Als alle neuzen dezelfde kant uit staan, is er veel dat je niet ziet. Verschillende perspectieven, openhartigheid en kritische discussie zijn vaak nodig om tot vernieuwing en verbetering te komen. Hoe organiseer je dat? En hoe spreek je je eerlijk uit zonder de onderlinge relaties te verpesten?
Leiderschap
Wanneer medewerkers zich niet kunnen of durven uitspreken over wat er anders en beter moet, loop je mooie kansen mis en raak je goede mensen kwijt. Het georganiseerd uitdagen van de status quo maakt een organisatie sterker. En het is mooi wanneer leidinggevenden hierin het voortouw nemen. Dat begint met het uitleggen van het belang van meningsverschillen. Teamleden zullen moeten accepteren dat je samen, door het combineren van contrasterende ideeën, verder komt dan alleen. De kans dat je in je eentje slimmer bent dan samen met je collega’s, die is niet zo groot. Kijk ook samen eerlijk naar de onderlinge communicatie. Zijn er gezonde discussies of lijkt iedereen het altijd eens te zijn? Zijn het vaak dezelfde mensen die praten? Stellen mensen vragen en zijn ze ook benieuwd naar het antwoord? Noteer en benoem wat je ziet. En bespreek dan hoe het beter kan.
Afspraken
Daarna is het tijd voor het maken van heldere afspraken. Bijvoorbeeld over de momenten waarop je met elkaar de status quo ter discussie stelt. Bij welke bijeenkomsten vraag je elkaar actief om kritiek en nieuwe ideeën? En op welke manier doe je dat? Maak samen een lijstje met goede werkvormen. Zoals het aanstellen van een ‘red team’: een wisselende groep collega’s die doelbewust gaten probeert te schieten in de huidige manier van werken. Of maak een checklijst met kritische vragen die je samen kunt beantwoorden, zoals: welke problemen schuiven we al te lang voor ons uit? Of: wat zouden we schrappen als we morgen opnieuw konden beginnen? Spreek daarna samen een aantal regels af voor goede gesprekken. Het doel is dat je productieve cognitieve discussie stimuleert en ondermijnende relationele conflicten voorkomt. Regels zijn echter niet voldoende, vaak moet er ook worden gewerkt aan de communicatievaardigheden.
– Bereid je grondig voor. Verdiep je in het verleden: waar komt een lastige bureaucratische regel eigenlijk vandaan? Wat was of is er goed aan? Welke harde feiten ondersteunen jouw nieuwe idee? Welke gespreksaanpak past bij de collega’s die je wilt overtuigen?
– Toon tact en respect. Vraag eerst of het goed is dat je een paar vragen stelt over de manier waarop iets nu werkt. Stel daarna pas je vragen en probeer de ander echt te begrijpen. Wees oprecht nieuwsgierig. Op die manier weten collega’s zich gerespecteerd en begrepen.
– Zet je ego opzij. Het gaat er uiteindelijk niet om dat jouw idee wordt gekozen. Het gaat erom dat je samen tot betere ideeën komt. Onderzoek daarom ook de nadelen van je eigen suggesties en benoem ze eerlijk. En stel een experiment voor als je het oneens blijft. Dan blijkt in de praktijk wat werkt. Volgens Ray Dalio, investeerder, auteur en pleitbezorger van radicale eerlijkheid, vormt ons ego een belangrijke barrière voor verbetering: „De meeste mensen nemen slechte beslissingen omdat ze zo zeker zijn van hun gelijk, dat ze de betere alternatieven niet zien.”
Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.
Charon: „Het is héél burgerlijk, maar Daan en ik hebben dus een gedeelde agenda. Door mijn fulltime baan als stewardess bij de KLM is de tijd dat ik in Nederland ben beperkt. Vorige maand zat ik bijvoorbeeld zestien dagen in het buitenland. Als ik dan in Nederland ben, werk ik in het ziekenhuis, wil ik sporten, probeer ik mijn vrienden te zien en dan ben ik ook nog echt een familiemens. Dus als ik geen avondjes met Daniël blok in de agenda, zien we elkaar gewoon niet.”
Daniël: „Van nature ben ik helemaal geen planner – ik weet nog geeneens wat ik morgenavond ga doen. Maar op een gegeven moment merkte ik dat het met Chars werk wel nodig is. Want als zij alles vol plant en we alleen samen slapen, dan heb je misschien wel wat uren met elkaar doorgebracht, maar dat is niet echt kwalitatieve tijd.”
Charon: „Soms denk ik: het is wel heel vol en veel allemaal. Ik weet al voor vier weken met wie ik iedere avond eet; dat klinkt belachelijk natuurlijk. Mijn karakter is misschien wel dat ik bang ben mensen daarin teleur te stellen. Maar dat kan jij altijd goed relativeren.”
Daniël: „Dan zeg ik: het is nu wel even klaar met dat agenda volproppen. Als je iemand drie weken niet ziet, is dat geen ramp.”
Charon: „Het helpt denk ik dat we in de basis allebei dezelfde types zijn. We hebben allebei veel energie, vinden vrienden en familie belangrijk en zijn niet vies van hard werken. We begrijpen elkaar gewoon.”
Extra centjes binnenhalen
Charon: „Mijn kinderdroom was om arts te worden, maar ik werd uitgeloot voor geneeskunde. Als vervanging ging ik HBO Verpleegkunde doen. Voor een jaartje, dacht ik, om te werken aan mijn cv. Maar toen ging ik op kamers en bij een studentenvereniging. Ja, dat was party. Ik merkte dat ik drie, vier keer per week op de tafels kon staan dansen, op vrijdag een tentamen maken en dat nog halen ook! Dus geneeskunde heb ik nooit meer gedaan, maar na vier jaar merkte ik dat ik niet gelukkig werd van een fulltime leven als verpleegkundige. Ik miste een uitdaging en zocht iets voor ernaast. Dat werd vliegen voor de KLM. Als kind mocht ik een keer een stewardess helpen in een Boeing 747, die toen nog zo’n upperdeck had. Dat is me altijd bijgebleven. Van 9 tot 5 op kantoor zitten is sowieso niks voor mij.”
Daniël: „Dat heb ik precies zo. Nadat ik mavo, havo en commerciële economie had afgerond, wilde ik vooral lekker aan de slag. Ik begon bij een zakelijke kredietverlener, maar dat was me te sloom. Ik ben meer een actief bezig type.”
Charon: „En jij bent van de side hussles.”
Daniël: „Dat zijn klusjes in de avonden of het weekend om wat extra centjes binnen te halen; dat heb ik altijd gedaan. Een bootje varen op Koningsdag, een auto naar Marbella heen en weer rijden, iets ophalen in het oosten van het land. Heb je toch weer honderd of tweehonderd euro verdiend in de uren die je normaal op de bank zou zitten. Da’s gewoon lekker. Daarom past mijn huidige werk ook goed bij me. Ik werk nu bij Noble Bouw, een bedrijf dat grote bouw- en renovatieprojecten doet in Amsterdam. Het is van twee jongens die ik via via ken uit Amsterdam en ik ben eigenlijk hun rechterhand geworden. De ene dag rijd ik zakken puin van een grachtenpand naar de stort, de andere dag sta ik als operationeel manager dingen op een bouwplaats te regelen. Dat doe ik sinds oktober en het gaat supergoed! Het is de beste keuze die ik ooit heb gemaakt.”
Liefde voor eten
Charon: „Met alle cao’s voor vliegpersoneel ben je best veel vrij als stewardess. Ik ben bijvoorbeeld net terug uit Shanghai. Dan ben ik vier dagen weg en heb ik vervolgens acht dagen vrij. Acht dagen! En dan werk ik fulltime. Omdat ik me snel verveel en vrije tijd alleen maar geld kost, heb ik me aangemeld voor de flex-pool van het OLVG Ziekenhuis in Amsterdam. Daar werk ik nu gemiddeld twaalf uur per week als verpleegkundige, meestal op de longafdeling. Niet dat ik nou wild enthousiast word van astma of COPD, maar het is gewoon een heel leuk team daar.”
Daniël: „Ik ben er trots op dat Char zo’n harde werker is en alles combineert. Ik zou me denk ik storen aan een partner die acht dagen op de bank zou liggen.”
Charon: „We wonen allebei in verschillende huizen met huisgenoten. Als het kan, slapen we samen. Altijd bij mij. Daniël woont in een echt mannenhuis: één toilet heeft geen toiletbril, Daan doucht met z’n slippers aan. En daarbij vind ik het na het vliegen fijn om in mijn eigen bed te slapen.”
Daniël: „Allemaal excuses waarom je nooit bij mij komt.”
Charon: „Ik kom er denk ik… één keer in de drie maanden of zo?”
Daniël: „Ongeveer ja.”
Charon: „Onze liefde voor eten bindt ons. We zijn allebei, zoals mijn vader dat noemt, echte smikkelbeertjes.”
Daniël: „We waren een keer met de hele familie op vakantie. Voor de lunch at mijn schoonvader gewoon een cracker, terwijl wij hele BLT-sandwiches [bacon, lettuce, tomato] aan het bouwen waren, met alles erop en eraan.”
Charon: „Dan zegt mijn vader: ah, de smikkelbeertjes zijn weer aan het vreten, hoor.”
Daniël: „Char maakt thuis maaltijden om mee te nemen naar het ziekenhuis en ik krijg daar dan ook een portie van mee, als lunch.”
Charon: „Dan krijg je tacootjes mee, met alle goodies apart. Of van de week een homemade caesar salad.”
Daniël: „Het is altijd over de top, in bakjes en allemaal zakjes. Dan zeggen de boys op kantoor: neeeee, heeft ze wéér eten voor je gemaakt? Heerlijk vind ik het. Ik hou daar echt van.”
Charon: „Ik ben half Indisch en toon mijn liefde door eten. Dat zal het zijn.”
Begin juni vond de week van de mentale gezondheid plaats. Uit onderzoek blijkt dat dit thema zelden besproken wordt op de werkvloer, terwijl de invloed van werk op mentaal welzijn heel groot is. Slechts 19 procent van de werknemers durft het onderwerp aan te snijden bij leidinggevenden. Moeten leidinggevenden dit gesprek faciliteren? En hoe kunnen ze dat het best doen?
Grijp in als je kunt
Praten over mentale gezondheid op de werkvloer is nog steeds taboe, blijkt uit recent onderzoek in opdracht van OpenUp, een platform voor mentaal welzijn op de werkvloer. Hoewel 91 procent van de werknemers zegt dat werk een negatieve invloed heeft op hun mentaal welzijn, voelt slechts 13 procent zich hierin gesteund door hun leidinggevende en durft bijna de helft er niet over te praten als de leidinggevende ernaar vraagt. Aan de andere kant denkt de overgrote meerderheid van de leidinggevenden dat zij die steun wel bieden.
Volgens Gijs Coppens, gezondheidszorgpsycholoog en oprichter van OpenUp is de oplossing vanuit beide partijen zorgen dat het gesprek beter op gang komt.
Formeel gezien staat het faciliteren van gesprekken over mentale gezondheid niet in de taakomschrijving van de werkgever, zegt Coppens. „Werkgevers hebben natuurlijk een zorgplicht, bijvoorbeeld om gezonde luchtkwaliteit te garanderen en een goede stoel te regelen, maar over mentale gezondheid staat weinig in het wettelijk kader. Behalve dat de werkgever psychosociale arbeidsbelasting zoveel mogelijk moet voorkomen.” Maar dat betekent niet dat werkgevers er niets mee hoeven te doen, vindt Coppens. „Je kunt ook reageren vanuit waarde en visie.
„Het Engelse woord voor verantwoordelijkheid laat dat voor mij goed zien”, zegt Coppens. „Respons-ability. Als je de mogelijkheid hebt om te reageren – en dat hebben werkgevers, want ze zien de groep elke dag – waarom zou je het dan niet doen?” Daarbij komt een praktisch voordeel, zegt Coppens: „Mentale uitdagingen hangen samen met verzuim, verloop en productiviteit. Zeker in deze overspannen arbeidsmarkt is het dus heel belangrijk om goed te zorgen voor je mensen.”
Ashmita Krishna Sharma, adviseur diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie bij Sparkling Gems komt al jarenlang bij organisaties over de vloer en ziet daar het taboe op mentaal welzijn regelmatig terug. Ze beschouwt aandacht voor mentale gezondheid als een gedeelde verantwoordelijkheid. „Het is niet alleen een taak van leidinggevenden, maar ook van elkaar. Collega’s spreken elkaar vaak, zij kunnen ook bij elkaar inchecken. Een simpele vraag als ‘ik heb je een tijdje niet gezien, hoe gaat het met je?’ kan al helpen, dan voelt een ander zich gezien.
Stel je kwetsbaar op
Het gesprek beginnen is voor veel mensen alleen niet eenvoudig, zegt Coppens. „Mensen vinden gesprekken over mentale gezondheid eng, gaan ze uit de weg en hebben er niet altijd de woorden voor. Dat geldt zowel voor werknemers als voor leidinggevenden.”
Krishna Sharma adviseert klein te beginnen. „Begroet elkaar op maandagochtend, drink koffie, vraag hoe iemands weekend is geweest, nodig een collega die je minder spreekt uit voor de lunch. Zo ontstaat meer verbinding.”
Leidinggevenden kunnen gesprekken stimuleren door zelf het goede voorbeeld te geven, zegt Krishna Sharma. „Hoe kwetsbaarder zij zich durven op te stellen, hoe meer je de drempel verlaagt om over mentale gezondheid te praten.” Ze pleit ervoor om competenties als luisteren, inlevingsvermogen en reflecteren op te nemen in de functieomschrijving van leidinggevenden.
Ook structurelere maatregelen hebben zin, zegt Coppens. Hij doelt bijvoorbeeld op trainingen voor leidinggevenden. „Het kan ook goed werken om vragen over mentale gezondheid op te nemen in standaard voortgangsgesprekken of evaluaties, dan normaliseer je het onderwerp en voorkom je dat het te groot en te zwaar wordt. Dat hoeft ook niet, want vaak gaat het om kleine uitdagingen die we allemaal kennen.”
„Je kunt bijvoorbeeld ook drie of vier mental health days invoeren, die mensen kunnen opnemen als ze daar behoefte aan hebben”, zegt Krishna Sharma. „Hiermee laat je zien dat je mentale gezondheid belangrijk vindt en creëer je ruimte voor een gesprek.”
Uiteindelijk is het doel dat mensen makkelijker het gesprek aangaan, zegt Coppens. Leidinggevenden moeten het onderwerp op de agenda zetten en leren er actief naar te vragen, maar werknemers moeten ook leren het gesprek niet uit de weg te gaan. „Daarbij is het goed te benadrukken dat je niet altijd on the spot hoeft te antwoorden. Je kunt ergens op terugkomen en benoemen dat je het spannend vindt. En het gesprek hoeft natuurlijk niet met je leidinggevende te zijn, je kunt ook beginnen bij iemand die je vertrouwt. Een collega, iemand van de hr-afdeling of een vertrouwenspersoon.”
Dus
Gesprekken voeren over mentale gezondheid is verstandig voor werkgevers. Zo kun je mensen die niet lekker in hun vel zitten op tijd naar de juiste hulp begeleiden en voorkomen dat het verzuim oploopt. Die gesprekken zijn niet altijd makkelijk, maar trainingen kunnen helpen. En het hoeft niet ingewikkeld: een werknemer of collega vragen hoe zijn weekend was of waarom hij al een tijdje niet op kantoor is geweest, is al een goed begin.
Jytte: „We wonen in een huis aan de Amstel vlakbij de Magere Brug, dat we huren van Stadsherstel.”
Maarten: „Dat is een stichting die is opgericht in de jaren 1950 toen een groot deel van Amsterdam vervallen was. Wat zij doen is krotten opkopen en opknappen. Het is heel moeilijk op hun wachtlijst te komen, die gaat eens in de zoveel jaar een week open. En de huur die je betaalt is schappelijk.”
Jytte: „We huren een huis van 170 vierkante meter voor 3.200 euro per maand. Dat lijkt een hoge huur, maar in Amsterdam betaal je dat normaal voor veel minder vierkante meters.”
Maarten: „Ik werk als plastisch chirurg in het Dijklander Ziekenhuis in Hoorn en Purmerend. Dat is een half uur rijden. Ik doe veel borstreconstructies, bijvoorbeeld bij vrouwen die borstkanker hebben gehad. Vroeger werd dat minder gedaan. De technieken waren minder aanwezig, vooral in streekziekenhuizen. Nu is de zorg veel beter en hoef je nooit meer ‘Nee’ te verwachten. Maar er zijn ook vrouwen die net genezen zijn en zeggen: even geen polonaise. Dat begrijp ik heel goed, maar vaak komen ze dan na een paar jaar toch terug.”
Jytte: „Ik ben psychiater bij de crisisdienst van Arkin in Oud-West. Daar helpen we mensen die acuut psychiatrisch ontregeld zijn, heel somber of angstig. Mensen die het leven zelf niet meer zien zitten, suïcidaal zijn. In de war, psychotisch, mensen die niemand meer vertrouwen, niet meer weten wat echt is of niet. Soms is het wel lastig – dan neem ik het mee naar huis en ben ik er thuis nog mee bezig. Of als een patiënt een zelfmoordpoging gedaan heeft, of daar zelfs in geslaagd is – dat hoort allemaal bij het vak. Maar wat ik fijn vind bij Arkin is dat wij alles samen besluiten met een team, nooit alleen. Dus elke beslissing is breed gedragen. Dat vind ik fijn werken. Hiervoor werkte ik op een poli in het UMC. Dat vond ik een beetje solistisch werk en ik miste de actie. Het leuke van mijn huidige baan is: we zien zoveel verschillende dingen. Als je op een depressiepoli werkt zie je alleen maar mensen met een depressie.”
Maarten: „Het zou niks voor mij zijn, wat Jytte doet. Te veel narigheid. Ik heb coschappen gelopen bij algemene chirurgie. Daar waren allemaal mensen met darmkanker bijvoorbeeld. De een na de ander ging dood. Dat vond ik een verschrikking. Geef mij maar plastische chirurgie, dat past beter bij me. Ik ben alleen bezig met mensen beter en mooier maken.”
Jytte: „Ik vind het gewoon superinteressant waarom mensen zijn zoals ze zijn. En samen een beetje erachter te komen hoe ’t werkt. Samen een stukje verder komen. Je hoeft het niet zelf te voelen om iemand daarmee te kunnen helpen.”
Eigen kliniek
Maarten: „Ik werk nog maar één à twee dagen per week in het ziekenhuis, want sinds drie maanden zijn we gestart met onze eigen kliniek en dat is heel veel werk. Dus de rest van de werkweek ben ik daarmee bezig.”
Jytte: „We richten ons op vrouwen, vooral moeders, en bieden een combinatie van plastische chirurgie en coaching. Een holistische benadering, om schoonheid van binnen en van buiten tot uiting te laten komen. Er verandert zo veel als je moeder wordt. Niet alleen lichamelijk maar ook mentaal. Je slaapt niet meer, hebt soms geen seks meer. Hoe hou je dat vol: moeder zijn en werken en vrouw zijn? Tegelijk is het superindividueel – en dat geldt zowel voor het lichamelijke aspect als voor het mentale: waar je last van hebt of behoefte aan hebt verschilt per vrouw.”
Maarten: „De eerste week hadden we niemand, geen enkele klant! Maar nu gaat het echt goed. Cultureel gezien is er de laatste tijd wel sprake van een omslag in hoe er naar plastische chirurgie gekeken wordt in Nederland. Mensen riepen vaak ‘niet in gezond vlees snijden’ of zo. Veel vrouwen die in de menopauze komen kiezen er nu toch voor. In de VS is dit natuurlijk al langer geaccepteerd. Maar we raden het niet aan voor vrouwen die van plan zijn opnieuw zwanger te worden. Een buikwandplastiek bijvoorbeeld is niet handig als je na een jaar weer zwanger wordt.”
Om 5 uur opstaan
Jytte: „We staan tegenwoordig om 5 uur op. Zo hebben we een uur om samen de dag door te nemen en dingen voor ons bedrijf te doen, voordat om 6 uur onze kinderen Vesper, Sofie en Hugo (7, 4 en 3 jaar) wakker worden. Want tussen 6 en 7 is echt ons spitsuur. Dan komen onze drie kinderen naar beneden en die moeten zich aankleden, ontbijten, haar kammen enzovoort. Daarna brengt degene van ons twee die tijd heeft de kinderen naar school.”
Maarten: „We zijn hier anderhalf jaar geleden mee begonnen. Er moesten gewoon meer uren in de dag, ook omdat we een bedrijf wilden beginnen. Dus we knipten de avond eraf, die niet zo productief was.”
Jytte: „We zijn ochtendmensen. ’s Ochtends zijn we fris en hebben we een fijne energie om te werken.”
Maarten: „Het is heel leuk om aan je eigen onderneming te werken, maar het is ook iets dat nooit stopt. In het ziekenhuis is dat anders: als je geen dienst hebt hoef je nergens aan te denken. Nu is er altijd wel een pak papier dat op je ligt te wachten, iets met een vergunning of zo. Ik werk nu 60 uur per week. Maar in principe wil ik niet een soort workaholic worden. Ik zie het als tijdelijk.”
Jytte: „Ik werk gemiddeld 45 uur per week, waarvan 24 bij de crisisdienst en de rest voor onze kliniek.”
Maarten: „Waarom we dit zo graag wilden? Dat vraag ik me ook weleens af! Een eigen bedrijf geeft veel vrijheid en we kunnen het inrichten zoals we zelf willen. We vinden het leuk iets van onszelf op te bouwen en iets moois neer te zetten.”
