‘Een lerende organisatie.’ Zo noemen veel bedrijven zich graag. Maar hoe breng je dat in de praktijk? Op weinig plekken is leren zo verweven met het werk als in een opleidingsziekenhuis. Ik liep een dagje mee met de internisten van het Haaglanden Medisch Centrum (HMC) in Den Haag om de kunst af te kijken.
Kwart over acht. De overdracht van de afdeling interne geneeskunde gaat van start. De nachtploeg mag naar huis, de dagploeg begint. In de vergaderzaal zitten dertig medici rond een groot scherm. Hierop verschijnt alle informatie over de nieuwe patiënten van de afgelopen nacht.
De arts-assistent van de nachtdienst doet verslag. Vier opnames deze keer. Daardoor kan elke casus uitgebreid besproken worden. Meestal zijn het er tien of meer, dan ligt het tempo hoger.
„Wat zien we?” Internist Herman Hofstee leidt de vergadering en vuurt vragen af op zijn collega’s. Het gaat over een foto van lymfecellen. Eerst mogen de co-assistenten reageren, daarna de arts-assistenten. Af en toe laat hij een collega-specialist iets uitleggen: „Waarom kiezen we voor deze behandeling?” Het is overleg en onderwijs tegelijk.
Na de overdracht, om negen uur, is er nog een kwartiertje voor de ‘co’s’. Zijn er vragen? Begrijpen ze alle vaktermen? Wat willen ze onthouden? „De kunst is om voortdurend in te spelen op wat mensen al weten én nog moeten leren”, zegt Hofstee.
Wat zie je verder op zo’n dag? Een beknopt overzicht:
-Voorbereiding. Hofstee en collega’s leiden co-assistenten en jonge artsen op. Daartoe laten ze zich regelmatig trainen: hoe draag je vaardigheden over, hoe creëer je leermomenten in het werk?
-Voorbeeldgedrag. Senior-artsen doen handelingen voor, leggen uit wat ze doen en waarom.
-De bal rondspelen. Tijdens overleggen kan iedereen vragen stellen en kennis delen. Of het nu gaat om de overdrachten, een korte stand-up of een multidisciplinair overleg rond complexe casussen.
-Natuurlijke leermomenten. Een internist bezoekt met co’s en assistenten een patiënt; daarna volgen direct vragen. Wat weet je nu? Wat wil je onderzoeken? Jonge artsen noteren daarnaast zelf dagelijks op een A4’tje wat ze willen leren.
-Persoonlijke begeleiding. Als jonge arts krijg je een vakinhoudelijke supervisor, een mentor die met je praat over je ontwikkeling en een buddy die praktische vragen kan beantwoorden.
-Praatjes. Collega’s verzorgen wekelijks korte colleges tijdens de overdrachten en langere op woensdag- en donderdagmiddag. In deze ‘praatjes’ worden in razend tempo bijzondere casussen en wetenschappelijk onderzoek besproken.
-Formeel onderwijs. Online cursussen, trainingsdagen en congressen zijn verplicht. Elk jaar maak je kennistoetsen om opleidingspunten te sparen. Uiteindelijk mag je meebeslissen over nieuwe kennis en kunde die wordt overgedragen.
Het lijkt op het klassieke gildesysteem. Oud en jong, werken en leren, basiskennis en het nieuwste onderzoek, alles loopt door elkaar bij de internisten in het HMC. Hofstee: „Je hebt een vak dat draait om kennis en kunde. Dat wil je delen, doorgeven aan de volgende generatie. Dat is wat iedereen hier bindt.”
‘Een lerende organisatie.’ Zo noemen veel bedrijven zich graag. Maar hoe breng je dat in de praktijk? Op weinig plekken is leren zo verweven met het werk als in een opleidingsziekenhuis. Ik liep een dagje mee met de internisten van het Haaglanden Medisch Centrum (HMC) in Den Haag om de kunst af te kijken.
Kwart over acht. De overdracht van de afdeling interne geneeskunde gaat van start. De nachtploeg mag naar huis, de dagploeg begint. In de vergaderzaal zitten dertig medici rond een groot scherm. Hierop verschijnt alle informatie over de nieuwe patiënten van de afgelopen nacht.
De arts-assistent van de nachtdienst doet verslag. Vier opnames deze keer. Daardoor kan elke casus uitgebreid besproken worden. Meestal zijn het er tien of meer, dan ligt het tempo hoger.
„Wat zien we?” Internist Herman Hofstee leidt de vergadering en vuurt vragen af op zijn collega’s. Het gaat over een foto van lymfecellen. Eerst mogen de co-assistenten reageren, daarna de arts-assistenten. Af en toe laat hij een collega-specialist iets uitleggen: „Waarom kiezen we voor deze behandeling?” Het is overleg en onderwijs tegelijk.
Na de overdracht, om negen uur, is er nog een kwartiertje voor de ‘co’s’. Zijn er vragen? Begrijpen ze alle vaktermen? Wat willen ze onthouden? „De kunst is om voortdurend in te spelen op wat mensen al weten én nog moeten leren”, zegt Hofstee.
Wat zie je verder op zo’n dag? Een beknopt overzicht:
-Voorbereiding. Hofstee en collega’s leiden co-assistenten en jonge artsen op. Daartoe laten ze zich regelmatig trainen: hoe draag je vaardigheden over, hoe creëer je leermomenten in het werk?
-Voorbeeldgedrag. Senior-artsen doen handelingen voor, leggen uit wat ze doen en waarom.
-De bal rondspelen. Tijdens overleggen kan iedereen vragen stellen en kennis delen. Of het nu gaat om de overdrachten, een korte stand-up of een multidisciplinair overleg rond complexe casussen.
-Natuurlijke leermomenten. Een internist bezoekt met co’s en assistenten een patiënt; daarna volgen direct vragen. Wat weet je nu? Wat wil je onderzoeken? Jonge artsen noteren daarnaast zelf dagelijks op een A4’tje wat ze willen leren.
-Persoonlijke begeleiding. Als jonge arts krijg je een vakinhoudelijke supervisor, een mentor die met je praat over je ontwikkeling en een buddy die praktische vragen kan beantwoorden.
-Praatjes. Collega’s verzorgen wekelijks korte colleges tijdens de overdrachten en langere op woensdag- en donderdagmiddag. In deze ‘praatjes’ worden in razend tempo bijzondere casussen en wetenschappelijk onderzoek besproken.
-Formeel onderwijs. Online cursussen, trainingsdagen en congressen zijn verplicht. Elk jaar maak je kennistoetsen om opleidingspunten te sparen. Uiteindelijk mag je meebeslissen over nieuwe kennis en kunde die wordt overgedragen.
Het lijkt op het klassieke gildesysteem. Oud en jong, werken en leren, basiskennis en het nieuwste onderzoek, alles loopt door elkaar bij de internisten in het HMC. Hofstee: „Je hebt een vak dat draait om kennis en kunde. Dat wil je delen, doorgeven aan de volgende generatie. Dat is wat iedereen hier bindt.”
Caroline: „Tex en ik hebben los van elkaar een avontuurlijk leven geleid. We hebben de halve wereld over gereisd.” Tex: „Ik zat bij de mariniers en ben daarna in de strandtentenwereld beland: in Scheveningen en op Curaçao. Ik bouwde ze op en runde ze. Hard werken, maar ook hard ontspannen.”
Caroline: „Ik kom uit het onderwijs. Mijn ouders vonden zekerheid belangrijk, dus leek het hun een goed idee als ik naar de pabo ging – maar in het onderwijs heb ik nooit op mijn plek gezeten. In de zoektocht naar wat het dan wel was, heb ik veel zeezeilreizen gemaakt. Naar Spitsbergen, de Galapagoseilanden, Fiji, Panama, Barbados… iedere keer kwam ik terug in Nederland en dacht: wat dóé ik hier? Ik miste het simpele leven dicht bij de natuur. Tegelijkertijd voelde ik me op reis weer ontheemd, omdat je ver weg bent van vrienden en familie. Veel jaren wist ik het niet, totdat ik de kans kreeg om mijn eigen veerdienst te runnen: tussen Numansdorp en Willemstad. Op die manier kon ik ook een vrij leven hier in Nederland creëren. Dus heb ik mijn huis in Dordrecht verkocht en kocht er de pont voor terug, plus een andere boot waar ik op kon wonen. Ergens toen kwam Tex in beeld. Wij kennen elkaar al van vroeger, toen we bij dezelfde roeivereniging in Dordrecht zaten. Een gemeenschappelijke vriendin bracht ons vijf jaar geleden weer bij elkaar.”
Tex: „Toen zijn we op Carolines boot gaan wonen, om zo samen aan een avontuurlijk leventje te bouwen.”
Caroline: „De afgelopen jaren hebben we de veerdienst gerund en daarnaast van alles aangepakt: op Tiengemeten een herberg gerund, oude spullen opgeknapt en verkocht onder ons merk Jutter Design, Tex heeft nog op een landgoed allerlei tuinklussen gedaan. Dat is een hectische tijd geweest. Je bent altijd een balans aan het zoeken tussen wat je leuk vindt en waar je geld mee kunt verdienen. Totdat een half jaar geleden het fort op ons pad kwam. Nu voelt het alsof alle puzzelstukken op hun plek zijn gevallen.”
Tex: „Wij zijn de beheerders van Fort Buitensluis in Numansdorp. De pont vertrekt hier onderaan de dijk, dus dat is een perfecte combinatie. Het beheer is vrijwilligerswerk en in ruil daarvoor mogen we hier in het seizoen verblijven in een houten chalet op het terrein. Aan het chalet moest wel wat verbouwd worden, maar gelukkig zijn we allebei handig.”
Vaartochtje
Tex: „De wind, het water, de lucht, de geur, zon of regen; het is hier elke dag anders. Leven op deze plek is een soort lifestyle, waarbij werk, wonen en vrije tijd helemaal in elkaar overlopen. Wij hoeven niet meer op vakantie; we zijn het al.”
Caroline: „Het geld verdienen we met de veerdienst. Exploitanten van een voet- en fietsveer in Nederland krijgen subsidie van de overheid. Ook mogen we de inkomsten uit de kaartverkoop houden. Daarnaast werk ik nog één dag in de week als zzp-schipper op de veerdienst naar Tiengemeten. Daar kunnen we bij elkaar van rondkomen.”
Tex: „Onze eigen pont is een voormalige Duitse sleepboot. Achterop staan de fietsen en aan de zijkant heb je twee banken waar twaalf mensen kunnen zitten. En dan gaan we naar de overkant: van Numansdorp naar Willemstad of andersom. Dat is een stuk van zo’n drie kilometer varen. Dat klinkt misschien saai, maar het is echt een belevenis. Het Hollands Diep is een vrije drukke vaarroute met tankers en binnenschepen – als je daar met je kleine bootje langs vaart, besef je pas echt hoe immens groot die zijn. Als we aanleggen in Willemstad krioelt het in de zomer van de bootjes. Dan is het manoeuvreren en draaien om precies goed uit te komen. De mensen klappen soms als het gelukt is.”
Caroline: „‘Dat heb je vaker gedaan!’, zeggen ze dan.”
Tex: „Dus nee, het is nooit saai. Dat ligt ook wel aan dit type pont. Als je op een grote pont vaart met woon-werkverkeer – een paar meter naar de overkant en dan terug – is dat een stuk vermoeiender. Bij ons zijn de mensen op vakantie; ze hebben zin in een leuk vaartochtje. We varen dan ook alleen in de zomermaanden, 72 dagen per jaar.”
Caroline: „Als Tex vaart, sta ik hier op het fort, dat in het weekend open is. Ik informeer de mensen over de vertrektijden van de pont, ze kunnen een koffietje bij me krijgen en even het fort op lopen. Die combinatie werkt heel goed. Mensen zouden sneller weggaan als ze zien dat het nog een half uur duurt voordat de pont komt.”
Tex: „Het fort doen we nu een half jaar. Daar horen best een aantal taken bij. Onderhoud van het gebouw, onderhoud van het groen, de jachthaven en de kleine camping op het terrein.”
Ordenen en opruimen
Caroline: „Ik doe de financiën en de communicatie en Tex wat meer de technische klussen. Het huishouden doen we samen, al denk ik dat Tex iets meer schoonmaakt dan ik.”
Tex: „Ik ben iets meer van het ordenen en opruimen, ja.”
Caroline: „Hij kookt ook altijd voor me, heel luxe.”
Tex: „Aan het eind van de dag fiets ik naar de super. Dan speur ik naar de producten die bijna over de datum gaan – 40, 50 of 70 procent korting, dan wordt het leuk! Vervolgens is het de kunst daar weer wat creatiefs mee te kokkerellen.”
Caroline: „Het grappige is: als je zo’n leven kiest als dat van ons, dan ga je je geld anders uitgeven. Het draait niet meer om op reis gaan, of sparen voor mooie spullen. We leven als vanzelf goedkoop en zetten alles opzij wat we niet nodig hebben. Een buffer voor een calamiteit of later ons pensioen.”
Tex: „Ik zou niet iets concreets kunnen noemen wat ik nog wil hebben of kopen. Dit leven, ons leven – dat wil ik. Als ik de hele dag achter een bureautje moet zitten, zou ik geloof ik van ellende dood neervallen.”
Mijn baas verwacht dat ik ook buiten werktijden op mails en telefoontjes reageer, want dat is volgens haar onderdeel van mijn functieomschrijving. Dat zorgt ervoor dat ik altijd aan sta en maar moeilijk kan ontspannen. Moet ik altijd bereikbaar zijn? En wat kan ik doen om mijn vrije tijd te bevechten?
Man (38), werkzaam in de ggz
Extra regels zijn onnodig
Australië voegde zich onlangs in het rijtje landen die het recht om niet bereikbaar te zijn buiten werktijden in de wet hebben opgenomen. Onder meer in Duitsland en Frankrijk bestaat al zo’n deconnectierecht. In Nederland bestaat dat recht niet, een wetsvoorstel hierover haalde het niet. Onlangs zwengelde vakbond FNV het debat weer aan, door te bepleiten het recht toch wettelijk te verankeren. De bond wees op (mentale) gezondheidsproblemen die kunnen ontstaan door de druk constant bereikbaar te moeten zijn.
Arbeidsrechtadvocaat Han Dunhof vindt het overdreven om het recht niet bereikbaar te zijn expliciet in een wet op te nemen. „In de Arbowet staat al dat je een werknemer niet onnodig psychosociaal mag belasten.” Ook wijst hij op het wetsartikel over goed werkgever- en werknemerschap. „Een werkgever kan er een beroep op doen als hij een werknemer wil bellen, waarvan je mag verwachten dat die ’s avonds bereikbaar is. En een werknemer kan er een beroep op doen als hij in het weekend gebeld wordt, terwijl dat helemaal niet nodig is.”
Alleszins redelijk dus. In de Australische wet wordt een redelijkheidstoets opgenomen. Helemaal onbereikbaar zijn mag niet als dat „onredelijk” is. De urgentie (kan het wachten of niet?) en de vorm (bellen, appen of mailen?) van het contact, en de verantwoordelijkheid die een betrokkene in een organisatie heeft (leidinggevende of niet?) worden daarin meegenomen. „Zo’n redelijkheidstoets zit eigenlijk ook al in onze wet”, zegt advocaat Dunhof, „dus voor nog een wet pleiten, zie ik vooral als symboolpolitiek.”
Grenzen aangeven
In de praktijk blijkt het toch niet gemakkelijk je grenzen aan te geven. Vooral jonge mensen geven aan in hun vrije tijd, zelfs tijdens vakantie, op werkmails of –belletjes te reageren. Schermen met wetsartikelen doen ze niet zo snel.
Jongere generaties hebben vaak moeite met nee zeggen, ziet psycholoog Thijs Launspach. Een belangrijke reden daarvoor blijft volgens hem vaak onbenoemd: de angst voor hun baan die jonge werkenden met flexibele contracten in hun werk ervaren. „Nee zeggen is misschien makkelijk als je veertig bent en een vast contract hebt, maar echt ingewikkeld als je vijfentwintig bent en ergens graag wilt werken, maar een precaire arbeidsrelatie hebt.”
De mogelijkheid onbereikbaar te zijn wordt vooralsnog niet in de wet, maar wel in arbeidsreglementen en collectieve arbeidsovereenkomsten vastgelegd. De cao voor gehandicaptenzorg had in 2020 de primeur. FNV-bestuurder Karim Skalli-Houssaini was destijds hoofdonderhandelaar namens de vakbond. „Omdat er steeds meer van werknemers gevraagd werd, ontstond de behoefte om afspraken te maken over de bereikbaarheid”, herinnert hij zich. Tijdens de coronapandemie liep het personeelstekort in de sector op, en vervaagde de scheiding tussen werk– en privétijd verder.
De cao Gehandicaptenzorg loopt aan het eind van het jaar af en Skalli-Houssaini ziet dat er nog „meters gemaakt kunnen worden over hoe met de afspraak wordt omgegaan”. In de gehandicaptenzorg moet men al extra hard werken door de personeelstekorten. De zorgverleners voelen dan de druk op hun vrije dagen, waarin ze nogal eens benaderd worden met het verzoek te komen werken. „Er bestaat een grote loyaliteit tegenover patiënten, maar ook tegenover collega’s die ze niet willen laten zitten.”
Dat is precies het probleem, weet psycholoog Launspach: „Het gaat niet zozeer om expliciete regels, met name impliciete normen spelen een rol.” En daar moeten werknemers en werkgevers het volgens hem over hebben, zegt hij. „Soms kloppen je veronderstellingen over die normen niet helemaal. Dan is het is een kwestie van een goed gesprek voeren met elkaar. Bij onduidelijkheid is vaak het gevolg dat je altijd on call bent. En dat is ongezond.” Skalli-Houssaini hoopt dat werknemers, gesteund door hun werkgever, hun grenzen durven aangeven: „Want als je gehoor aan dat belletje buiten werktijd geeft, houd je het probleem in stand.”
Een praktische tip luidt vaak: zet je telefoon of je meldingen uit. Maar als je één telefoon hebt, en meldingen toch ziet binnenkomen, „zit het wel in je hoofd”, zegt Launspach. En dan speelt ook je karakter een rol. „Er zijn mensen die bij een beetje stress al behoorlijk van slag raken. Anderen kunnen niet rusten tot al het werk gedaan is. Als je dan in een baan zit waarin er altijd meer werk is, is dat wel een probleem.”
Het is een „complex web” van redenen waarom mensen buiten werktijd met hun werk bezig blijven, zegt Launspach. Werkgevers hebben een grote verantwoordelijkheid om hun werknemers te beschermen „tegen de excessen van de bereikbaarheidseconomie”, stelt hij. „Als je het niet alleen vanuit een morele plicht doet, doe het dan omdat iemand die uitvalt met een burn-out je gewoon ontzettend veel geld kost.”
Dus
Hoewel er in Nederland geen wettelijk afdwingbaar recht is om onbereikbaar te zijn buiten werktijd, zijn er genoeg manieren om dat toch te bereiken. In sommige beroepen kun je je beroepen cao. En hoewel het in niet-vaste arbeidsverbanden natuurlijk lastig is zulke kwesties aan te kaarten, is je werkgever wellicht bereidwilliger om naar je te luisteren dan je denkt. Personeel is schaars en uiteindelijk heeft iedereen baat bij een gezondere balans tussen werk en privé. Ook je baas.
