Wim Pelsma in de fabriekshal van Mogema, een van de tientallen fabrieken binnen die onder industrieconcern Aalberts vallen.
N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.
Interview
Wim Pelsma, topman Aalberts Met succes leidde hij elf jaar industrieconcern Aalberts, maar de publiciteit meed hij. Nu hij stopt, blikt Wim Pelsma terug. „Aalberts is een beetje het Stork van nu.”
Wim Pelsma, topman van industrieconcern Aalberts, stopt tijdens de rondgang door de fabriek van Mogema bij een raampje. „Ik kijk hier altijd even.” Op deze plek, weet de bestuursvoorzitter, heeft hij uitzicht op de voorraden aluminium. Er ligt maar weinig, concludeert hij tevreden: de zaken gaan dus goed. „Heel fijn.”
Pelsma geeft leiding aan een concern met tientallen fabrieken. Toch lijkt hij de locatie van mechatronicabedrijf Mogema in het Gelderse ’t Harde door en door te kennen. Bij betreding van de fabriekshal merkt hij: deze freesmachine stond er de vorige keer nog niet. „Ben je er blij mee?”, vraagt hij de operationeel directeur. Zeker, antwoordt die. „Geweldig”, zegt Pelsma met een brede lach. „Goeie move was dit.”
Het bezoek aan Mogema is een van Pelsma’s laatste bedrijfsbezoeken als topman van Aalberts. Op 7 september stopt hij als bestuursvoorzitter. Ruim elf jaar heeft hij dan leiding gegeven aan een van de grootste industriebedrijven van Nederland – maar tegelijkertijd een van de minst bekende. Aalberts (meer dan 14.000 werknemers wereldwijd) levert onderdelen aan vliegtuigbouwer Boeing, remschijfcoatings aan de hele auto-industrie, op de micrometer precies gemaakte frames voor chipmachinefabrikant ASML – en nog veel meer. Maar behalve van sectorgenoten en beleggers krijgt het bedrijf, met een omzet van meer dan 3,2 miljard euro, nauwelijks aandacht.
Topman Pelsma (60) vindt dat best. Hij trad de afgelopen jaren weinig op de voorgrond en gaf zelden interviews. Maar nu hij vertrekt, wil hij in een kantoortje bij Mogema wel een keer terugkijken.
Van zijn besluit om te stoppen heeft hij juist energie gekregen, zegt hij. Dat is voelbaar: Pelsma praat snel en enthousiast. „Ik ga niet stoppen met werken, hè”, zegt hij. Hij overweegt commissariaten, investeringen in bedrijven, misschien over een tijdje toch weer een baan als topman, ergens. Bovendien adviseert hij tot komend jaar zijn opvolger, de Fransman Stéphane Simonetta: de eerste niet-Nederlander die Aalberts gaat leiden.
Pelsma had vorig jaar naar eigen zeggen het gevoel dat hij op „een kruispunt” stond. „Wil ik dit nog vijf of zeven jaar doen?” Hij heeft behoefte aan „meer flexibiliteit”. Wandelen met zijn vrouw in Noord-Scandinavië. Meer zeilen. „De grote olifant in de kamer bij deze baan is dat het 24/7 is. Je kan nooit iets plannen. Stel dat ik met mijn zoon over twee maanden een voetbalwedstrijd in Engeland wil zien, van Manchester United of zo. Nou, dat lukt echt niet.”
De grote olifant in de kamer bij deze baan is dat het 24/7 is. Je kan nooit iets plannen
Nog een reden dat dit een geschikt moment is voor een overdracht: het bedrijf staat er goed voor. Pelsma heeft van Aalberts een beurslieveling gemaakt. Bij zijn aantreden in 2012 was het concern „een beetje los zand”, zegt hij. Zijn voorganger, de flamboyante oprichter Jan Aalberts, had het via talrijke overnames eigenhandig opgebouwd. Het was daardoor een typisch conglomeraat: veel activiteiten, weinig samenhang.
Pelsma, sinds 2008 in de raad van bestuur, bracht als bestuursvoorzitter het afgelopen decennium in de luwte focus aan. Het bedrijf kreeg een heldere structuur met business clusters. Het ging zich richten op een beperkt aantal activiteiten waarin het marktleider is óf nummer twee, en goede marges kan maken: toelevering voor chipproductie, duurzame energiesystemen voor de bouw, ultralichte hoogwaardige onderdelen voor auto’s of vliegtuigen. Pelsma deed overnames, maar voor het eerst in de geschiedenis verkocht Aalberts ook bedrijfsonderdelen. Nog vorige maand stootte het Disptek af, dat onderdelen maakt voor bijvoorbeeld biertaps.
„Je kunt niet overal goed in zijn”, is het credo van Pelsma, die in een 21ste eeuwse traditie past van topmannen die grote conglomeraten stroomlijnen. Het betekende wel een breuk met zijn voorganger. „Hij verkocht niks, ik wel. Maar daar heeft hij als grootaandeelhouder gewoon de ruimte voor gegeven.” Onder Pelsma liepen omzet, winst en beurskoers flink op. Was een aandeel bij zijn aantreden nog 12 euro waard, nu is dat 40 euro. Aalberts is inmiddels op drie na de grootste toeleverancier van ASML.
Aalberts is nog steeds een grote verzameling bedrijven. Hoe houdt u het overzicht?
„Heel kort op de bal zitten. Ik heb vrij veel mensen uit de operationele tak van het bedrijf die direct aan mij rapporteren: tien. Maar als dat goede mensen zijn, dan heb je aan een half woord genoeg. Niet te veel vergaderen. Snel beslissen. We hebben op het hoofdkantoor een grote koffiebar met een bierpomp, daar wordt informeel heel veel besproken.”
En alle markten waarin Aalberts actief is? Hoe houdt u die bij?
„Ja, dat is veel reizen, managementteams bezoeken. Je kan dan ook dingen testen. Als het slecht gaat bij een onderdeel, zegt management altijd: het ligt aan de markt. Maar soms zegt een ander die óók in die markt actief is: nee hoor, dat klopt niet, de markt is fantastisch!”
Welk moment was het zwaarst?
„Corona vond ik wel… In maart 2020 zag ik ons gewoon zó de afgrond ingaan. De helft van onze business is bouw, en dat gaat via de groothandels. Die dreigden van de ene op de andere dag geen producten meer af te nemen, terwijl je dertig fabrieken hebt draaien die je niet zomaar kan stilzetten.
„Ik zat in Utrecht op het hoofdkantoor met onze financieel directeur, Arno Monincx, de rest hadden we naar huis gestuurd. Voor de lunch haalden we een broodje bij de Spar bij het Beatrixtheater, die winkel was nog open. Wij stonden bij die lege trappen van het station te overleggen: wat als de groothandels inderdaad stoppen?”
Uiteindelijk kwam dit scenario niet uit. „Maar ik vond die periode wel heel spannend.” Pelsma was naar eigen zeggen ook bang besmet te raken. „Dat kon ik op dat moment gewoon écht niet gebruiken. Onze vier kinderen waren weer thuis komen wonen aan het begin van de pandemie. Ik heb ze zes weken binnengehouden. Ze mochten gewoon niet weg.”
/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data103837615-b3ce4c.jpg|https://images.nrc.nl/fp34PsdSkW56g0QN73kGUJAVKQU=/1920x/filters:no_upscale()/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data103837615-b3ce4c.jpg|https://images.nrc.nl/AfbJDnI4XwQHSpNdKBTh9KsHPDI=/5760x/filters:no_upscale()/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data103837615-b3ce4c.jpg)
Foto Sake Elzinga
In de fabriek van Mogema maakt Pelsma praatjes met het personeel, dat gaatjes inspecteert in de frames voor de ASML-machines. Vanwege de gevoeligheid van de technologie zijn de ramen geblindeerd en is foto’s maken niet overal toegestaan. „Met dit frame begint het”, zegt Pelsma trots, wijzend op iets wat nog het meest lijkt op het chassis van een tank. Zonder kunnen ze bij ASML niet beginnen aan de machine.
Pelsma groeide op in de Overijsselse textielstad Nijverdal. Zijn passie voor de industrie ontstond pas later. Hij voltooide in Den Helder eerst een opleiding tot marineofficier. „Maar het was niet mijn wereld, er was geen creativiteit. Als je het pad volgde, kreeg je je strepen. Je moest het wel heel slecht doen, wilde dat niet lukken.”
Hij begon aan een studie technische bedrijfskunde. „Pas toen dacht ik: ja, industrie, dat is het. Ik houd van de mensen die erin werken, de puurheid, de productie. Stork was voor mij het ultieme bedrijf. Je had vroeger zo’n catalogus van bedrijven, daar bladerde ik doorheen, Fokker, Gist-Brocades… Maar Stork was het mooiste.”
Pelsma ging aan de slag bij het iconische concern, toen de trots van de Nederlandse industrie. Hij werkte zich snel op tot directeur van een locatie in Hengelo, maar ook dat viel tegen. „Ik werd gek van de bureaucratie. Je wilde ondernemen en dan was er weer iemand die dat tegenhield.”
Via via liep hij Jan Aalberts tegen het lijf. „Die zei: nou, bij ons is het heel anders. Je krijgt een onderdeel te runnen en dan ben je ook verantwoordelijk, met de lusten en de lasten!” Als je liet zien dat je geld kon verdienen, zegt Pelsma, kreeg je vrijheid.
Hij omschrijft het bedrijf Aalberts als „het Stork van nu” – althans, qua omvang. En hoe denkt hij over een vergelijking met VDL, dat andere grote hedendaagse Nederlandse industrieconcern? Net als Aalberts is VDL een grote leverancier van ASML en draait het overwegend om metaal. Pelsma ziet „net een andere filosofie”. VDL is in handen van de familie Van der Leegte, Aalberts is beursgenoteerd en daarom volgens hem meer bezig met marktposities, met de winst – en minder met zoveel mogelijk in Nederland produceren. Vooral in Oost-Europa en Noord-Amerika heeft Aalberts flink meer fabrieken gekregen.
Op China zou ik niet snel mijn geld meer inzetten
De Duitsers discussiëren veel over industriebedrijven die vol blijven inzetten op China, terwijl de geopolitieke spanningen toenemen. Aalberts is nooit heel erg gegroeid in dat land.
„Nee, en daar ben ik nu wel blij om. We waren gewoon al druk genoeg hier. In China hebben we een paar locaties, maar je ziet dat de overheid steeds meer ingrijpt – bijvoorbeeld tijdens corona, maar ook met de verdeling van elektriciteit. Ik vind dat wel beangstigend. Ik zou er niet snel mijn geld meer op inzetten.
„Europa en Noord-Amerika zullen steeds meer op zichzelf staan. Daarom denk ik dat de industrie hier een fantastische toekomst tegemoet gaat. Batterijtechnologie, chips… die kennis en fabricage zullen we hier ook moeten hebben.”
Welk advies geeft u uw opvolger?
„Neem de tijd en ga veel bezoeken. Zuig alle informatie in je op. En maak een connectie met het management dat er al zit. Wees belangstellend. Vraag naar hun familie, toon betrokkenheid bij de fabrieken. Daar wordt het geld verdiend, niet op het hoofdkantoor.”
