‘Een wandelwinkel in dít pand, op déze plek, in déze mooie stad – dat was één verleiding te veel’

Dilemma

Ik werk als zzp-leerkracht in het basisonderwijs en sommige opdrachtgevers eisen dat ik na lestijd nog een uur blijf voor administratieve taken die ik ook prima thuis kan doen. Ik wil meestal snel door naar de school van mijn kinderen om hen op te halen. Mag dat, en hoe kan ik zorgen voor een betere balans tussen werk en zorg voor mijn kinderen?

Vrouw (39), naam bekend bij redactie

Juridisch

De voorzitter van Onderwijsbond AOb Thijs Roovers ziet dat strikte werkgevers voor docenten met zorgtaken een probleem zijn in het hele onderwijs. Roovers zegt dat het juridisch een groot verschil maakt of iemand in dienst is of niet. „Een zzp’er heeft een eigen hand in de opdracht, dus die kan daar in principe gewoon afspraken over maken.”

Voor iemand in loondienst is een stringente werkgever wel een probleem. „Als je een werkgever hebt die niet mee wil denken, en je gaat daartegen in, dan riskeer je je arbeidsovereenkomst”, aldus Roovers. Hij ziet dat mensen vaak het gesprek niet durven te voeren als ze verwachten op tegenwerking te stuiten. „Je hebt toch een hiërarchische verhouding, dus niet iedereen voelt zich veilig genoeg daar een punt van te maken.”

Om de docenten die hun baan moeilijk met zorgtaken kunnen combineren te midden van grote tekorten voor het onderwijs te behouden, is er werkgevers juist veel aan gelegen met hun personeel mee te denken, aldus Roovers. Vaak blijken er dan allerlei creatieve oplossingen te bedenken. „Als iemand graag de kinderen naar school wil brengen, kunnen werkgevers dan bijvoorbeeld niet zeggen: zou je om 09.00 uur kunnen beginnen? Dan zorgen we ervoor dat we je klas het eerste uur in de gymles zetten, eigenlijk een no-brainer.”

Als je in dienst bent en je hebt leidinggevenden die op hun strepen gaan staan, kun je juridisch niet zo veel. Een oplossing vergt van werkgevers vooral een blik op de langere termijn, vindt Roovers. „Het is echt een puzzel, maar het valt of staat bij leidinggevenden die het gesprek aangaan om mensen lang en vitaal in dienst te houden. De waan van de dag is vaak dat ze op school een lerarentekort hebben en vooral daarmee bezig zijn.”

Momenteel is een wetsvoorstel in behandeling dat alle scholen moet dwingen zogenaamd ‘strategisch personeelsbeleid’ te voeren. „Dat is eigenlijk een zwaktebod, maar omdat decennialang dingen niet goed zijn gegaan, heb je toch een wetgever nodig die standaarden neerlegt”, vindt Roovers.

Sociaal-cultureel

Ilse Josepha Lazaroms ging wel het gesprek aan, toen ze werkte aan de Universiteit Utrecht. Ze stuitte op een muur van onwil, toen ze met de universiteit in gesprek ging over haar situatie als alleenstaande ouder. „Ik heb het bewust niet weggestopt, maar juist meegenomen naar mijn werk, om de beperkingen te laten zien waarmee ik te maken had. Ik kon bijvoorbeeld niet tussen zeven en negen uur ’s avonds lesgeven.”

Binnen haar vakgroep Genderstudies kon Lazaroms nog op begrip rekenen. Zorg en kinderopvang werden vanuit haar vakgebied sowieso met interesse gevolgd en soms hadden collega’s zelf ook zorgtaken te vervullen. Maar bij personeelszaken waren ze minder meevoelend. „Ja, straks komt iedereen met verzoeken”, kreeg ze te horen.

Aan de universiteit zijn de banen schaars en is de werkdruk hoog. Net als veel collega’s trok Lazaroms van tijdelijk contract naar tijdelijk contract. „Men wil zoveel mogelijk output voor zo min mogelijk mensen en geld. Maar die werknemer is natuurlijk ook een mens en soms een ouder”, zegt Lazaroms. „Ze waren bang om een precedent te scheppen, maar dat moeten ze júíst doen.”

Het zorgde voor existentiële vragen bij Lazaroms: „Moet ik me kapot werken voor de universiteit, om vervolgens geen moeder te kunnen zijn voor mijn dochter?” Dat was het haar uiteindelijk niet waard. Lazaroms verliet de universiteit en werkt nu drie dagen per week voor een uitgeverij, en in de tijd die overblijft doet ze haar eigen werk als schrijfster. Een noodgedwongen keuze, om een leven op te bouwen waarin ze gezond kon werken én voor haar dochter zorgen. Ze verzamelde ‘een weefsel’ om zich heen van ouders, familie en oppassen. „Soms voelt het wel een beetje als leuren met je kind, maar dat ongemak hoort er blijkbaar bij.”

„Je hebt er eigenlijk een bijbaan bij, met het constant in goede banen leiden van de planning voor je kind.” Dat hoort natuurlijk bij ouderschap, erkent Lazaroms, „maar zolang de zorg voor kinderen geïndividualiseerd en geprivatiseerd is, werkt het niet.” De private buitenschoolse opvang zou wat haar betreft dezelfde status moeten hebben als publieke zaken als onderwijs, bibliotheken, openbare parken. Anders betalen we met z’n allen de prijs, meent Lazaroms.

Conclusie

Het combineren van werk en zorgtaken is haast voor alle ouders in het onderwijs lastig of, zoals dat tegenwoordig heet, een uitdaging. Dat is zeker in tijden van krapte van belang. Een goed gesprek tussen werkgever en werknemer kan lonen en is in ieders belang, maar eigenlijk is een brede mentaliteitsverandering nodig.

Zorg voor kinderen komt nog altijd meestal op de schouders van vrouwen terecht. Anja Meulebelt stelt in haar boek Alle moeders werken al dat „vrouwen geacht worden te werken alsof ze geen kinderen hebben, en hun kinderen op moeten voeden alsof ze geen werk hebben”. Als dat dominante denkraam een beetje bijgesteld kan worden, zijn we op de goede weg.

Delen

Mail de redactie

Wie leiding wil geven aan anderen moet eerst leren om leiding te geven aan zichzelf. Het is een populair idee in de managementliteratuur, dat al decennia wordt benadrukt door bekende schrijvers als Peter Drucker en Stephen Covey. Maar wat wordt ermee bedoeld? En wat is goed zelfleiderschap?

Doen, voelen en denken

Managementonderzoekers Charles Manz en Christopher Neck hebben een groot deel van hun loopbaan gewijd aan de studie van ‘self-leadership’. Niet alleen bij managers, maar bij medewerkers op allerlei posities. Volgens hen spelen bij het leidinggeven aan jezelf drie componenten een hoofdrol.

1. Gedragsgerichte strategieën: zoals doelen stellen en het sturen van je eigen gedrag om ze te bereiken.

2. Natuurlijke beloningsstrategieën: waarbij je actief zoekt naar de motiverende aspecten in je dagelijkse werk.

3. Constructieve gedachtenpatronen: zoals het kritisch bevragen van jezelf en het sturen van je eigen denken.

Eenvoudig samengevat: wie effectief leiding wil geven aan zichzelf, moet volgens Manz en Neck de baas zijn over zijn eigen gedrag, zijn eigen gevoel en zijn eigen denken.

En, werkt het?

Leidt goed leidinggeven aan jezelf vervolgens ook tot goed leidinggeven aan anderen? Volgens onderzoeker Marco Furtner en zijn collega’s wel.

Hoe stelden zij dat vast? Ze ondervroegen managers en hun medewerkers en brachten daarbij twee dingen in kaart. Allereerst het vertoonde zelfleiderschap van de managers, volgens de definitie hierboven, van Manz en Neck. Daarnaast keken ze naar het leidinggeven aan anderen, aan de hand van een veelgebruikte indeling van onderzoekers Bernard Bass en Bruce Avolio. Die indeling loopt van passief leidinggeven tot actief investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Deze laatste, actievere vorm van leidinggeven troffen de onderzoekers meer aan bij managers die goed waren in zelfleiderschap.

Gedrag geeft de doorslag

Ander onderzoek laat echter een meer genuanceerd beeld zien. Ronald Brown en Dail Fields deden onderzoek naar de vraag of medewerkers in de praktijk nou echt iets merken van dat zelfleiderschap van hun managers. Daarbij keken ze ook in hoeverre die managers de drie verschillende componenten van zelfleiderschap toepasten.

Volgens Brown en Fields geven gedragsgerichte strategieën de doorslag. Het managen van de eigen gedachten en gevoelens is voor managers zelf misschien wel belangrijk, maar in het leidinggeven aan medewerkers werkt dit niet meetbaar door. Wanneer managers echter vaardig zijn in het sturen van hun eigen gedrag, merken medewerkers daar wél iets van in de praktijk.

Dus?

Kort en goed. Zelfleiderschap is een nuttige vaardigheid voor managers. Maar pas wanneer managers niet alleen leren om de baas te worden over hun eigen gevoelens en gedachten, maar vooral ook over hun eigen gedrag, kan dit een positieve impact hebben op het leidinggeven aan anderen.

Misschien is dat niet zo verrassend. Al een paar duizend jaar verbazen we ons over de kloof tussen onze intenties en ons gedrag. „De geest is wel gewillig, maar het vlees is zwak”, stelt de Bijbel nuchter vast. En managers zijn ook maar gewone mensen.

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.

Delen

Mail de redactie