Begin juni vond de week van de mentale gezondheid plaats. Uit onderzoek blijkt dat dit thema zelden besproken wordt op de werkvloer, terwijl de invloed van werk op mentaal welzijn heel groot is. Slechts 19 procent van de werknemers durft het onderwerp aan te snijden bij leidinggevenden. Moeten leidinggevenden dit gesprek faciliteren? En hoe kunnen ze dat het best doen?
Grijp in als je kunt
Praten over mentale gezondheid op de werkvloer is nog steeds taboe, blijkt uit recent onderzoek in opdracht van OpenUp, een platform voor mentaal welzijn op de werkvloer. Hoewel 91 procent van de werknemers zegt dat werk een negatieve invloed heeft op hun mentaal welzijn, voelt slechts 13 procent zich hierin gesteund door hun leidinggevende en durft bijna de helft er niet over te praten als de leidinggevende ernaar vraagt. Aan de andere kant denkt de overgrote meerderheid van de leidinggevenden dat zij die steun wel bieden.
Volgens Gijs Coppens, gezondheidszorgpsycholoog en oprichter van OpenUp is de oplossing vanuit beide partijen zorgen dat het gesprek beter op gang komt.
Formeel gezien staat het faciliteren van gesprekken over mentale gezondheid niet in de taakomschrijving van de werkgever, zegt Coppens. „Werkgevers hebben natuurlijk een zorgplicht, bijvoorbeeld om gezonde luchtkwaliteit te garanderen en een goede stoel te regelen, maar over mentale gezondheid staat weinig in het wettelijk kader. Behalve dat de werkgever psychosociale arbeidsbelasting zoveel mogelijk moet voorkomen.” Maar dat betekent niet dat werkgevers er niets mee hoeven te doen, vindt Coppens. „Je kunt ook reageren vanuit waarde en visie.
„Het Engelse woord voor verantwoordelijkheid laat dat voor mij goed zien”, zegt Coppens. „Respons-ability. Als je de mogelijkheid hebt om te reageren – en dat hebben werkgevers, want ze zien de groep elke dag – waarom zou je het dan niet doen?” Daarbij komt een praktisch voordeel, zegt Coppens: „Mentale uitdagingen hangen samen met verzuim, verloop en productiviteit. Zeker in deze overspannen arbeidsmarkt is het dus heel belangrijk om goed te zorgen voor je mensen.”
Ashmita Krishna Sharma, adviseur diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie bij Sparkling Gems komt al jarenlang bij organisaties over de vloer en ziet daar het taboe op mentaal welzijn regelmatig terug. Ze beschouwt aandacht voor mentale gezondheid als een gedeelde verantwoordelijkheid. „Het is niet alleen een taak van leidinggevenden, maar ook van elkaar. Collega’s spreken elkaar vaak, zij kunnen ook bij elkaar inchecken. Een simpele vraag als ‘ik heb je een tijdje niet gezien, hoe gaat het met je?’ kan al helpen, dan voelt een ander zich gezien.
Stel je kwetsbaar op
Het gesprek beginnen is voor veel mensen alleen niet eenvoudig, zegt Coppens. „Mensen vinden gesprekken over mentale gezondheid eng, gaan ze uit de weg en hebben er niet altijd de woorden voor. Dat geldt zowel voor werknemers als voor leidinggevenden.”
Krishna Sharma adviseert klein te beginnen. „Begroet elkaar op maandagochtend, drink koffie, vraag hoe iemands weekend is geweest, nodig een collega die je minder spreekt uit voor de lunch. Zo ontstaat meer verbinding.”
Leidinggevenden kunnen gesprekken stimuleren door zelf het goede voorbeeld te geven, zegt Krishna Sharma. „Hoe kwetsbaarder zij zich durven op te stellen, hoe meer je de drempel verlaagt om over mentale gezondheid te praten.” Ze pleit ervoor om competenties als luisteren, inlevingsvermogen en reflecteren op te nemen in de functieomschrijving van leidinggevenden.
Ook structurelere maatregelen hebben zin, zegt Coppens. Hij doelt bijvoorbeeld op trainingen voor leidinggevenden. „Het kan ook goed werken om vragen over mentale gezondheid op te nemen in standaard voortgangsgesprekken of evaluaties, dan normaliseer je het onderwerp en voorkom je dat het te groot en te zwaar wordt. Dat hoeft ook niet, want vaak gaat het om kleine uitdagingen die we allemaal kennen.”
„Je kunt bijvoorbeeld ook drie of vier mental health days invoeren, die mensen kunnen opnemen als ze daar behoefte aan hebben”, zegt Krishna Sharma. „Hiermee laat je zien dat je mentale gezondheid belangrijk vindt en creëer je ruimte voor een gesprek.”
Uiteindelijk is het doel dat mensen makkelijker het gesprek aangaan, zegt Coppens. Leidinggevenden moeten het onderwerp op de agenda zetten en leren er actief naar te vragen, maar werknemers moeten ook leren het gesprek niet uit de weg te gaan. „Daarbij is het goed te benadrukken dat je niet altijd on the spot hoeft te antwoorden. Je kunt ergens op terugkomen en benoemen dat je het spannend vindt. En het gesprek hoeft natuurlijk niet met je leidinggevende te zijn, je kunt ook beginnen bij iemand die je vertrouwt. Een collega, iemand van de hr-afdeling of een vertrouwenspersoon.”
Dus
Gesprekken voeren over mentale gezondheid is verstandig voor werkgevers. Zo kun je mensen die niet lekker in hun vel zitten op tijd naar de juiste hulp begeleiden en voorkomen dat het verzuim oploopt. Die gesprekken zijn niet altijd makkelijk, maar trainingen kunnen helpen. En het hoeft niet ingewikkeld: een werknemer of collega vragen hoe zijn weekend was of waarom hij al een tijdje niet op kantoor is geweest, is al een goed begin.
Jytte: „We wonen in een huis aan de Amstel vlakbij de Magere Brug, dat we huren van Stadsherstel.”
Maarten: „Dat is een stichting die is opgericht in de jaren 1950 toen een groot deel van Amsterdam vervallen was. Wat zij doen is krotten opkopen en opknappen. Het is heel moeilijk op hun wachtlijst te komen, die gaat eens in de zoveel jaar een week open. En de huur die je betaalt is schappelijk.”
Jytte: „We huren een huis van 170 vierkante meter voor 3.200 euro per maand. Dat lijkt een hoge huur, maar in Amsterdam betaal je dat normaal voor veel minder vierkante meters.”
Maarten: „Ik werk als plastisch chirurg in het Dijklander Ziekenhuis in Hoorn en Purmerend. Dat is een half uur rijden. Ik doe veel borstreconstructies, bijvoorbeeld bij vrouwen die borstkanker hebben gehad. Vroeger werd dat minder gedaan. De technieken waren minder aanwezig, vooral in streekziekenhuizen. Nu is de zorg veel beter en hoef je nooit meer ‘Nee’ te verwachten. Maar er zijn ook vrouwen die net genezen zijn en zeggen: even geen polonaise. Dat begrijp ik heel goed, maar vaak komen ze dan na een paar jaar toch terug.”
Jytte: „Ik ben psychiater bij de crisisdienst van Arkin in Oud-West. Daar helpen we mensen die acuut psychiatrisch ontregeld zijn, heel somber of angstig. Mensen die het leven zelf niet meer zien zitten, suïcidaal zijn. In de war, psychotisch, mensen die niemand meer vertrouwen, niet meer weten wat echt is of niet. Soms is het wel lastig – dan neem ik het mee naar huis en ben ik er thuis nog mee bezig. Of als een patiënt een zelfmoordpoging gedaan heeft, of daar zelfs in geslaagd is – dat hoort allemaal bij het vak. Maar wat ik fijn vind bij Arkin is dat wij alles samen besluiten met een team, nooit alleen. Dus elke beslissing is breed gedragen. Dat vind ik fijn werken. Hiervoor werkte ik op een poli in het UMC. Dat vond ik een beetje solistisch werk en ik miste de actie. Het leuke van mijn huidige baan is: we zien zoveel verschillende dingen. Als je op een depressiepoli werkt zie je alleen maar mensen met een depressie.”
Maarten: „Het zou niks voor mij zijn, wat Jytte doet. Te veel narigheid. Ik heb coschappen gelopen bij algemene chirurgie. Daar waren allemaal mensen met darmkanker bijvoorbeeld. De een na de ander ging dood. Dat vond ik een verschrikking. Geef mij maar plastische chirurgie, dat past beter bij me. Ik ben alleen bezig met mensen beter en mooier maken.”
Jytte: „Ik vind het gewoon superinteressant waarom mensen zijn zoals ze zijn. En samen een beetje erachter te komen hoe ’t werkt. Samen een stukje verder komen. Je hoeft het niet zelf te voelen om iemand daarmee te kunnen helpen.”
Eigen kliniek
Maarten: „Ik werk nog maar één à twee dagen per week in het ziekenhuis, want sinds drie maanden zijn we gestart met onze eigen kliniek en dat is heel veel werk. Dus de rest van de werkweek ben ik daarmee bezig.”
Jytte: „We richten ons op vrouwen, vooral moeders, en bieden een combinatie van plastische chirurgie en coaching. Een holistische benadering, om schoonheid van binnen en van buiten tot uiting te laten komen. Er verandert zo veel als je moeder wordt. Niet alleen lichamelijk maar ook mentaal. Je slaapt niet meer, hebt soms geen seks meer. Hoe hou je dat vol: moeder zijn en werken en vrouw zijn? Tegelijk is het superindividueel – en dat geldt zowel voor het lichamelijke aspect als voor het mentale: waar je last van hebt of behoefte aan hebt verschilt per vrouw.”
Maarten: „De eerste week hadden we niemand, geen enkele klant! Maar nu gaat het echt goed. Cultureel gezien is er de laatste tijd wel sprake van een omslag in hoe er naar plastische chirurgie gekeken wordt in Nederland. Mensen riepen vaak ‘niet in gezond vlees snijden’ of zo. Veel vrouwen die in de menopauze komen kiezen er nu toch voor. In de VS is dit natuurlijk al langer geaccepteerd. Maar we raden het niet aan voor vrouwen die van plan zijn opnieuw zwanger te worden. Een buikwandplastiek bijvoorbeeld is niet handig als je na een jaar weer zwanger wordt.”
Om 5 uur opstaan
Jytte: „We staan tegenwoordig om 5 uur op. Zo hebben we een uur om samen de dag door te nemen en dingen voor ons bedrijf te doen, voordat om 6 uur onze kinderen Vesper, Sofie en Hugo (7, 4 en 3 jaar) wakker worden. Want tussen 6 en 7 is echt ons spitsuur. Dan komen onze drie kinderen naar beneden en die moeten zich aankleden, ontbijten, haar kammen enzovoort. Daarna brengt degene van ons twee die tijd heeft de kinderen naar school.”
Maarten: „We zijn hier anderhalf jaar geleden mee begonnen. Er moesten gewoon meer uren in de dag, ook omdat we een bedrijf wilden beginnen. Dus we knipten de avond eraf, die niet zo productief was.”
Jytte: „We zijn ochtendmensen. ’s Ochtends zijn we fris en hebben we een fijne energie om te werken.”
Maarten: „Het is heel leuk om aan je eigen onderneming te werken, maar het is ook iets dat nooit stopt. In het ziekenhuis is dat anders: als je geen dienst hebt hoef je nergens aan te denken. Nu is er altijd wel een pak papier dat op je ligt te wachten, iets met een vergunning of zo. Ik werk nu 60 uur per week. Maar in principe wil ik niet een soort workaholic worden. Ik zie het als tijdelijk.”
Jytte: „Ik werk gemiddeld 45 uur per week, waarvan 24 bij de crisisdienst en de rest voor onze kliniek.”
Maarten: „Waarom we dit zo graag wilden? Dat vraag ik me ook weleens af! Een eigen bedrijf geeft veel vrijheid en we kunnen het inrichten zoals we zelf willen. We vinden het leuk iets van onszelf op te bouwen en iets moois neer te zetten.”
Mag je bij een voltijdbaan solliciteren onder werktijd omdat je er anders niet aan toe komt, of ‘steel’ je dan van de baas?
Doe het niet stiekem
„Onder werktijd moet je arbeid verrichten”, zegt arbeidsrechtadvocaat Samantha Kranenburg. „Als je je met een privézaak wilt bezighouden, moet je dat buiten werktijd doen. Of je moet er verlof voor opnemen.”
Dat principe vloeit volgens Kranenburg voort uit het beginsel van goed werknemerschap. Van een werknemer mag je verwachten dat hij of zij zijn best doet, aanwezig is en tijdens werktijd gewoon zijn of haar werk doet.
„De hoofdregel is dus dat je solliciteren in je eigen tijd moet doen”, zegt Kranenburg. Maar er zijn uitzonderingen mogelijk. „In sommige cao’s staat dat je daar gelegenheid voor kunt krijgen onder werktijd, bijvoorbeeld bij een reorganisatie, als er een sociaal plan is.” Omdat werknemers in dat geval hun werk kunnen verliezen, mogen ze tijdens werkuren naar een andere baan te zoeken.
„Je kunt wellicht in overleg ook onder andere omstandigheden toestemming van de werkgever krijgen”, zegt Kranenburg. „Soms denkt een werkgever: liever kwijt dan rijk, ga jij maar lekker solliciteren onder werktijd.”
Waar Kranenburg vaak ziet dat het misgaat, is als solliciteren stiekem gebeurt. „Neem de werknemer die met een bedrijfsauto naar een sollicitatiegesprek reed, en deed alsof het om een werkgerelateerde afspraak ging.” Die werknemer werd op staande voet ontslagen toen de werkgever dit ontdekte. De zaak kwam in 2022 voor de rechter. Die gaf de werkgever gelijk.
Kranenburg kent ook situaties waarin een werkgever weigerde een deel van het loon te betalen. De werknemer was dan stiekem onder werktijd naar een sollicitatiegesprek gegaan of had aan motivatiebrieven gewerkt. „Als een werknemer hierover liegt, leidt dat vaak tot een breuk in het vertrouwen”, zegt Kranenburg. „Je bent niet verplicht te vertellen dát je een andere baan zoekt, maar als je het onder werktijd doet, gelden andere regels.”
Toch blijken werknemers hier in de praktijk vaak over te liegen, zegt Kranenburg. Vooral sinds de coronapandemie, waarin thuiswerken gangbaar werd, zijn privé-activiteiten onder werktijd makkelijker geworden. „Hierdoor is een cultuur ontstaan waarin werkgevers soms een oogje dichtknijpen. Bijvoorbeeld als een werknemer even naar de kapper gaat of een wasje draait.”
Als het in de werkcultuur prima is om onder werktijd soms een uurtje iets voor jezelf te doen, dan kan de werknemer er bij de rechter volgens Kranenburg mogelijk mee wegkomen. „Als je bij de rechter kunt aantonen dat de regels niet duidelijk waren, en als andere collega’s of oud-collega’s dit bijvoorbeeld beamen, dan zou de werkgever het moeilijk kunnen krijgen bij de rechter.”
Praat
Als je geen tijd kunt vinden om te solliciteren, bestaat het risico dat je blijft hangen in een baan die je niet leuk vindt, zegt loopbaanadviseur Carlien Kloes. Maar dat hoeft niet altijd door tijdgebrek te komen. „Vraag jezelf ook af waarom je vast blijft zitten, adviseer ik altijd. En: praat er met een vriend, je partner of een coach over. Ben je bang voor financiële onzekerheid? Of denk je vanuit onzekerheid dat een nieuwe werkgever je toch niet zal aannemen? Ga na of die aannames kloppen, vaak is dat niet zo.”
Het is ook mogelijk via de werkgever met deze vragen aan de slag te gaan, ziet Kloes. „Soms staat in de cao dat werknemers eens in de zoveel tijd een loopbaancheck kunnen doen.” Werkgevers hebben er ook belang bij dat een werknemer het naar zijn zin heeft op het werk en niet uitvalt door stress of verveling. Ze zitten immers niet te wachten op hoge verzuimkosten. „Af en toe stilstaan bij de vraag of een werknemer nog op zijn of haar plek zit, kan helpen om uitval op langere termijn te voorkomen.”
Soms is het volgens Kloes ook mogelijk openlijk met je werkgever te bespreken dat je verder wil kijken. „Ik krijg best vaak de vraag van werkgevers of ik eens met een werknemer mee wil kijken naar de wensen voor diens werk”, zegt ze. In veel gevallen blijft zo’n werknemer dan toch bij de huidige werkgever, terwijl hij of zij eerst dacht van werkgever te moeten wisselen. „Vaak passen werkgever en werknemer in overleg de taken aan, en is daarmee een groot deel van de onvrede opgelost.”
Behoud van werknemers is in deze krappe arbeidsmarkt zo belangrijk dat werkgevers veel meer dan vroeger bereid zijn met de werknemer mee te denken en te bewegen, merkt Kloes, die ruim twintig jaar in het vak zit. Er komen nu vaak werkgevers bij haar die zeggen: „Ik wil deze werknemer graag behouden. Hoe kan ik daarvoor zorgen?” Kloes: „Dan blijkt vaak dat je door een functie nét iets anders in te richten – job carving noemen we dat – het werk al snel veel leuker te maken is.”
Dus
Solliciteren onder werktijd mag in principe niet. Tenzij er afspraken in de cao staan, bijvoorbeeld voor als er een reorganisatie plaatsvindt. Als het in de werkcultuur geaccepteerd is om tijdens het werk soms privé-activiteiten te ondernemen, dan kan een werkgever je wellicht niet veel maken als het tot een rechtszaak komt. En: vraag je ook af waarom je niet aan solliciteren toekomt. Misschien zit er wel iets anders achter dan tijdgebrek.
Robert Swaak, tot eind april bestuursvoorzitter van ABN Amro, moet steeds vragen waar die twee letters voor staan. Het antwoord van zijn medewerkers: AT betekent ‘afscheidstour’. In zijn laatste weken als hoogste baas van de bank – hij nam 23 april afscheid – bezocht hij een aantal binnenlandse en buitenlandse ABN-vestigingen.
Dat deed Swaak (1960) tijdens zijn vijf jaar als hoogste baas van ABN Amro vaker. „Besturen van zo’n bank gaat niet vanaf de vijfde verdieping in Amsterdam, vind ik, ik moet echt in die bank aanwezig zijn.” Maar de afspraken waar ‘AT’ bij staat in zijn agenda, hebben een ander doel: het personeel en klanten de mogelijkheid geven om nog één keer met de boomlange Nederlander te spreken. Als Swaak ze daartoe de ruimte geeft. „Ik hou niet zo van afscheid nemen.”
Voor de hoogste baas van een groot, beursgenoteerd bedrijf zijn de laatste maanden heel anders dan voor de meeste ‘gewone’ medewerkers. Voor iedereen is het een gekke periode. Maar waar gewone medewerkers de laatste dagen vaak vullen met vakantiedagen en geen grote beslissingen meer hoeven te nemen, is dat anders voor ceo’s. Tot de aandeelhouders de bestuursvoorzitter op diens laatste aandeelhoudersvergadering (AVA) ‘décharge’ geven, is hij of zij nog volledig verantwoordelijk.
NRC wilde graag eens inzicht krijgen in hoe zulke laatste weken verlopen, en zien hoe Swaak, die tegenover journalisten altijd behoedzaam formuleert, op de werkvloer is. Daarom vroeg NRC aan ABN Amro of het mogelijk was om mee te lopen. Swaak was, na wat overtuiging van naaste medewerkers, bereid.
NRC mocht mee naar de ‘AT’ in Parijs. En was ook bij nog een aantal andere laatste keren: een laatste keer nieuw personeel spreken. Een laatste keer met de ‘future generations board’ van de bank. En bij het feitelijke afscheid: de algemene aandeelhoudersvergadering op 23 april. Ook sprak NRC met enkele van Swaaks naaste medewerkers over die laatste weken. Het lukte niet om bij klant- en aandeelhoudergesprekken te zijn, vanwege gevoelige informatie en privacy.
Een opdracht voor de toekomst
In het souterrain van een statig pand aan de Boulevard Haussmann in Parijs, naast een kantine waar verse koffie, verse croissants en chique taartjes worden geserveerd, wordt Swaak in een grote kring uitgezwaaid door dertig managers van de Franse dochter van ABN Amro, Neuflize OBC. Hij is niet alleen: hij heeft zijn opvolger meegenomen, de Française Marguerite Bérard.
Terwijl iedereen om hem heen staat – hij torent boven iedereen uit – krijgt Swaak als eerste het woord. In het Engels – hij verstaat Frans wel, maar spreekt het naar eigen zeggen niet goed genoeg. Hij begint met een persoonlijke noot – hoe zijn eerste maanden verliepen, vanachter de camera van zijn laptop tijdens de coronapandemie – maar de rest gaat vooral over de bank. En dan met name over waar de bank naartoe gaat. Ook al weet hij dat hij er over een paar weken niets meer over te zeggen heeft.
Alle medewerkers, van jongste bediende tot manager, krijgen gedetailleerde vragen: hoe kan het beter? Hoe is de communicatie met Amsterdam?
Foto Olivier Middendorp
Maar ook meer persoonlijke vragen: hoe is de reistijd in Parijs? Hoe is het klimaat in het kantoor?
Foto Olivier Middendorp
Hij geeft de Franse managers zelfs nog een opdracht mee. Over duurzaamheid: „We moeten ons afvragen wat dat nu echt betekent. Het móét echt worden geïntegreerd in hoe we opereren. We hebben nog veel werk te doen – maar we weten wel waar we heen willen.”
Na zijn speech neemt Bérard het woord, in het Frans. Ze spreekt over ‘de Franse slag’ (die ze duidelijk niet zal hebben) en over de typisch Nederlandse Tikkies voor kleinere bedragen – de onderlingebetaalapp is een dochterbedrijf van ABN Amro.
Vervolgens mogen de managers vragen stellen. Die gaan vooral, in het Frans, naar Bérard. Swaak lijkt er niet echt mee te zitten: de Française is natuurlijk in haar thuisland; de Franse collega’s zijn het Engels niet altijd goed machtig.
De vloer op
In de middag bezoekt Swaak ook nog de ‘werkvloer’ – dat deed hij bij elk werkbezoek. Alles bij elkaar duurt de rondwandeling door Neuflize wel twee uur. En op elke afdeling schakelt Swaak probleemloos van onderwerp. Hij begint bij de accountantsafdeling – als voormalig accountant bij PwC weet hij hier zeer inhoudelijke vragen te stellen. Daarna volgen onder meer de ict-afdeling, de anti-witwasdivisie, de zakenbankiers, de handelaars en de private bankers.
Alle medewerkers, van jongste bediende tot manager, krijgen gedetailleerde vragen: hoe kan het beter? Hoe is de communicatie met Amsterdam? Hoe verschillen jullie rapportages van die van het hoofdkantoor? Passen jullie al AI toe? Hoe gaan jullie om met Trump in jullie economische modellen?
Volgens zijn stafchef, meegereisd naar Parijs, lijkt Swaak tijdens dit soort gesprekken bijna met zijn hoofd te kunnen zappen. Waar anderen op een gegeven moment verzadigd zijn, kan hij altijd wel weer van kanaal wisselen. Hij is daardoor volgens collega’s niet altijd goed bij te benen. Waar ‘normale’ mensen een gesprek nog even moeten verwerken, is Swaak alweer dóór.
Aan het einde van de dag vertelt Swaak wat hij met al die gesprekken doet na afloop. „Ik probeer echt in elk gesprek 100 procent aanwezig te zijn, me niet te laten afleiden. Dat is lastig: er komt altijd wel weer een telefoontje uit Amsterdam. Aan het einde van de dag, als ik thuis ben, in het vliegtuig zit of in de auto naar huis, download ik mezelf.”
Ik probeer echt in elk gesprek 100 procent aanwezig te zijn, me niet te laten afleiden
Dat ‘downloaden’ gaat als volgt: in zijn volgens de stafchef onleesbare handschrift schrijft hij aantekenboekjes vol met wat hij naar aanleiding van de gesprekken heeft bedacht dat er anders moet bij ABN Amro. Dan is hij het kwijt.
Eenmaal terug in Amsterdam bespreekt hij vervolgens zijn aantekeningen met zijn collega’s in het bestuur of de managers net eronder. „En als ik dat gedaan heb, afgewikkeld heb, dan streep ik het door en gooi ik het weg. Dat is hoe ik al tientallen jaren werk.”
Met stroopwafels
Een paar weken later komt Swaak op de vijfde verdieping van het ABN Amro-hoofdkantoor de NRC-verslaggever ophalen. Daar, aan de Amsterdamse Zuidas, zit het bestuur van de bank. Vanwege de vertrouwelijke zaken die daar worden besproken, achter een extra toegangspoortje – resulterend in een soort eigen gemeenschap van bestuurders, ondersteunend personeel en chauffeurs. Op instigatie van Swaak vieren ze als groep zelfs SinterKerst.
Swaak probeert steeds een ander trappenhuis te nemen, om zo veel mogelijk collega’s spontaan tegen te komen.
Foto Olivier Middendorp
Via een van de trappenhuizen loopt Swaak vlug naar beneden: „Hou je me bij?”, vraagt hij. Hij vertelt al afdalend dat hij steeds een ander trappenhuis probeert te nemen, om zo veel mogelijk collega’s spontaan tegen te komen. Met losse hand op hun schouder vuurt hij dan direct allemaal vragen op ze af. Die collega’s reageren volgens Swaak nog wel eens verbaasd: ‘Heb je als hoogste baas geen eigen lift?’.
Eindpunt is deze keer een naar stroopwafels ruikende ontvangstruimte, die leidt naar het auditorium op de begane grond. Daar worden vandaag de nieuwste medewerkers van de bank welkom geheten – met een versgebakken wafel met ABN Amro-logo. Elke twee maanden vindt zo’n welkomstevenement plaats, en steeds mag een hoge bestuurder bij de bijeenkomst aanschuiven. Voor de laatste – en ook eerste – keer is dat nu Swaak. Hij pakt geen wafel, maar inspecteert wel even het logo.
De timing van de bijeenkomst is pikant: vlak ervoor was bekend geworden dat de bank een vacaturestop heeft ingevoerd om kosten in de hand te houden. Het bestuur onder leiding van Swaak heeft ook besloten dat de verlenging van tijdelijke contracten voortaan door hen moet worden goedgekeurd. Dat betekent dat de aanwezigen – allemaal in het bezit van zo’n tijdelijke verbintenis – een onzekerdere toekomst tegemoet gaat bij de bank.
Als de nieuwe medewerkers naar binnen mogen, gaat Swaak spontaan bij de ingang staan om handen te schudden. Hij laat het aan de ander om ook daadwerkelijk de hand uit te steken.
Als iedereen binnen is, doet Swaak samen met presentator Job Reijntjes – in het dagelijks leven gedragsadviseur voor de bank – de opening. Op een voor Swaak veel te kleine stoel wordt hij door Reijntjes twintig minuten in het Engels ondervraagd. De eerste vraag gaat over de olifant in de kamer: de hiring freeze. „Ik ben blij dat je het vraagt”, antwoordt Swaak. Zo werkt de ceo bij moeilijke beslissingen het liefst, zeggen zijn naaste medewerkers. Meteen de pleister eraf.
Swaak legt in zijn vloeiende Amerikaans-Engels – hij woonde tussen zijn twaalfde en zeventiende in de Verenigde Staten – het hoe en waarom uit: de kosten dreigden hoger te worden dan de bank haar aandeelhouders had beloofd. Hij krijgt van Reijntjes geen vraag over de impact voor de aanwezigen in de zaal – en begint daar zelf ook niet over. De nieuwe collega’s kunnen er zelf ook geen vragen over stellen. Daar is geen tijd voor.
Er volgt nog een anekdote over zijn eerste weken bij de bank in 2020 – hoe hij onder meer in korte broek de volledig digitale algemene aandeelhoudersvergadering deed. Zijn benen waren toch niet in beeld. Aan het eind volgt een hard – maar kort – applaus.
Buiten de zaal pakt hij nu wel een stroopwafel, en met volle mond snelt hij terug naar de vijfde.
Met de ogen dicht
Swaak nodigt NRC ook uit om bij het gesprek te zijn met de Amerikaanse Hailey de Boer, voorzitter van de ‘future generations board’, een soort adviesraad werknemers tot 35 jaar bij ABN Amro. Zij wil eerst alleen even persoonlijk wat dingen tegen Swaak zeggen. Na 5 minuten achter gesloten deuren haalt Swaak koffie voor De Boer, waarna een waarschijnlijk minder persoonlijk gesprek volgt voor de oren van de NRC-verslaggever.
Swaak hecht veel waarde aan het jongerenbestuur, herhaalt hij meermaals. Hij hoort De Boer dan ook uit: hoe kijken de nieuwe generaties naar de bank, ook buiten ABN Amro? Waar maak je je het meeste zorgen over? Hij is gerustgesteld als het antwoord klopt met waar de bank veel over nadenkt: oorlog, geopolitiek en biodiversiteit. „Ik heb vroeger ook op het Malieveld gestaan tegen nucleaire wapens.”
Als De Boer hem vragen stelt – vooral hoe de positie van het als adviesraad dienende bestuur te versterken – antwoordt hij behoedzaam en in weinig concrete zinnen – zoals hij vaak tegen journalisten praat. Zijn tip: wacht niet tot het bestuur jou vragen komt stellen. Claim je plek. Bied inhoud: „Content works.” Hij zegt toe dat hij de positie van de board in de gaten houdt – dat dat betekent dat hij over zijn eigen graf moet regeren, blijft onbesproken.
Swaak weet veel van de mensen om hem heen, en informeert vaak naar het thuisfront van zijn naaste collega’s. Volgens collega’s heeft hij de harde, zakelijke bank die ABN Amro ooit was, wat menselijker gemaakt. Maar over zichzelf en zijn privéleven (hij is getrouwd en heeft vier volwassen kinderen) laat hij weinig los.
Ja, dat als hij gasten thuis in West-Brabant heeft, ze nog wel eens gek worden als hij met zijn vrouw ’s ochtends – zoals ze gewend zijn – de actualiteiten bespreken. Maar ook dat gaat eigenlijk over werk: het nieuws beïnvloedt dat immers.
Maar tegenover De Boer laat hij iets doorschemeren over zijn jeugd. Omdat ze iets gemeen hebben: net als De Boer zat Swaak op een Amerikaanse high school. Ze wisselen herinneringen uit over jaarboeken. Waarom vertelt hij niet wat vaker over zijn Amerikaanse ervaringen tegenover anderen? „Omdat de meeste Nederlanders high schools alleen kennen van films en series; ze begrijpen het niet.”
Net geen tranen
Op woensdag 23 april om 14.00 uur wordt het zonder dat iemand erom vraagt stil. Op het hoofdkantoor begint de algemene aandeelhoudersvergadering onder leiding van president-commissaris Tom de Swaan. Swaak zit naast hem, met twee glazen water en papieren voor zijn neus – ook zijn vaste aantekenboekje. Dat heeft hij tijdens de soundcheck alvast klaargelegd. In de zaal zitten de vaste gasten van dit soort vergaderingen: altijd dezelfde aandeelhouders, een vertegenwoordiger van de Vereniging van Effectenbezitters. Milieudefensie is er ook.
Aan het eind van de aandeelhoudersvergadering volgt een hard – maar kort – applaus voor Swaak.
Foto Olivier Middendorp
De Swaan opent de vergadering met zijn verslag, Swaak volgt met een van papier voorgelezen speech over de prestaties van de bank van het afgelopen jaar. Daarna gaat De Swaan meteen door naar het volgende agendapunt. Al meldt de president-commissaris wel dat hij aan het eind nog wat woorden tot Swaak zal richten.
Swaak hoort zonder zichtbare emotie de mensen aan die het woord nemen tijdens de vergadering: De Swaan, de voorzitter van de OR, en de aandeelhouders die vragen stellen. Bij bepaalde onderwerpen – diversiteit, gender gap – gaat er een wenkbrauw omhoog of volgt er een knikje. Bij vragen aan hem antwoordt hij uit zijn hoofd. En ook nu spreekt hij weer gewoon over de toekomst van ABN Amro, ook al maakt hij daar geen deel meer van uit: „We komen erop terug bij de eerstekwartaalcijfers.”
Bij de speech van Bérard – in het Nederlands, ook weer over de Franse slag en Tikkie – komt er een grote grijns. Achteraf verklaart Swaak dat hij op dat moment tevredenheid voelde over hoe de overdracht is gegaan.
En dan richt De Swaan nog een paar woorden tot Swaak. Die kijkt naar beneden of naar links, naar de president-commissaris, vertrouwt hij na afloop de NRC-fotograaf toe. „Rechts zaten de collega’s. Ik schoot al vol, dus keek ik ze maar niet aan.”
Na afsluiting van de AVA komen aandeelhouders en collega’s langs om Swaak de hand te schudden of zelfs een knuffel te geven. Tijdens de borrel buiten de zaal loopt hij alle vaste AVA-gangers langs: allemaal mannen die Swaak tijdens zijn vijf jaar als ceo regelmatig ongevraagd van advies voorzagen via e-mail – sommigen zelfs wekelijks. Eigenlijk moet hij naar de fotograaf van Het Financieele Dagblad, die hem op beeld wil voor zijn afscheidsinterview. Maar steeds is er weer iemand anders die hij aandacht schenkt.
Drie weken later
Om 07.00 uur een persbericht, om 09.00 uur een call met analisten, twee uur later met de media. De ceo van ABN Amro presenteert op 15 mei de eerstekwartaalcijfers: „solide” resultaten, met een nettowinst van 619 miljoen euro.
Twee uur later zit Swaak zichtbaar ontspannen en bruin gekleurd van twee weken vakantie met zijn vrouw achter een camera. Hij heeft niet geluisterd naar hoe zijn opvolger Bérard het die ochtend deed. „Ik heb mezelf gedwongen om op afstand kennis te nemen.”
Hij kijkt tijdens het videogesprek met NRC nog een keer terug op zijn laatste weken. Wanneer begon het afscheid nemen voor zijn eigen gevoel? „Het is niet de eerste keer dat ik zo’n proces meemaak. Maar wel de eerste keer in zo’n publiek domein als een bank. En daarom voelde ik: je moet tot en met de laatste dag, de laatste minuut, je verantwoordelijkheid nemen.”
Op de vraag of hij wel genoeg ruimte heeft gegeven aan zichzelf en aan anderen om afscheid te nemen, is het antwoord stellig: „Dat was voor mij de manier om ervoor te zorgen dat we dingen blijven doen die we moeten doen. En afscheid, afscheid. Voor mij is het altijd tot ziens. Of zoals de Amerikanen zeggen: see you later.”
Volgens collega’s heeft hij de harde, zakelijke bank die ABN Amro ooit was, wat menselijker gemaakt.
Nancy: „Ik maakte deel uit van de directie van een groot tv-productiehuis, maar belandde zo’n zes jaar geleden, na de geboorte van onze zoon, in een depressie. Ik sliep gewoon niet meer, wat naast een drukke baan natuurlijk funest is. Ik werd bijna suïcidaal, het was een hel. Maar ik wilde niet aan de slaappillen en antidepressiva. Uiteindelijk ben ik erbovenop gekomen dankzij adviezen over andere voeding en een betere leefstijl. Na een maand ging het beter. Ik was zo gegrepen door die aanpak dat ik een opleiding medische basiskennis en epigenetica ben gaan volgen. Na nog wat opleidingen heb ik mijn baan opgezegd en ben ik een praktijk begonnen als voedings- en darmtherapeut. Dat was heel succesvol.”
Boudewijn: „En toen viel ík uit. Ik had in 2011 een softwarebedrijf met mijn broer opgezet, dat heel hard groeide. Maar dat gaf ook veel stress, want er speelden grote financiële belangen. Daarnaast werkte ik in de weekenden als piloot van privéjets, terwijl ik alleen in mijn eigen bedrijf al 60 uur per week draaide. In 2019 kreeg ik een burn-out.”
Nancy: „Hij was heel boos.”
Boudewijn: „Omdat ik het heel naar vond dat er niks meer uit mijn handen kwam. En omdat ik een burn-out altijd een beetje aanstellerij had gevonden, maar nu kon ik zelf niet eens meer mijn bed uitkomen.”
Nancy: „Ik stond natuurlijk meteen klaar met adviezen en voeding.”
Boudewijn: „Maar van je eigen vrouw neem je natuurlijk niks aan. Pas na vier maanden ging ik luisteren. Weer twee weken later sliep ik weer en kwam mijn creativiteit terug. Toen wilde ik nog maar één ding: doen wat Nancy doet en dan voor heel veel mensen. Dat was het begin van Qogni, ons socialhealthplatform, dat zich richt op gezondheid en persoonlijke groei.”
Nancy: „We hebben een analysemodel gemaakt waarmee we psychisch verzuim kunnen voorspellen op basis van een anonieme profielschets die werknemers zelf opstellen. Dat hebben we vier jaar lang getest bij bedrijven en particulieren.”
Boudewijn: „Toen het weer beter met me ging, ben ik wel weer gaan vliegen, want ik wilde mijn brevet niet laten verlopen. Maar het voelde niet goed meer, omdat vliegen zo slecht is voor het milieu. Toen ben ik gaan vliegen met een goed doel: medische repatriëringsvluchten. Dat heb ik nog drie jaar gedaan.”
Nancy: „En nu zijn we extreem druk met ons bedrijf. We willen mensen inspireren om gezondere keuzes te maken. De app is gratis, ons verdienmodel is dat bedrijven, arbodiensten, verzekeraars en ziekenhuizen ons platform kopen. Dan kunnen zij zien hoe hun organisatie ervoor staat en kunnen ze gericht actie ondernemen. Want verzuim is erg duur.”
Geen benul
Nancy: „Onze balans is beter geworden. Vroeger werd mijn agenda bepaald door de hysterie van de dag, door andermans belangen. Nu hebben we meer tijd voor elkaar en voor de kinderen. Op woensdagmiddag en vrijdagmiddag ben ik er helemaal voor hen. Verder doe ik de boodschappen en kook ik. Elke avond na het eten klappen ze voor me, lief hè?”
Boudewijn: „Ik was altijd van huis en had geen benul hoe het thuis functioneerde. Pas toen ik ziek werd, zag ik wat Nancy allemaal deed. Nu breng ik de kinderen naar school en ga ik met ze naar voetbal. En geeft Nancy mij aanwijzingen voor de wasmachine.”
Nancy: „Ik geef nu beter mijn grenzen aan. Bijvoorbeeld als Boudewijn al om half zeven ’s morgens in bed de eerste ideeën over het bedrijf begint te ventileren. Dan zeg ik: ‘Om half negen ben je de eerste.’ Ik schat dat ik nu 70 procent in het huishouden doe en Boudewijn 30 procent. Dat was 95 en 5 procent.”
Boudewijn: „Ik doe ook de tuin. Maar ons nieuwe leven is weleens wennen, hoor. Vroeger reisde ik de hele wereld over, nu ben ik de hele dag thuis.”
Nancy: „Ja, in spannende tijden levert dat weleens stress op. Je moet oppassen dat je niet alleen maar elkaars zakenpartner bent, maar ook eens aan elkaar vraagt: ‘Hoe gaat het met jou?’”
Dikke bankrekening
Nancy: „Het was best een avontuur om samen te gaan werken. Al ons geld zit in Qogni. Ruim een miljoen!”
Boudewijn: „We wilden het platform graag runnen zonder investeerders.”
Nancy: „We waren tweeverdieners met een dikke bankrekening, maar het lukt ons nu ook om te leven met de hand op de knip. Maar als we weer geld hebben, zou ik wel weer eens écht lekker op vakantie willen.”
Boudewijn: „We gaan wel naar een klimbos of een museum, zodat de kinderen toch van alles beleven. Verder koken we nu thuis en gaan we niet meer naar een restaurant. En deze zomer gaan we naar het vakantiehuis van Nancy’s ouders in Spanje. Vorig jaar zaten we in de caravan van mijn ouders in Frankrijk. Zaten we te beeldbellen met klanten via een krakende internetverbinding. Na tien dagen waren we weer thuis.”
Nancy: „Gelukkig hebben we een prachtig huis, waardoor we eigenlijk niet met vakantie hoeven. En we kunnen leven als goden in Frankrijk, maar ook heel goed zuinig zijn. Ik ben echt een bonusshopper geworden.”
Geen functioneringsgesprek gaat voorbij zonder de vraag: waar zie je jezelf over vijf jaar? Iedereen lijkt bezig met de volgende stap, het hogere target, het nieuwe doel, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de betere functie. Beloningen gaan naar de beste presteerders, vaste contracten naar hoogvliegers, complimenten naar uitblinkers. Maar wat als je jezelf over vijf jaar op dezelfde plek ziet als nu? Wat als je een functie hebt waarmee velen hun carrière beginnen, maar die jij op je veertigste nog steeds hebt? Wat als je ‘onder je niveau’ werkt, je meer taken aan kan nemen, maar het allemaal maar zo laat? Is dat zonde, onverstandig, lui? Kortom: is het erg als je geen ambitie hebt?
Een zonde
Tegenwoordig koppelen we ambitie automatisch aan werk, zegt Geertje Bol, politicoloog en onderzoeker aan de Universiteit Gent. „We zien het als iets positiefs, waar termen als hoger, beter en meer bij horen.” Dit was vroeger heel anders, vertelt ze. Ooit werd dit soort ambitie zelfs gezien als zonde. „Zoals de zonde van Adam en Eva, die van de appel aten om meer kennis te vergaren. Daar werd ambitie toen mee geassocieerd. Als de wil om een hogere plek of rang in te nemen dan je door God gegeven was.”
Ken je plek, was het credo. „Dit gold natuurlijk vooral voor vrouwen. Een wél geaccepteerde soort ambitie was de deugdelijke, die draaide om het ontwikkelen van een moreel karakter.”
Onze huidige manier van denken over ambitie, ‘carrière-ambitie’ noemt Bol dit, kwam in de 19de eeuw op. Illustratief is de slogan van Napoleon: La carrière ouverte aux talents. Daarmee bedoelde hij dat, onder zijn regime, mensen vooruit konden komen op basis van hun capaciteiten, niet vanwege hun afkomst. Ook de fascinatie voor ‘het genie’ in de 19de eeuw droeg bij aan de opkomst van carrière-ambitie, zegt Bol. „De meest getalenteerde mensen, die hun talenten optimaal benutten, kregen de beste carrière.”
De Amerikaanse cultuurtheoreticus Lauren Berlant had hier een mooie term voor, zegt Knijnenburg: wreed optimisme. Je komt bedrogen uit als je denkt dat ambitie je altijd vooruit zal brengen.
Ook loopbaanpsycholoog en -coach Corine Adams ziet jonge mensen met veel ambitie en goede moed aan hun carrière beginnen – en teleurgesteld raken. „Een groot aantal van mijn cliënten zijn medisch specialisten die hadden verwacht dat ze na vijftien jaar hard werken, studeren én promoveren goed terecht zouden komen, maar nu nergens een vaste aanstelling kunnen vinden. Ambitie hebben is helaas geen garantie voor succes.”
Een leven naast de werkvloer
Overigens mag je best ambitie hebben, zegt Adams. Maar er is een verschil tussen ongezonde en gezonde ambitie. Ongezonde ambitie is koste wat kost altijd meer willen in je carrière, zonder erbij stil te staan of dit wel goed is voor jezelf en voor anderen. Gezonde ambitie is jezelf willen ontwikkelen, anderen willen inspireren, gemotiveerd zijn, haalbare doelen stellen die bij je passen en waar je gelukkig van wordt.
Dit betekent dus ook je verwachtingen kunnen bijstellen. Adams: „Zo was een cliënt van mij gefrustreerd dat ze een baan had onder haar niveau. Als universitair opgeleide moest ze meer bereiken, vond ze. Maar na een aantal gesprekken besefte ze dat ze weinig zelfvertrouwen had en dat ‘meer’ of ‘hogerop’ misschien wel niet bij haar paste.” En dan kan je, zegt Adams, keihard gaan werken aan je zelfvertrouwen, maar je kan ook leren accepteren wie je bent en welke baan daarbij past. Of je richt je op groei in je huidige baan. Zonder zelfkennis geen gezonde ambitie, is Adams’ overtuiging.
Helemaal zonder ambitie kan niemand, vindt filosoof Knijnenburg. „Het geeft waarde aan het leven, zorgt ervoor dat je jezelf wilt ontwikkelen en dat je om iets geeft. Je bereikt er niet alleen je doelen door; ambitie creëert die ook.”
Ambitie alleen vertalen in een succesvolle carrière is een veel te nauwe interpretatie, zegt ze. „Misschien vind je het veel belangrijker een goede vriendin te zijn, of boeken te lezen. Er is ook nog een heel leven naast de werkvloer waarin ambitie een plek verdient.”
Ook Bol pleit voor een ruimere definitie. „Als we ambitie blijven zien als iets wat bij uitstek past bij succesvolle carrièretijgers, sluiten we veel mensen buiten. Ambitie is voor iedereen. Op de werkvloer én ver daarbuiten.”
Conclusie
Eigenlijk heeft iedereen wel ambitie, al raakt dat niet altijd de werkvloer. Er is altijd wel iets waar je om geeft, waar je naar streeft, waar je wilt zijn. En dat kan ook zijn wie en waar je al bent. Niet vooruit willen in een tijd waarin het een taboe lijkt om stil te staan, is misschien wel het meest ambitieuze wat er is.
Thea: „Dit stuk van Oost-Groningen staat bekend als een graangebied. Mijn ouders hadden altijd een akkerbouwbedrijf, met tarwe, gerst, suikerbiet en doperwten. In 2005 hebben ze daar een graanhandel bij gekocht. Nu heeft mijn broer het akkerbouwbedrijf overgenomen en werk ik in de graanhandel, waar mijn ouders ook nog steeds werken.”
Gerrit: „Ik kom oorspronkelijk van Het Hogeland af, vlak bij de Eemshaven. We woonden zelf niet op een boerderij, maar wel echt buitenaf op het platteland. Zo heb ik dat agrarische leven meegekregen en het heeft me altijd getrokken. Het buiten zijn, het werken met de seizoenen, met de gewassen – dat vind ik mooi. Na de landbouwschool in de stad, ben ik blijven hangen op mijn stage-adres, een akkerbouwbedrijf. Daar verbouwden we pootaardappels, uien en wortelen. Ook wel een beetje graan, maar dat was niet de hoofdmoot – we gebruikten het alleen als rustgewas. En nu zit ik met niks anders dan graan! Dat is wel grappig ja.”
Thea: „Wij zitten in de graanop- en overslag. We hebben ons eigen pakhuis en drie vrachtwagens. Boeren brengen in de zomer hun graanoogst bij ons of wij halen het zelf op. Dan slaan we het graan voor ze op en kopen het van ze. Vervolgens verkopen wij het dan weer door aan kippenboeren, varkensboeren of veevoederfabrieken.”
Gerrit: „De meeste mensen denken bij graan aan brood en meel, maar veruit het meeste graan gaat naar de diervoedingindustrie.”
Thea: „Ik heb nu ook een project lopen om te kijken of we brouwgerst kunnen leveren aan bierbrouwerijen. Zodat je lokaal bier kunt drinken met lokale gerst. Het loopt nog niet zo heel hard, moet ik zeggen, maar het is wel een leuk tastbaar product.”
Gerrit: „Graan is een wereldmarkt, dat bepaalt ook de prijs. Wij zijn dan misschien wel de graanschuur van Nederland, maar op wereldniveau is dat natuurlijk niks. Wij verhandelen dit jaar richting de 40 duizend ton. Er zijn ook schepen waar dat in één keer in past.”
Thea: „Wij zijn een kleine, lokale speler en dat is voor ons ook juist de charme. Daar kun je een boterham aan verdienen, maar je moet het ook leuk vinden, zegt mijn vader altijd.”
Een extra uur te pakken
Gerrit: „Ik ga er ’s ochtends als eerste uit, om kwart over zes. Dan rijd ik naar het pakhuis; dat is vijf minuutjes weg.”
Thea: „Ik ben er een half uurtje later. Wij maken in de zomer al zoveel extra uren. Dan vind ik dat ik daarbuiten wel wat later mag beginnen.”
Gerrit: „Dat vind ik dus echt zonde. Als ik om acht uur pas die kant oprijd en ik zie zoveel mensen hier op het land al bezig, dan denk ik: oh, die hebben allemaal al een extra uur te pakken vandaag.”
Thea: „Daar heb ik minder last van, haha.”
Gerrit: „Op het werk zit Thea vooral op kantoor en ik doe meer de praktische kant binnen het bedrijf. Het pakhuis is een klein fabriekje. We hebben een productielijn waar we graan schonen voor kippenboeren, of brouwgerst zeven op kleine steentjes en strootjes. Ik help de vrachtwagens mee laden, ontvang klanten voor de weegbrug. En af en toe hobbel ik het kantoor binnen, om mee te krijgen wat daar allemaal gebeurt.”
Thea: „Op kantoor houd ik me bezig met de planning, de handel. Tussen de middag ga ik altijd even naar huis om bij mijn twee paarden te kijken. Ik vind het wel lekker om daar even wat rust te pakken, want op kantoor gaat het de hele dag door met telefoontjes, klanten, overleggen. Het is wel echt werk van seizoenen. In de zomer is de piek, met de oogst in juli en augustus.”
Gerrit: „Dat is waar je het als boer allemaal voor doet en voor ons is dat ook een prachtige tijd. Dan rijden we in twee maanden de pakhuizen vol.”
Thea: „Het is met de graanoogst altijd mooi weer en er heerst een bepaald sfeertje. Je weet dat je lange dagen gaat maken met z’n allen, maar iedereen heeft er zin in.”
Gerrit: „Dan werken we zeven dagen in de week, en na het eten gaan we ’s avonds ook weer door.”
Thea: „Maar dat is het allemaal waard. Het is een punt in het jaar waar je zo naar toeleeft. Ik zeg altijd: een zomer niet geoogst is een zomer niet geleefd.”
Biertje na lange dag oogsten
Thea: „Op vakantie in de zomer zit er dus niet in. Sowieso gaan we niet echt vaak op vakantie.”
Gerrit: „In de winterperiodes zou het kunnen, maar het afgelopen jaar waren we druk met het verbouwen van ons huis. Voor mij was dat wel prima; Thea hecht er meer waarde aan om verder weg op vakantie te gaan.”
Thea: „In 2018 heb ik gebackpackt, dat vond ik superleuk. Ik heb een reis door Namibië, Botswana en Zimbabwe gemaakt. En daarna een andere grote reis met een vriendin door Zuid-Amerika. Maar nu ik in het bedrijf zit en je zelf moet bepalen wanneer je vrij neemt, komt het er toch niet van. Er is altijd wel iets.”
Gerrit: „Terwijl even op vakantie wel goed voor je is. We zouden er eigenlijk meer tijd voor vrij moeten maken.”
Thea: „We willen ook thuis wat vaker genieten, nu we zo’n fijne eigen plek hebben. Achter ons huis hebben we een mooie picknicktafel in het gras. Vorig jaar hebben we daar lekker gezeten met een biertje na een lange dag oogsten. Als het even meezit, zijn de buren ook nog aan het combinen [maaien en dorsen]. Nou, da’s helemaal genieten.”
Gerrit: „We mogen ook graag een keer uit eten gaan. Bij Van der Valk of zo, of een steakhouse. Ik denk dat áls we op vakantie gaan, we er allebei van kunnen genieten om gewoon verzorgd te worden. Nee, niet all-inclusive.”
Thea: „Oh nee, dat vinden we verschrikkelijk.”
Gerrit: „Maar wel gewoon lekker uit eten, lekker lunchen.”
Thea: „We zeiden laatst tegen elkaar dat we sowieso één week vakantie moeten pakken dit jaar.”
Gerrit: „Of vaker dan één week, dat klinkt al beter.”
Thomas: „Wij hebben elkaar ontmoet in maart 2022. Hier in Haarlem, in club XO. We werkten toen allebei op een sportschool, maar niet dezelfde.” Demi: „Toen we anderhalf jaar een relatie hadden, kregen we het aanbod een kleine gym in Heemstede over te nemen waar Thomas al zes jaar werkzaam was als trainer. Bij mijn gym was ik manager en ik gaf groepslessen. Dit leek ons een mooie kans om onze skills en ervaring te combineren. Dus we zijn ervoor gegaan. We woonden toen nog niet eens samen.”
Thomas: „En toen hadden we opeens een sportschool samen.”
Demi: „Het was natuurlijk wel een stap, maar we twijfelden niet.”
Thomas: „We voelen ons thuis bij elkaar en zijn een team. Alles gaat goed, van boodschappen doen tot wat dan ook. We kunnen zeggen wat we willen zonder dat de ander zich aangevallen voelt.”
Demi: „En we hebben dezelfde liefde en passie voor sport.”
Thomas: „Het is een avontuur, alles is nieuw. Klantenadministratie, financiën, marketing. Demi is iets meer actief achter de schermen en ik iets meer op de voorgrond.”
Demi: „We hebben de naam en alle apparaten van de vorige eigenaar gekocht. Het pand huren we.”
Thomas: „Onze doelgroep zijn mensen vanaf een jaar of 30, die tussen kinderen en werk door onder begeleiding komen sporten. Dat doen we in groepjes van maximaal zes personen, waarbinnen iedereen een eigen programma volgt. Maar een-op-een personal training is natuurlijk ook mogelijk.”
Altijd buiten
Demi: „Daarnaast zijn er groepslessen waarbij iedereen hetzelfde doet, met maximaal tien personen. Die doen we altijd buiten, ook als het slecht weer is; onder een zeil, dus droog – en op muziek. Onze gym ligt tegenover het Groenendaalse Bos. Als je sport, kijk je tegen het bos aan. We horen van klanten dat ze zich in de winter beter, gezonder en vrolijker voelen vanwege het buiten sporten.”
Thomas: „We hebben 156 leden, vooral uit Heemstede, Haarlem en Bennebroek. We hebben nu meer leden dan toen we begonnen – dus dat is fijn. De energie die we erin stoppen, werpt vruchten af.”
Demi: „In dezelfde periode als waarin we ons bedrijf begonnen, gingen we samenwonen. We wonen in Haarlem, randje centrum, in een huurappartement van nog geen 60 vierkante meter. Maar wel met dakterras! Het is een oud pand, maar ons appartement is gerenoveerd. De ingang is door een snackbar heen. Nee, we kopen nooit een snack.”
Thomas: „Het is wel een grappig contrast met onze lifestyle.”
Zondag vrij
Demi: „Hoeveel we werken, verschilt per week. We werken meestal 30 uur fysiek in de gym. Daar komt dan nog administratie, facturatie, personeelszaken en marketing bij. Zulke dingen doen we vaak in een strandtent. We werken zes ochtenden, van maandag tot en met zaterdag, en drie avonden per week. Zondag is onze enige vrije dag, tenzij er een personeelslid ziek is, dan moeten we invallen. Maar anders houden we die zondag vrij: geen afspraken, laptop dicht, tijd voor elkaar.”
Thomas: „Ik ben tevreden over mijn work-life balance. Toch zou het wel lekker zijn twee dagen weekend te hebben. Maar dit is ook prima – de zaterdagochtend is gezellig, want het is weekend en er is een fijne sfeer binnen de club. Ik ga nooit met tegenzin naar werk. Maar een tweede dagje vrij zou fijn zijn.”
Demi: „Ik ben niet ontevreden, al zou ik wel wat meer tijd voor vrienden en familie willen hebben. Omdat we vaak ’s avonds werken, kunnen we niet overal bij zijn.”
Thomas: „Een andere uitdaging in het combineren van werk en privé is om niet te lang in werk te blijven hangen. Je moet echt een eindtijd zetten. Dan doen we de laptop dicht, en kunnen we het collega-zijn even neerleggen, en dan zijn we weer vriendje en vriendinnetje.”
Demi: „Er waren tijden dat ik thuis altijd nog even de laptop opensloeg. Dat doe ik nu minder. Gelukkig lukt het nu ook om in kortere tijd dezelfde dingen te fixen.”
Thomas: „Liefde is er ook tijdens het werk, we knipogen weleens naar elkaar. En als iedereen weg is, geven we elkaar soms een kusje.”
Pijnprikkel
Thomas: „Koken vinden we allebei leuk. Ik vind het niet erg te wassen en schoon te maken.”
Demi: „Stiekem doet hij nog meer dan ik.”
Thomas: „Soms, als er een training uitvalt, zet ik gewoon mijn koptelefoon op en doe ik even de wc en de wastafel.”
Demi: „We werken drie avonden per week tot negen uur op de gym. Dan gaan we naar huis en om tien uur liggen we al in bed. We zijn tenslotte om 6 uur opgestaan en moeten de volgende dag ook weer om 6 uur op. Wat dat betreft is de dinsdagavond heilig, dan zijn we vrij.”
Thomas: „Voordat we naar bed gaan, mediteren we vaak nog even. Dat doen we op een spijkermat. Dat is een mat met spikes van plastic. Daar ga je dan 20 tot 25 minuten op liggen, op je rug. In het begin is het pijnlijk, maar nu niet meer, omdat we eraan gewend zijn.”
Demi: „Het helpt tegen stress, je valt beter in slaap. Het is goed voor de bloedsomloop en je hebt minder spierpijn. Je kunt het vergelijken met acupunctuur of deep tissue-massages.”
Thomas: „Er is een pijnprikkel, maar na een tijdje gaat je lichaam endorfine afgeven. Dat voelt prettig en daarvan ga je juist ontspannen naar bed.”
Demi: „Van het samenwerken is onze relatie alleen maar beter geworden.”
Thomas, lachend: „Ze luistert nu nog beter naar me!”
Demi: „Of we nog dromen hebben? Een kindje. En een koopwoning.”
Thomas: „Voor nu is de droom een leuk, gezond bedrijf op te bouwen.”
Demi: „Maar uiteindelijk hoop ik dat we een gezinnetje mogen krijgen met twee gezonde kindjes en natuurlijk trouwen. Dat zal over een paar jaar pas zijn. Ik hoop wat eerder!”
In de krappe arbeidsmarkt worstelen bedrijven in verschillende sectoren met langdurig openstaande vacatures. Tegelijkertijd vragen veel bedrijven in vacatures om diploma’s, bijvoorbeeld op hbo- of wo-niveau, waardoor zij een grote groep uitsluiten die mogelijk wel over de juiste vaardigheden beschikt. Moeten werkgevers de diploma-eis opzij zetten en meer naar werkervaring kijken of kunnen ze beter wachten tot de geschikte diplomahouder voorbijkomt?
Wacht niet op het schaap met de vijf poten
In de huidige arbeidsmarktsituatie hebben veel werkgevers niet meer de luxe om strikte eisen te stellen, zegt Eva Knies, hoogleraar Strategisch Human Resource Management aan de Universiteit Utrecht. „Er heerst een strijd om goede en voldoende medewerkers.” En dat brengt veranderingen met zich mee, legt Knies uit. „Uit onderzoek in de Verenigde Staten blijkt dat er sinds de coronacrisis anders naar diploma-eisen wordt gekeken: werkgevers stellen diploma’s minder centraal en kijken meer naar kennis, vaardigheden en potentieel. Wat zie je in mensen, hoe zou iemand zich nog kunnen ontwikkelen?”
Of die omslag ook in Nederland plaatsvindt, heeft Knies nog niet in onderzoek teruggezien, maar het dilemma speelt ook hier: aan de ene kant is er krapte op de arbeidsmarkt, aan de andere kant staan mensen zonder de vereiste diploma’s vaak aan de zijlijn omdat zij worden uitgesloten in sollicitatieprocedures.
Als ceo van Linden-IT, een detacheringsbedrijf met zo’n 250 vaste medewerkers die ze inzetten voor verschillende IT-projecten, ziet Gerbert Jan Valk dit dilemma dagelijks in de praktijk. „Ik zie dat mensen met een mbo-opleiding vaak worden uitgesloten in vacatures. Ze zouden er vaak wel goed passen, maar vallen af vanwege de harde diploma-eis.” Dat is zonde, zegt Valk, want het gevolg is dat bedrijven maanden wachten op een kandidaat die wel aan alle eisen voldoet, waardoor de werkdruk stijgt en het bedrijf omzet misloopt.
„Wij adviseren werkgevers daarom altijd om breder te zoeken”, zegt Valk. „Er zijn genoeg mensen die het werk kunnen doen, het heeft alleen geen zin om te wachten op het schaap met de vijf poten. In gesprekken met werkgevers proberen we uit te leggen dat een mbo’er aannemen op de korte termijn mogelijk meer tijd kost, omdat je iemand een beetje extra moet begeleiden, maar op de lange termijn tijd oplevert.”
Ook Knies adviseert werkgevers niet blind te staren op een papiertje bij sollicitatieprocedures, en daarnaast te kijken naar de inrichting van de functie. „Afstappen van de verwachting dat iemand aan alle eisen van een functie moet voldoen biedt kansen. In plaats daarvan zouden we moeten kijken wat iemand meebrengt en welke delen van de functie daar wel en niet goed bij passen. Op deze manier kun je mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt betrekken én behouden.”
Over sommige diploma’s valt niet te discussiëren
De kwaliteit van een goed ingewerkte werknemer met een mbo-opleiding doet in de praktijk niet onder voor die van een werknemer met een hbo- of wo-opleiding, zegt Valk. En ook lang niet iedereen heeft extra begeleiding nodig.
Bovendien blijven mbo’ers vaak langer verbonden aan een bedrijf, ziet Valk in de IT-sector. Dat komt volgens hem omdat deze groep over het algemeen graag wil leren en nog meer ontwikkelingsmogelijkheden heeft. „Mbo’ers zijn minder snel uitgekeken”, volgens Valk. „Er is enorme schaarste en de toekomst van de IT hangt echt niet aan diploma’s, een combinatie van leergierigheid en praktische kennis is veel belangrijker. Het vraagt alleen een stukje lef van werkgevers.”
Functies binnen het bedrijf openstellen voor een breder palet aan kandidaten en deze medewerkers opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden bieden, heeft volgens Knies als bijkomend voordeel dat het imago van het bedrijf verbetert. „En een goede naam als werkgever helpt weer om nieuwe mensen aan te trekken.”
Er moet overigens wel een kanttekening worden geplaatst, zegt Knies. Hoewel deze bredere blik op veel sectoren van toepassing is – de techniek is volgens Valk bijvoorbeeld bij uitstek „een vak dat je in de praktijk kunt leren” – zijn diploma’s voor sommige beroepen een vereiste waar niet over te discussiëren valt. „We willen een afgestudeerde arts aan ons bed en een gediplomeerde docent voor de klas”, zegt Knies.
„Maar ook in die sectoren kun je natuurlijk wel kijken hoe je iemand kunt helpen om een diploma te halen, zoals gebeurt bij zij-instromers in het onderwijs.”
Dus
Bedrijven kunnen in de huidige arbeidsmarkt eigenlijk niet anders dan hun eisen versoepelen en flexibeler kijken naar de manier waarop ze hun functies hebben ingericht en de kandidaten die ze daarvoor overwegen. Hoewel een kandidaat aannemen die niet aan alle vooraf gestelde voorwaarden voldoet op de korte termijn meer tijd kan kosten, levert het op de lange termijn vaak een kwalitatief goede kracht op die loyaal is aan het bedrijf en langer in dienst blijft. Dit geldt voor veel sectoren, al kunnen de diploma-eisen voor sommige beroepen (zoals arts) niet genegeerd worden.
In mijn werk ontmoet ik wekelijks nieuwe mensen. Al meer dan 35 jaar. Dat blijft spannend. Je hoopt dat het klikt, maar het voelt niet altijd zo. Sinds een tijdje weet ik dat dit komt door de ‘liking gap’; de sympathie-kloof.
Sympathie-kloof
De sympathie-kloof is een vrij nieuw begrip in de psychologie. In 2018 beschreven onderzoeker Erica Boothby en haar collega’s dit voor het eerst. Zij stelden vast dat we meestal onderschatten hoe aardig anderen ons vinden. Dat geldt na een eerste kennismaking. Maar ook na langere gesprekken en zelfs als we iemand al maanden kennen. Volwassenen hebben hier last van. Jongeren. Ook bij kinderen van vijf jaar werd de sympathie-kloof al aangetroffen.
12,5 procent
In de eerste studie van Boothby werd mensen, na een tweegesprek van vijf minuten, gevraagd naar hun sympathie voor de ander. Dat gebeurde aan de hand van vier vragen, zoals: „Ik zou de andere deelnemer graag beter leren kennen”. Ook werd hun verzocht in te schatten hoe de ander over hen dacht. Gemiddeld dachten deelnemers dat ze, op een schaal van 1 tot en met 7, door de ander gewaardeerd werden met een 5,17. In werkelijkheid lag dat cijfer 12,5 procent hoger, namelijk op 5,82. In andere studies, ook in ‘real life’-situaties, werd een vergelijkbare kloof gevonden.
Waarom?
Waarom onderschatten we hoe sympathiek anderen ons vinden? Onderzoekers geven verschillende verklaringen. Zo stelden Boothby en haar collega’s dat de meeste mensen het belangrijk én griezelig vinden hoe anderen over hen denken. Daarom letten we extra goed op ons eigen vreemde of gekke gedrag in gesprekken. Zeker bij eerste kennismakingen.
Later onderzoek toont ook een relatie met persoonlijkheidskenmerken. Wie lager scoort op extraversie en hoger op neuroticisme, denkt doorgaans dat hij minder goed ligt bij anderen.
Op het werk
Ook op de werkvloer troffen onderzoekers de sympathie-kloof aan én diverse negatieve gevolgen. Want wie denkt dat collega’s hem of haar niet sympathiek vinden, vraagt minder snel om hulp, voelt zich minder opgenomen in een team en deelt minder informatie. En dat leidt dan weer tot verminderde tevredenheid en prestaties. Niet zo gek dat veel organisaties werken aan onderlinge verbinding en psychologische veiligheid, want die dingen ontstaan niet vanzelf.
En nu?
Kennis helpt. Wie de sympathie-kloof kent, kan zichzelf corrigeren: „Hé, Ben, ze hebben echt geen hekel aan je.” Nog mooier is om je meer op de ander te richten en minder op hoe je zelf overkomt. Interessant zijn is leuk, interesse tonen is beter, houd ik mezelf regelmatig voor.
Toch zit me nog iets dwars. Fijn dat anderen mij sympathieker vinden dan ik dacht. Maar veel van mijn gesprekspartners van de afgelopen decennia hebben misschien nooit gehoord van de ‘liking-gap’. Die geloven al jarenlang dat ik hen niet mag. Ik wil dat bij deze graag rechtzetten: ik vind jullie allemáál écht véél leuker dan jullie denken. Minstens 12,5 procent.
Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.
