helaas op lang niet alle plekken onderdeel van de organisatiecultuur, maar als het gaat om diversiteit is dit heel belangrijk. Praat met elkaar, stel je nieuwsgierig op en ga onderzoeken wie er in je team zitten en hoe je samen de klus kunt klaren, daarbij rekening houdend met de wijze van communiceren van collega’s.” Het is volgens Blijd de taak van de leidinggevende om het voortouw te nemen in dit gesprek, maar werknemers kunnen er ook aan bijdragen.

Maak iemand verantwoordelijk

De beslissing om internationale werknemers aan te stellen komt vaak vanuit management, zegt Schippers. Werknemers worden daar lang niet altijd in meegenomen, zitten er vaak ook niet op te wachten en kunnen dan het idee hebben dat hun internationale collega’s hun in de maag gesplitst worden. Dat gaat Smartshore tegen door werknemers te vertellen waarom het nodig is om collega’s uit India aan te nemen en de voordelen te benadrukken.

De samenwerking wordt daarna gemonitord door een projectleider binnen elk team, zegt Schippers. „Zij zijn getraind om cultuurverschillen te herkennen, op te lossen en mensen te coachen.” Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. „Het helpt al heel veel om zorgvuldig te communiceren: stel gerichte vragen – vraag bijvoorbeeld om drie concrete feedbackpunten – en controleer daarna ook of iemand je verzoek begrepen heeft.”

Smartshore neemt klanten ook regelmatig mee naar India, om te laten zien waar de Indiase collega’s wonen en hoe ze leven, zodat er meer begrip ontstaat. „Dat moet je doorlopend doen, want je ziet vaak dat de relatie met de tijd transactioneel wordt. Mensen vergeten dat het poppetje op het scherm een echt mens is.”

De multiculturele teams samenbrengen is een uitdaging, zegt Schippers, maar zeer de moeite waard. „Een team met alleen maar mensen die het met elkaar eens zijn is fijn, maar daar leer je niet van. Diversiteit komt de kwaliteit van het werk zeker ten goede.”

Tot slot werkt het volgens Blijd goed om activiteiten buiten het werk te ondernemen om elkaar beter te leren kennen en te begrijpen. „Eten verbindt. Organiseer bijvoorbeeld een multiculturele lunch, waarbij iedereen iets meeneemt uit zijn of haar land van herkomst of iets wat ze vroeger thuis aten. Dan volgen de mooie verhalen vanzelf en zo komen mensen dichter tot elkaar.”

Dus

In een multicultureel team liggen misverstanden op de loer. Verschillende gebruiken en gewoontes, bijvoorbeeld met betrekking tot op tijd komen of hiërarchie op de werkvloer, kunnen tot frictie en ergernis leiden. Maar dat is op te lossen door aannames opzij te zetten en te bespreken wat collega’s een prettige werkwijze vinden en hoe zij aangestuurd willen worden. Het helpt ook om een ervaren projectleider verantwoordelijk te maken voor de internationale samenwerking. Dan is iemand bewust met dit thema bezig en kan hij of zij snel ingrijpen als er toch misverstanden ontstaan.

Delen

Mail de redactie

Dilemma

Op het bordje van een succesvolle ondernemer ligt vaak erg veel: verkoop, logistiek, klantbeheer, internetbeveiliging – en ga zo maar door. Intussen is personeel lastig te vinden. Moet je onder die omstandigheden wel een werkweek van 36 uur nastreven?

Dat hoeft echt niet

Als je geniet van je werk, kan het geen kwaad structureel langere werkweken te maken, zeggen Selma Foeken en Florien Versteegh. Zij zijn sparringpartner voor ceo’s, onder wie bedrijfsoprichters. „Veel van onze klanten zijn gepassioneerd en zitten supergoed in hun vel”, zegt Foeken. „Zij geven zeker niet de indruk dat ze op het punt van omvallen staan.”

Volgens Versteegh is het een misverstand om te denken dat je werkweken van 36 uur zou moeten maken. „Ik heb zelf ooit het conservatorium afgerond en jarenlang gewerkt als celliste. Dat een musicus iedere dag met zijn vak bezig is, vinden mensen oké. Ze zeggen niet: ‘Deze vakantie mag je echt drie weken niet aan je instrument komen. Dat is niet gezond. Je moet nu eens ontspannen.’ Maar een ondernemer mag in de vakantie niet met het bedrijf bezig zijn, of in het weekend naar de zaak gaan.”

Door die opvatting komen ondernemers volgens Foeken en Versteegh regelmatig in een spagaat terecht, want hun partner klaagt dat ze te weinig thuis zijn. Foeken: „Een directeur-eigenaar werkt niet alleen veel en hard, maar is ook in zijn of haar hoofd altijd met het bedrijf bezig. Volgens mensen die zelf geen ondernemer zijn, is dat niet gezond. En ook een eventuele partner vindt daar vaak wat van.”

Daarom is het verstandig om er voor de mensen van wie je houdt ‘ook echt te zijn’ zodra je in hun gezelschap bent, adviseert Versteegh: „Dat kan bijvoorbeeld door iemand te vinden met wie je over je zorgen praat, vóórdat je thuiskomt. Zodat je hoofd tegen die tijd leeg is.”

Echt wel

Volgens psycholoog Annita Rogier is een goede werk-privébalans voor directeuren net zo belangrijk als voor werknemers. Rogier schreef boeken over burn-out en is duo-voorzitter van de Vereniging van Erkende Stress- en Burn-outcoaches. „Ondernemers starten meestal met een leuk idee en gaan vervolgens keihard aan het werk vanuit een enorme bevlogenheid. Alleen zijn ze niet per se goed in bijvoorbeeld verkoop of boekhouding of aftersales en proberen dat toch zelf te doen. Ze denken dag en nacht aan hun bedrijf en voelen zich enorm verantwoordelijk.”

Taken overdragen lukt ze vaak niet. „Dat komt niet alleen doordat daarvoor in de beginfase van hun bedrijf nog weinig budget is, maar ook doordat ze erg perfectionistisch kunnen zijn.”

Versteegh: „Ze hebben vaak te veel werk op hun bordje dat ze niet leuk vinden en dat ook eigenlijk niet bij hen hoort.”

Delegeren is in zo’n geval van levensbelang, zegt Rogier. Net als prioriteiten stellen, bijvoorbeeld als het gaat om de werkdruk: „Als je nog niet de middelen hebt om meer mensen aan te nemen, is ‘nee’ zeggen tegen een klant soms de beste beslissing. Anders gaat het op den duur fout. Er zit echt een einde aan de rek.”

Dat geldt volgens Rogier ook wanneer ondernemers hun werk leuk vinden: „Ondernemers denken wel eens dat ze dan niet kunnen instorten, maar bevlogenheid beschermt maar een tijdje. In het begin kun je dat misschien prima aan, zonder duidelijke mentale of fysieke klachten. Maar uiteindelijk kunnen die toch ontstaan. Wie geen tijd neemt om te ontspannen of rusten, moet tijd vrijmaken om ziek te zijn.”

Piekdrukte mag af en toe, als je jezelf maar niet structureel overbelast, of langdurig je sociale relaties verwaarloost: „Je lichaam en je geest kunnen niet zonder rust, sociale contacten, beweging en naar buiten gaan. Als je steeds op zondag denkt dat je naar de fabriek moet omdat anders de machines stilstaan, kun je daar op den duur behoorlijk ongelukkig van worden.”

De druppel die de emmer doet overlopen kan volgens Rogier van alles zijn, van financiële stress tot zorgen over cyberrisico’s of teleurstellingen op persoonlijk vlak. „Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat een medewerker fraude heeft gepleegd, kan dat echt pijn doen. Hetzelfde geldt voor miscommunicatie of conflicten, of een werknemer van het eerste uur die plotseling zijn of haar ontslag indient.”

Ook privéfactoren kunnen meespelen. „Als iemand getrouwd is met de zaak, kan dat een tijdje goed gaan en uiteindelijk toch in een scheiding resulteren.”

Ook volgens Foeken en Versteegh is delegeren belangrijk: „Wij adviseren ondernemers vaak een directeur aan te nemen die als manager kan fungeren. Dat geeft de ondernemer de vrijheid om weer te doen waar hij of zij goed in is en waardoor het bedrijf groot is geworden.”

Dus

Hard werken mag, als het maar niet altijd is. Probeer je als ondernemer zoveel mogelijk te richten op het ondernemen zelf. Dat betekent bijna altijd dat je meer moet gaan delegeren dan je nu waarschijnlijk doet.

Delen

Mail de redactie

Toen Dennis van der Spoel (57) voor zichzelf begon als trainer en coach koos hij direct voor de oprichting van een eigen bv. Vooral de vrijheid van die bedrijfsvorm trekt hem. Zo kan hij de arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) omzeilen, die waarschijnlijk vanaf 2030 verplicht wordt voor zzp’ers. „In mijn bv kan ik zelf fiscaal gunstig een buffer opbouwen voor minder goede tijden. Want die verplichte verzekering vind ik weggegooid geld. De premie is te hoog, omdat het risico dat een zzp’er een beroep doet op een uitkering veel kleiner is dan bij mensen in loondienst”, meent Van der Spoel.

Zieke ondernemers werken meestal door, denkt hij, „zolang dat nog enigszins gaat. Bovendien is de uitkering gerelateerd aan een belachelijk laag inkomen. Je krijgt maximaal het minimumloon. Daar komt een gevorderde ondernemer nooit van rond.”

Anders dan Van der Spoel worden veruit de meeste mensen die voor zichzelf beginnen zzp’er, wat bij de Kamer van Koophandel (KvK) een ‘eenmanszaak’ heet. Van alle Nederlandse bedrijven valt 69 procent onder die noemer, blijkt uit gegevens van de KvK. Zo’n eenmanszaak is makkelijker en goedkoper te regelen dan een bv. Je hoeft je alleen maar in te schrijven bij de KvK en je profiteert vervolgens van flinke fiscale voordelen.

Minder aftrekposten

Wel worden de grootste aftrekposten voor ondernemers, de zelfstandigenaftrek en de mkb-winstvrijstelling, de laatste jaren verlaagd. Zo gaat de zelfstandigenaftrek geleidelijk omlaag van 7.280 euro in 2019 tot 900 euro in 2027. Voor zzp’ers die goed verdienen, kan dat een aanleiding zijn om naar een bv over te stappen. Bij een eenmanszaak wordt de winst (na aftrekposten) namelijk belast tegen het gewone inkomstenbelastingtarief. Dat kan bij een hoog inkomen oplopen tot 49,5 procent. Bij een bv keer je jezelf een loon uit, waarover je inkomstenbelasting betaalt, maar kun je de resterende winst in de bv laten zitten. Daarvan gaat (tot een bedrag van 200.000 euro) slechts 19 procent winstbelasting naar de fiscus.

Hoe eerder je met een bv begint, hoe beter. Investeren moet je toch. Je begint zo’n bedrijf toch om er een succes van te maken?

Dat klinkt gunstiger dan het is. Ooit zul je die reserves uit de bv willen halen en dan moet je over dat bedrag alsnog minimaal 24,5 procent belasting afrekenen. Als je het goed uitkient, kun je opgeteld iets voordeliger uit zijn, maar echt spectaculair is het verschil niet. Zeker niet als het huidige winstbelastingtarief van 19 procent omhooggaat, zoals het Centraal Planbureau onlangs adviseerde.

Bovendien mag je als ondernemer met een bv niet helemaal zelf bepalen hoeveel je jezelf jaarlijks als loon toekent, waarschuwt Edwin Heithuis, hoogleraar fiscale economie aan de Universiteit van Amsterdam en wetenschappelijk adviseur bij BDO Belastingadviseurs. Dat salaris moet ‘marktconform’ zijn, ofwel bij je functie passen. In sommige gevallen kun je veel verdienen, maar blijft er desondanks zo weinig achter in de bv, dat je nauwelijks profijt hebt van de bv-constructie. Heithuis: „Een goed voorbeeld zijn medisch specialisten met een bv. Zij moeten zichzelf een fors salaris toekennen, dat voor een groot deel in de hoogste belastingschaal valt. Stel dat daardoor bijvoorbeeld maar 10 procent van de winst in de bv achterblijft, dan zal een eenmanszaak fiscaal aantrekkelijker zijn.”

Kantelpunt

Er circuleren bedragen waarbij een bv voordeliger zou zijn dan een eenmanszaak, bijvoorbeeld wanneer de jaarwinst hoger is dan 150.000 euro. Nu de zelfstandigenaftrek wordt afgebouwd, worden ook lagere bedragen genoemd. Maar volgens Heithuis is het erg lastig zo’n kantelpunt te berekenen, omdat het onder andere afhangt van het salaris dat de ondernemer zichzelf moet uitkeren.

Die verplichting jezelf een marktconform loon te betalen, is een nadeel, vindt Martijn Nijland (50). Hij begon anderhalf jaar geleden voor zichzelf als adviseur in vastgoedfinanciering en stapte na een paar maanden over van een eenmanszaak naar een bv. „Hiervoor werkte ik in loondienst op de Zuidas en nu moet mijn loon als ondernemer op dat niveau liggen. Terwijl ik de eerste jaren wil buffelen, opbouwen en investeren. Ik zou mezelf liever minder salaris uitkeren.”

Om fiscale voordeeltjes was het Nijland niet te doen toen hij overstapte op een bv. Hij vindt het vooral een veiliger gevoel dat de bv financieel aansprakelijk is voor zijn werk. Met een eenmanszaak ben je dat zelf. „In mijn vakgebied gaat het om grote bedragen. Afgelopen jaar heb ik ongeveer een kwart miljard aan financieringen verzorgd. Stel dat er iets zou misgaan, dan is dat in de privésfeer echt niet te behappen.”

Ook vindt hij de uitstraling van een bv professioneler. Daarom besloot hij al snel over te stappen. „Toen begon het circus”, verzucht Nijland. Het bleek dat hij lopende opdrachten niet zomaar kon inbrengen in de bv. Daarvoor moest hij een fiscalist, een accountant en een notaris inschakelen.

Voor bijvoorbeeld medisch specialisten kan een eenmanszaak juist fiscaal aantrekkelijker zijn

Andere optie was om de eenmanszaak te liquideren en helemaal opnieuw te starten met een bv, maar dan moest hij met al zijn klanten nieuwe afspraken maken. „In een periode dat je net succesvol begint te worden, ben je dan heel druk met randzaken. Het heeft me zeker 10.000 euro gekost en ik ben er drie of vier weken mee bezig geweest.”

Zijn advies aan ambitieuze starters is om direct met een bv te beginnen. Je bent enkele duizenden euro’s kwijt aan notariskosten en (jaarlijkse) accountancykosten, maar dat is het volgens Nijland wel waard. „Investeren moet je toch. En je begint zo’n bedrijf toch om er een succes van te maken?” Als je al een eenmanszaak hebt en die wilt omzetten, is zijn advies om dat zo snel mogelijk te doen. „Hoe langer je wacht, hoe complexer het wordt met lopende contracten en andere afspraken.”

Voordelen bv’s ook afgebouwd

Overigens worden de laatste jaren ook voor bv’s wel wat voordelen afgebouwd. Zo mag je in een bv geen pensioen meer opbouwen, wat voorheen een fiscaal voordelige aanpak was. Ook geld lenen uit de bv, een manier om inkomstenbelasting uit te stellen, mag niet meer ongelimiteerd: leningen boven de 500.000 euro worden alsnog deels belast. Voor velen zal dat een astronomisch bedrag zijn, maar hoogleraar Heithuis sluit niet uit dat dit maximum flink wordt teruggeschroefd. „GroenLinks-PvdA wil het zelfs omlaag brengen naar 17.500 euro.” Daarbij zou het hem niet verbazen als de verplichte AOV uiteindelijk ook voor ondernemers met een bv gaat gelden.

En hoe zit het met de nieuwe Wet DBA tegen schijnzelfstandigheid, die volgend jaar ingaat en veel zzp’ers én hun opdrachtgevers zenuwachtig maakt? Een snelle overstap naar een bv om gedoe voor te zijn, heeft volgens Heithuis geen zin. „Als de arbeidsrelatie ongewijzigd blijft en te zien is als een vast dienstverband, prikt de fiscus er doorheen. De gezagsverhouding wordt op de inhoud beoordeeld, of je wel of niet werkt vanuit een bv, maakt niet uit.”

Delen

Mail de redactie

Dilemma

„Het bedrijf waar ik werk heeft onlangs een ander bedrijf overgenomen. Daardoor hebben we opeens een grote groep nieuwe collega’s. Het is de laatste tijd een beetje onwennig op de werkvloer. De nieuwe collega’s zijn heel andere types dan de groep mensen met wie we voorheen ons werk deden. Het lijkt alsof de groepen uit twee verschillende culturen komen. Hoe zorg je ervoor dat de teams één bedrijf gaan vormen?”

Vrouw, naam en leeftijd bekend bij de redactie

Geef en neem de ruimte voor ‘rouwverwerking’

Als twee bedrijven worden samengevoegd, ontstaan of blijven er altijd cultuurverschillen tussen de twee groepen medewerkers, ziet hr-adviseur en reorganisatiespecialist Saskia Groenveld in haar werk. In 2015 deed ze een opdracht bij ING, de bank die aan het begin van deze eeuw de Postbank overnam. „Daar zeiden medewerkers nog steeds ‘ik ben blauw’, of ‘ik ben oranje’.” De medewerkers verwezen naar de kleuren van de logo’s van ING (oranje) en Postbank (blauw).

„Het gevoel dat je als medewerker bij een bepaald bedrijf hoort, is heel sterk”, zegt Groenveld. Sommige mensen blijven zich volgens haar altijd verbonden voelen met het bedrijf waar ze van oudsher werkten. „Ze zijn vaak trots op waar ze hebben gewerkt, en dat wordt onderdeel van hun identiteit.”

Na een fusie of overname moeten medewerkers daarom de ruimte krijgen voor ‘rouwverwerking’, zegt organisatieadviseur Bart van Koningsbruggen. Hij begeleidt bedrijven die grote veranderingen doormaken, zoals een overname of reorganisatie. „Een verandering in het bedrijf kan een grote psychologische impact hebben op medewerkers”, zegt Van Koningsbruggen. „Het kan onzekerheid, angst en stress geven. Zeker als het gaat om een verandering waar je zelf geen invloed op hebt.”

Medewerkers moeten na een overname afscheid nemen van de manier van werken die ze gewend waren, zegt Van Koningsbruggen. In zijn werk gebruikt hij daarom het woord ‘rouwverwerking’ expliciet bij het personeel dat met de veranderingen te maken heeft. „Hiermee zeg je: dit gevoel hoort erbij, en geef het tijd.”

Het is voor de directie van een bedrijf eveneens belangrijk te erkennen dat verandering moeilijk is, zegt Van Koningsbruggen. De directie moet volgens hem nut en noodzaak van een overname of fusie uitleggen. Werknemers hebben het recht om te weten waar keuzes op gebaseerd zijn, vindt hij. „Erkennen dat die keuzes invloed op hen hebben is voor de directie de beste manier om mensen serieus te nemen in hun professie. Dit maakt het voor medewerkers makkelijker om de verandering door te komen.”

Geef medewerkers zeggenschap

Wat bij fusies en overnames vaak misgaat, zegt Groenveld, is dat directies van bedrijven alleen oog hebben voor processen of teamsamenstellingen die moeten veranderen. „De menselijke kant wordt onderschat.” Gevolg hiervan is volgens haar dat medewerkers niks te zeggen hebben over alle veranderingen. „Terwijl de inbreng van medewerkers juist goed kan helpen om de periode van verandering door te komen.”

De bovenste laag van het bedrijf beslist doorgaans hoe nieuwe teams eruit komen te zien, zegt Groenveld. Daar kan de leiding medewerkers niet echt over mee laten beslissen. „Maar je kunt medewerkers wel zeggenschap geven als het gaat om de vraag hoe je van twee aparte groepen één gezamenlijk team kunt maken.”

Van Koningsbruggen adviseert bedrijven die grote veranderingen ondergaan om de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging daarbij vroegtijdig en intensief te betrekken. „Die kan helpen om draagvlak te creëren voor de veranderingen die er komen. Bijvoorbeeld door focusgroepen te organiseren of inspraakmomenten in te plannen waarbij medewerkers hun zorgen kunnen uiten.”

Daarnaast, zegt Van Koningsbruggen, is het slim om als leidinggevende te investeren in een positieve werkcultuur. Dat kun je doen door bedrijfsfeestjes en uitjes te organiseren. „Soms moet je mensen uit hun modus operandi halen”, zegt hij. „Mensen die elkaar niet echt kennen, spreken elkaar soms nooit op de werkvloer. Op een bedrijfsfeestje komen gesprekken tussen collega’s die elkaar niet goed kennen makkelijker los.”

Wat volgens Van Koningsbruggen ook kan helpen om van twee groepen één team te maken: laat als leidinggevende zien dat diversiteit meerwaarde heeft. „Leg medewerkers de vraag voor hoe zij denken dat je de verschillende (werk)culturen kunt gebruiken om tot een gemeenschappelijk doel en mooi eindresultaat te komen.”

Tenslotte, zegt Van Koningsbruggen, moet je als werknemer ook professioneel blijven als er binnen je bedrijf veel verandert. „Dit hoort bij hoe de economie werkt. Die is niet statisch. Je kunt niet verwachten dat je werkcontext de rest van je loopbaan hetzelfde blijft.”

Dus

Verandering is moeilijk. Sommige mensen blijven altijd het gevoel hebben dat ze bij het ene bedrijf horen, en niet bij het andere. Bij samenvoeging is daarom een belangrijke rol weggelegd voor de directie. Die moet erkennen dat de veranderingen impact hebben op medewerkers, en hen waar mogelijk betrekken bij te maken keuzes. Voor medewerkers is het zaak realistisch te zijn: verandering hoort bij de economie, en dus ook bij het werk.

Delen

Mail de redactie