Sinds kort heb ik een nieuwe baan bij een leuke organisatie. Het gaat om een deeltijdbaan voor de periode van twee jaar. Ik was heel blij met deze aanstelling, omdat er in mijn vakgebied weinig vacatures zijn. Nu ben ik benaderd door een andere werkgever voor een voltijdbaan voor de komende drie jaar. Ik wil het aanbod graag accepteren, want ik kan er meer van mijn expertise in kwijt en er zijn meer mogelijkheden om door te groeien. Kan ik het maken om na een paar maanden al ontslag te nemen?
(Vrouw, naam bekend bij de redactie)
Doe onderzoek voor je overstapt
De meeste mensen kennen de ervaring wel. Het gevoel dat het gras bij de buren altijd groener is. Dat van de rijdende trein die maar één keer voorbijkomt. Als je die ‘kans wil grijpen’, doe je er goed aan je van een aantal zaken te vergewissen.
Allereerst is het goed je af te vragen of je bij je huidige baan echt niet hetzelfde kunt krijgen als wat bij een nieuwe baan wordt beloofd. „Bij je huidige werkgever weet je wat je hebt”, zegt ontslagexpert Linda Zwanenburg die werknemers adviseert bij ontslagkwesties. „Bij die nieuwe werkgever is het misschien prachtig verkocht, maar je weet niet waar je in stapt.”
Zwanenburg heeft geregeld mensen geadviseerd die op het punt stonden ontslag te nemen, „maar het eigenlijk niet slecht hadden” op hun werk. „Nadat ze van baan waren gewisseld, hadden ze opeens verschrikkelijke collega’s.” Ze raadt haar klanten dus altijd aan onderzoek te doen voor ze de overstap gaan regelen: „Je kunt bijvoorbeeld collega’s van je [beoogde] nieuwe werkgever vragen hoe het bevalt, of een keer meedraaien om een indruk te krijgen.” Zeker weten dat je beter zult krijgen weet je nooit, maar je kunt je wel zo goed mogelijk informeren.
Onderhoud een open dialoog
Het is belangrijk een open dialoog met je werkgever te onderhouden – zeker als je een overstap overweegt vanwege betere arbeidsvoorwaarden. „Je kunt best zeggen: ‘Ik werk hier nu een tijdje, mijn interesses liggen ook hier of hier, wat is mijn perspectief?’” Om een plotseling vertrek voor te zijn, doen ook werkgevers er goed aan zich te informeren over wat hun personeel wil, vindt Zwanenburg. „Vaak zie je dat als een ontslagbrief wordt ingediend, die salarisverhoging ineens wel kan.”
Ook juridisch moet je met een aantal zaken rekening houden, vertelt Rez Gaff, jurist en docent arbeidsrecht aan Tilburg University. „Als je in je een proeftijd zit, afhankelijk van je contract een of twee maanden, kunnen jij en je werkgever veel makkelijker van elkaar af als het niet bevalt.” Een proeftijd moet je zien als een kennismakingsperiode waarin je niet veel verplichtingen hebt tegenover elkaar, en vaak ook nog weinig loyaliteit, aldus Gaff. „Na de proeftijd gaat het ontslagrecht gelden en heb je als werknemer veel meer bescherming.”
Als de banden nog goed zijn en je het einde van een dienstverband wil laten formaliseren, kun je een vaststellingsovereenkomst (VSO) opstellen. Daarin worden de rechten en plichten van beide partijen vastgelegd. De werkgever kan een getuigschrift meegeven, waarin hij stelt dat iemand naar behoren heeft gewerkt. In zo’n overeenkomst kan bijvoorbeeld een concurrentiebeding staan – een verbod op het uitvoeren van soortgelijke werkzaamheden bij een concurrent, gedurende een bepaalde periode. „Je mag zo’n beding gebruiken om je bedrijf te beschermen, maar zo’n beding mag geen manier zijn om jouw werknemers aan je te binden”, zegt Gaff, die in een VSO ook altijd afspraken over socialemedia-uitingen opneemt, zodat beide partijen geen gevoelige zaken over elkaar de wereld in slingeren.
Hang de vuile was niet buiten
Zorg na je overstap in elk geval dat je de vuile was van je vorige werkplek niet buiten hangt, zeker als je in dezelfde sector werkzaam blijft. Je komt elkaar vaak weer tegen en je eigen reputatie is ook wat waard. Ontslagexpert Zwanenburg ziet dat werknemers zich vaak moeilijk in werkgevers kunnen verplaatsen. „Het is goed om je ervan bewust te zijn dat je een bedrijf serieus knaken hebt gekost. Je moet dus niet vreemd opkijken als een werkgever daar teleurgesteld of boos over is.”
Maar die boosheid heeft grenzen: „Soms zegt een werkgever: lever je auto, laptop, telefoon maar in, je hoeft niet meer te komen werken en ik houd dat in op je verlofdagen”, aldus Zwanenburg. Dat mag simpelweg niet. Het is belangrijk te weten wat er in je contract staat. „In zo’n geval zou de werkgever je betaald vrijstelling moeten geven, want als er een opzegtermijn is, loopt het contract nog even, dus daar heb je recht op.” Meestal komen de partijen er onderling wel uit, want een rechtszaak kost vaak meer tijd en geld dan een werkgever erin wil stoppen.
Als je met schuldgevoel kampt omdat je net begonnen bent, kun je helpen je vertrek op te vangen. Zwanenburg biedt handvatten om in goed overleg uit elkaar te gaan: „Informeer je werkgever zo snel mogelijk. Die moet vervanging zoeken en dat is in deze tijd niet makkelijk.” Mogelijk kun je daar bij helpen. Als je nog in je proeftijd zit, kun je misschien beter direct stoppen, maar als je al ingewerkt bent, is het goed een overdracht te maken voor je opvolger. „Als je uitlegt waarom je voor een andere partij hebt gekozen, begrijpt je werkgever het mogelijk beter.”
Dus
Als je de mogelijkheid krijgt ergens anders te werken kan dat meestal gewoon, mits je je aan je opzegtermijn houdt. Het is wel goed van tevoren te onderzoeken of het gras bij de buren écht zo groen is als wordt voorgespiegeld. Als je bij aankondiging van je vertrek met schuldgevoelens tegenover je werkgever is een open, meewerkende houding het best. En als je werkgever boos wordt en het je lastig maakt: ken je rechten.
„Ik ben uitgenodigd voor het afscheidsfeest van een leidinggevende waar ik een slechte relatie mee had. Ze was onbetrouwbaar en heeft een zooitje van de organisatie gemaakt. Het liefst zou ik haar afscheidsborrel afzeggen, maar veel andere collega’s hebben ook al laten weten dat ze niet komen. Moet ik er dan toch heengaan?” (Vrouw, 61 jaar, naam bekend bij de redactie).
Ja
Het is altijd het beste om wel te gaan, luidt het antwoord van Monique Wakelkamp. Als arbeidsmediator bij Bureau 1900 begeleidt ze werkgevers en werknemers bij onderling gedoe op de werkvloer. „Bij dit dilemma moet je er ook rekening mee houden dat je iemand op een later moment in je leven, privé of zakelijk, nog kunt tegenkomen”, zegt Wakelkamp. „Daarom is het altijd beter om iets goed af te sluiten.”
Daarbij moet je meewegen dat je met de beslissing om wel of niet naar het afscheid te gaan ook een signaal geeft aan de collega’s om je heen, zegt Wakelkamp. „Je bent onderdeel van een team, iedereen kijkt naar elkaar. Anderen zien hoe jij handelt in deze situatie. Als je besluit niet te gaan, straal je uit dat er een moeizame relatie was en dat je ervoor kiest die uit de weg te gaan. Wat zegt dat over jou?”
Marc de Haas van Dorsser, die als organisatieadviseur bij Goudvisie leidinggevenden begeleidt bij ‘gedoe’ in teams of op de werkvloer, denkt ook dat het bijwonen van de afscheidsborrel een positief effect kan hebben. „Het is goed om te gaan. Dan ga je de moeilijke situatie niet uit de weg, maar kijk je het beest in de bek en kun je onderzoeken hoe je de slechte ervaring met je leidinggevende los kunt laten.” Bovendien erken je door aanwezig te zijn ook de bijdrage die een leidinggevende heeft geleverd aan het bedrijf. „Hoe vervelend iemand ook is geweest, ze heeft toch onderdeel uitgemaakt van de organisatie en iets bijgedragen.”
Dat andere collega’s de borrel al hebben afgezegd, is voor Wakelkamp geen argument. „Je maakt je eigen keus en je vertegenwoordigt jezelf. Dat iemand teleurstelde is vervelend, maar dan nog kun je gedag zeggen, ook als verantwoordelijke namens de organisatie.”
Een afscheidsborrel is volgens Wakelkamp niet de plek om frustraties te uiten of moeilijke gesprekken te voeren, maar het is ook niet nodig om met een gemaakte glimlach op de borrel te gaan staan. „Kritiek uiten doe je een-op-een, dan krijgt iemand de kans om te reageren. Maar je hoeft ook niet in een speech de loftrompet af te steken als je daar niet achter staat”, zegt Wakelkamp. „Blijf dichtbij jezelf en kies je woorden zorgvuldig. Je kunt iemand bijvoorbeeld bedanken voor de geleerde lessen, een specifiek moment aanhalen, of het algemener houden en iemand succes wensen in zijn of haar volgende functie.”
Mocht het afscheid niet voor de gewenste opluchting en afsluiting zorgen, kun je de frustraties over de leidinggevende altijd nog bespreken met HR, adviseert Wakelkamp. „Op die manier kan een bedrijf er ook lering uit trekken.”
Ga niet als je echt niet wil
Er is wel een uitzondering, zegt De Haas van Dorsser. „Als je niet kan of durft, bijvoorbeeld omdat je je onveilig voelt, kun je beter niet gaan”, zegt hij. „Een leidinggevende moet daar echt wel tegen kunnen, en je geeft daarmee een signaal af naar de organisatie.”
Het is volgens de Haas van Dorsser wel zaak om daarbij je verantwoordelijkheid te nemen, want de borrel afzeggen en verder zwijgen lost niets op. Hij adviseert de leidinggevende een mail te sturen, waarin je uitlegt waarom je je niet comfortabel voelt om naar de borrel te komen. „Op die manier ben je eerlijk over je afwegingen en bied je iemand een leerkans – en voorkom je mogelijk gedoe later.”
Goed afscheid nemen is belangrijk, vindt De Haas van Dorsser. „Woorden als ‘onbetrouwbaar’ en ‘zootje’ maken duidelijk dat het jou heeft geraakt. Als je daar niets aan doet, blijft deze pijnlijke ervaring mogelijk terugkomen, bijvoorbeeld bij het vertrouwen van een toekomstige leidinggevende.” Om die frustratie achter je te laten hoef je niet per se het gesprek met de leidinggevende aan te gaan, zegt De Haas van Dorsser. „Maar je moet wel bedenken hoe je het een plek kunt geven.”
Hij ziet daar ook een rol voor de organisatie: als een bedrijf merkt dat er op een bepaalde afdeling weerstand leeft of dat er een lage opkomst is bij een afscheidsborrel, moeten ze daarover het gesprek aangaan. „Leidinggevenden vinden het vaak lastig om gevoelige onderwerpen bespreekbaar te maken, maar in dit geval leven er frustraties bij werknemers en moet je daar iets mee doen. Ga op zoek naar waarom mensen niet het gevoel hadden dat ze zich konden uitspreken en wat jullie daaraan kunnen doen.” Overigens is zo’n verschijnsel vaak op meerdere plekken in de organisatie aanwezig en gaat het dus over de organisatiecultuur, zegt De Haas van Dorsser.
Dus
Het is goed om wel naar de afscheidsborrel te gaan: om afscheid te nemen van de leidinggevende, haar te bedanken voor de bijdrage die ze wel heeft geleverd, om als collega en werknemer je verantwoordelijkheid te nemen en collega’s te laten zien dat je moeilijke situaties niet uit de weg gaat. Je hoeft daar geen lofrede te houden, maar het is ook niet de plek om kritisch te zijn. Als je echt niet naar de borrel durft of wil, zijn er ook andere manieren om afscheid te nemen en de teleurstellende ervaring achter je te laten, bijvoorbeeld door de leidinggevende een mail te sturen.
Het is zomervakantie op de campus van de TU Eindhoven en het Neuron-gebouw is bijna volledig uitgestorven. Op twee mannen na: op de eerste verdieping, tussen de uitgeschakelde computers van het AI-centrum, werken Lex Hoefsloot (34) en Bob van der Meulen (28) door. De koffiebar onderin het net gerenoveerde gebouw is gesloten; de twee verontschuldigen zich ervoor dat er niks anders op zit dan het slappe spul uit een machine.
„Hier komen we eens in de twee weken ongeveer bij elkaar”, zegt Van der Meulen. „En dan gaat Lex vooral heel veel vragen.”
Van der Meulen is een jonge ondernemer die z’n eerste softwarebedrijfje heeft opgericht en een studenteninvesteringsfonds. Nu jaagt hij achter een grotere ambitie aan. Hoefsloot is zijn mentor, die sinds een half jaar twee dagen per week meer jonge student-ondernemers aan de TU begeleidt. Het is een nieuwe baan, na jaren als boegbeeld van Lightyear, de hyperambitieuze en gesneuvelde poging een Nederlandse fabrikant van zonneauto’s op te zetten.
Grote plannen
Hoefsloot is zo terug waar zijn avontuur ooit begon. Hier ontwikkelden hij en vier medestudenten tien jaar geleden het plan een auto met zonnepanelen naar de markt te brengen. Het maakte hem uiteindelijk de bekendste start-upondernemer van Nederland. Hoefsloot ging naar San Francisco op zoek naar geld, naar beurzen in Las Vegas, hij zat in tv-programma College Tour, bij de minister van Economische Zaken, begon met autoproductie in Finland. Er werkten meer dan 600 mensen bij Lightyear.
Lex Hoefsloot: „In Nederland saboteren we onszelf vaak: uit angst om te verliezen, willen we niet winnen.”
Foto Merlin Daleman
Begin 2023 ging het bedrijf failliet. Dat kwam voor velen abrupt. Een deel van de investeerders was woedend, 200 miljoen euro in rook opgegaan. Hoefsloot kreeg al snel het stempel van mislukt ondernemer. Maar er was ook een ander geluid: Nederland, of Europa, heeft juist meer Lex Hoefsloots nodig. Mensen met grote plannen, die soms mislukken en soms slagen.
Welke reactie komt Hoefsloot zelf het meest tegen? „Allebei. Maar er is niemand die recht in je gezicht zegt dat je niets bereikt hebt. Ik hoop dat de doorstart van Lightyear laat zien dat er ook nog iets goeds uit voort kan komen.” Lightyear is – afgeslankt – nog actief als producent van zonnedaken.
Heldenstatus
NRC vroeg Hoefsloot al in 2024 of hij wilde terugblikken op Lightyear en praten over de lessen die hij leerde. Dat duurde even. Hoefsloot was een tijd op reis en nam tijd voor zichzelf. Half juli vond dit gesprek plaats. De vraag aan hem was ook of hij iemand mee kon nemen die hij begeleidt. Wat brengt hij nu over?
Als een van de bekendste zonen van de universiteit geniet hij in Eindhoven vooral een heldenstatus onder studenten die zelf een bedrijf willen beginnen. „Lex leert mij dat je gewoon, bam, je grote ambitie moet najagen”, zegt Van der Meulen. „Geen concessies doen.” Hij is tien keer zo ver gekomen als mensen dachten, zegt hij.
Inmiddels mikt Van der Meulen hoger dan zijn softwarebedrijfje en het fonds waarin jonge ondernemers kunnen investeren in plannen van studenten. Hij wil een Europese variant van Y Combinator opzetten, een fameus investeringsfonds uit Silicon Valley dat start-ups via een intensief programma helpt groeien en ze koppelt aan ondernemers met ervaring. Beroemde bedrijven als Airbnb, Stripe en Doordash zijn eruit voortgekomen. Sam Altman was er een tijd de baas, voordat hij met OpenAI begon.
„Zoiets bestaat nog niet in Europa. Als dit lukt, kunnen we echt de wereld veranderen”, zegt Van der Meulen. „Aan de basis staan van twee- of driehonderd succesvolle bedrijven, die bijdragen aan het innovatiever maken van de Europese economie.” Hij is in gesprek met financiers, zowel privaat als publiek. En met founders, mensen die al een keer een onderneming hebben opgezet. „Zij kunnen nieuwe ondernemers begeleiden.”
Tijdens onze camperreis lukte het ons ook niet echt om rust te nemen
Enter Hoefsloot. Die heeft kennis, een netwerk, ervaring. Van der Meulen: „Hij brengt me in contact met investeerders, ook Amerikaanse.” Van „hoe extreem die mensen denken” leert Van der Meulen veel. „Ze zeggen: wij gaan duizend procent die kant op, de rest is dom. Heel wat anders dan het compromisfestival hier in Nederland.”
Soms geeft Hoefsloot juist waarschuwingen. Zoals: je bent er pas als de handtekeningen zijn gezet. Hoefsloot: „Je moet nooit te vroeg een feestje vieren.” Lachend: „Dat hebben wij bij Lightyear veel te vaak gedaan.” Lightyear ging in 2023 mede failliet omdat een verwachte investering door familieconcern VDL niet doorging.
Therapie
De grootse plannen van Lightyear, met aan het hoofd de „Nederlandse Elon Musk” (dixit Twan Huys van College Tour), spraken lange tijd enorm tot de verbeelding. Het haalde geld op bij bekende namen als SHV, InvestNL en Feike Sijbesma, voormalig topman van DSM. Dat was eind 2022 bijna allemaal op. Onder meer een productiestart in Finland viel erg duur uit.
De nasleep van het faillissement was moeizaam. Een boze investeerder stapte zelfs naar de Ondernemingskamer – die niet genoeg grond zag voor een diepgravend onderzoek.
Wij waren in technologisch opzicht veel beter dan onze Amerikaanse concurrenten, maar wij waren er niet goed in dat te laten zien aan onze investeerders
Hij had de investeerders beter in zijn verhaal moeten ‘meenemen’, beseft Hoefsloot nu. „Dat is wel één van mijn lessen geweest, ja. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat wij in technologisch opzicht veel beter waren dan onze Amerikaanse concurrenten. Maar wij waren er niet goed in dat te laten zien aan onze investeerders. Je hebt eigenlijk heel veel kennis nodig over hoe je je door al die investeringsrondes heen baant. Die misten we. Achteraf zou ik dat heel anders aangepakt hebben. En dat kan ik nu luchten bij andere jonge ondernemers.”
„Het is therapie voor Lex!”, roept Van der Meulen.
Hoefsloot: „Ja, dat is het, honderd procent. Je zelfvertrouwen krijgt natuurlijk een behoorlijke deuk na zo’n faillissement. Dus ja, wat ik nu doe, is in zekere zin therapeutisch.”
Camperreis met gezin
Twee jaar na het bankroet is Hoefsloot eigenlijk nog steeds aan het bijkomen van alles wat er is gebeurd. Komende maand doet hij voor het eerst van zijn leven mee aan een triatlon, een vriend haalde hem over. „Ik heb echt moeten leren zwemmen, de borstcrawl kon ik niet. Maar als je alleen de schoolslag doet, is alle energie uit je benen voordat je gaat hardlopen.”
Bij het trainen komen „veel herinneringen boven”, zegt hij. „Er is nog veel wat ik een plekje moet geven. Het is bovendien fijn weer een doel te hebben, iets wat echt concreet is. Ook dat is therapeutisch.”
Leven zonder doel vindt hij „oprecht lastig”, geeft hij aan. „Ik heb altijd naar een doel toegewerkt. Niet alleen met Lightyear, ook daarvoor al, met het solarteam. Je bent zo bezig met: om dáár te komen, moet ik eerst naar X toe – tot je bij een einddoel bent. En als dat einddoel weg is… wat doe je dan?”
Het is fijn om met de triatlon weer een doel te hebben. Ook dat is therapeutisch
Dat hij dit moeilijk loslaat, bleek ook tijdens de camperreis die hij na het faillissement maakte. Hoefsloot was vier maanden op pad in Zuid-Europa met zijn vriendin Tessie, die als investment manager bij Lightyear werkte, en hun twee kleine kinderen. „We dachten: we gaan lekker rust nemen. Maar dat lukte dus echt niet. We gingen elke twee dagen ergens anders heen. En als we er dan toch waren, dan wilde ik ook alles zien.”
Ze reisden door Spanje, Portugal, Italië, staken over naar Griekenland en keerden via de Balkan terug. „Achteraf gezien had ik liever niet zo veel kilometers gemaakt. We hebben zelfs nu nog maar 1 procent van Zuid-Europa gezien.”
Confrontatie
Hij zat in een diep dal na het faillissement, bekent Hoefsloot. Zonder de aandacht die zijn – inmiddels drie – kinderen vragen, had hij het nog veel zwaarder gehad, zegt hij.
Hij denkt even na. „Een kind werkt… ontwapenend. Zonder hen was het echt moeilijker geweest. Mijn identiteit hing lange tijd sterk af van het ondernemerschap. Als mensen me in de periode van Lightyear vroegen hoe het met mij ging, wijdde ik een halve zin aan mijzelf en daarna ging ik direct over het bedrijf praten. Het is goed nu te beseffen dat je naast het werkend leven ook een gewoon leven hebt.”
In zijn verwerkingsproces heeft Hoefsloot na de camperreis veel van de investeerders in Lightyear opgezocht, vertelt hij. „Ik ben die confrontatie bewust aangegaan. Je wil toch ook kijken: ben ik nou gek? Hebben jullie het allemaal zo heel anders beleefd? En dan hoor ik ook: jullie waren echt heel dichtbij.”
Het hielp hem. „Veel zeggen zelfs: geef je ambitie niet op. Dat had ik echt nodig. Zij hielpen me inzien dat ook dingen wél waren gelukt. Als je altijd met het uiteindelijke doel bezig bent geweest en je haalt dat niet, dan is in je hoofd eigenlijk alles mislukt.”
Niet met elke investeerder is het goed gekomen. „Een kleine groep is nog emotioneel. Daar heb ik vervelende gesprekken mee, die ook blijven plakken. Ik word dan erg geholpen door mensen die mij uitleggen dat boosheid ook een vorm van onverwerkt verdriet is.Verdriet over hun verloren gegane investering.”
Zwart-wit
Een nieuw, bescheidener doel dan ‘de nieuwe Elon Musk worden’ heeft Hoefsloot gevonden in zijn advieswerk. Dat doet hij niet alleen bij de TU Eindhoven, maar ook voor overheidsinvesteringsfonds Invest-NL en voor Techleap, de netwerkorganisatie die onder leiding van prins Constantijn start-ups, investeerders, overheden en succesvolle ondernemers bij elkaar probeert te brengen.
Of, nou ja, bescheiden: Hoefsloot wil helpen een groot probleem op te lossen dat de Europese start-upwereld al jaren bezighoudt. Hoe voorkomen we dat hier zoveel meer start-ups sneuvelen dan in de VS?
Voor een deel is dat een kwestie van geld. Investeringsrondes zijn in Europa kleiner, en veel geld komt van overheden, die terughoudender investeren en minder risico nemen. In de VS bestaat bovendien meer een cultuur van succesvolle start-up-oprichters die – eenmaal rijk – hun geld opnieuw investeren in startende bedrijfjes.
Het is óók een kwestie van „mindset”, en daar is Hoefsloot vooral mee bezig. „In de VS gaan ze door drie deuren en vijf muren heen om iets voor elkaar te krijgen.”
Lightyear-oprichter Lex Hoefsloot (rechts) is mentor van student-ondernemer Bob van der Meulen.
Foto Merlin Daleman
Dus vertelt hij jonge ondernemers graag een anekdote uit de eerste jaren van Lightyear. „In 2020 hebben we een model van onze auto op een schip naar de VS gezet en zijn we daar op de bonnefooi heengegaan. De eerste dagen hadden we één of twee meetings, dat was niet best. Maar een ervan was wél met een interessante oprichter van een succesvol bedrijf, die ons in contact bracht met zijn netwerk. In een mum van tijd hadden we twintig afspraken. We hebben de auto bovendien voor een hotel gezet waarvan we gehoord hadden dat er veel investeerders kwamen. Dat werkt dus, zo’n object trekt de aandacht. Uiteindelijk zaten we die week ook bij de chief technology officer van Tesla. Ja, dat was natuurlijk dé man met wie we wilden spreken. Soms moet je je eigen geluk gewoon creëren.”
Typisch Nederlandse reactie
Hoefsloots mindset botst met de diagnose die na het faillissement van Lightyear wel werd gesteld: het zou véél te ambitieus zijn geweest auto’s te gaan bouwen. Daar is Hoefsloot het uiteraard niet mee eens – dat vindt hij een typisch Nederlandse reactie. Wel had de strategie om geld op te halen beter geënt moeten worden op die terughoudendheid, denkt hij. „We hebben misschien te veel een hybride Nederlands-Amerikaans bedrijf gebouwd. We hadden eerder moeten vaststellen dat we in Nederland niet voldoende geld konden ophalen voor dit plan, en veel eerder naar de VS moeten gaan. Ik zou dat elke ondernemer nu aanraden.”
Je moet rigoureus durven zijn, houdt hij jonge ondernemers voor. „Heel zwart-wit denken. Bij Lightyear hadden we dat meer moeten doen, en ik hoor het ook veel anderen zeggen die een bedrijf hebben opgericht.”
We hadden veel eerder naar de VS moeten gaan. Ik zou dat elke ondernemer nu aanraden
Maar het omgekeerde gebeurt vaak, zegt hij. „Je ziet bij heel veel start-ups in Nederland dat er een punt komt, waarop ze hun ambities verkleinen. Dat doen we te snel. In Nederland saboteren we onszelf vaak: uit angst om te verliezen, willen we niet winnen.”
Hoefsloot waarschuwt jonge ondernemers als Van der Meulen zo níét te handelen. Bij het opzetten van de Nederlandse accelerator gebeurde het al, vertellen ze. Van der Meulen overwoog het bedrag dat hij wilde ophalen te verlagen, om de haalbaarheid te vergroten. Nee, zei Hoefsloot, zet nou eens hoog in. „Je kunt die ambitie maar één keer verliezen. Als je die hebt losgelaten, ben je haar kwijt.” Hooguit pak je iets tijdelijk wat kleiner aan. „Maar je droom moet je vasthouden.”
Lightyear is uiteindelijk wel doorgestart met een bescheidener ambitie. In Venray werkt het nu als toeleverancier aan zonnedaken voor auto’s. Met diverse automerken lopen geheime pilotprojecten. Hoefsloot is heel zijdelings betrokken. „Ik vond het fijn het boek even dicht te doen.”
Grijze haren
Na het faillissement van Lightyear uitten investeerders en andere betrokkenen diverse punten van kritiek. Zo had het bedrijf zich ook moeten richten op het vermarkten van eigen technologieën – zoals nu – en eerder ervaren personeel moeten binnenhalen.
Daar denkt Hoefsloot anders over. „Over het algemeen is het lastig om toeleverancier te zijn. Je hebt vaak een paar grote bedrijven waar je aan levert, die een monopolie hebben. De auto-industrie is misschien wel het beste voorbeeld. Ze hebben veel macht om jouw prijs te drukken, want je kan je product toch alleen maar aan hen kwijt.”
In Nederland saboteren we onszelf vaak: uit angst om te verliezen, willen we niet winnen
Ook het verwijt dat Lightyear te weinig ‘grijze haren’ had binnengehaald – mensen met ervaring in de autosector of in de financiële wereld – stuit op twijfel bij Hoefsloot. Het gaat er volgens hem ook om wélke ervaring ze binnenbrengen. „Vaak huren start-ups mensen in die afdelingen hebben geleid bij grote bedrijven. Dat is echt tricky, denk ik. Tussen een bedrijf opbouwen of voortzetten zit een fundamenteel verschil.”
Missie
En nu? Gaat hij nog jarenlang ondernemers begeleiden? Af en toe borrelen ideeën op voor een nieuw bedrijf. „Ik verkondig dat iedereen ambitie moet hebben. Toch is dat voor mezelf wel even lastig. Ik wil die hoofdpijn niet nog een keer, denk ik dan. Maar zo werkt het niet. Je weet van tevoren dat die hoofdpijn weer een keer komt als er moeilijke momenten zijn.”
Onderweg met de camper, die op diesel reed, dacht hij af en toe: het blijft een goed idee, een zonnedak op je auto. Maar Hoefsloot merkt dat hij nu kritischer is; de vraag is of een idee wel werkt, of het wel goed genoeg is. Precies de barrières die hij probeert te slechten bij de start-ups die hij begeleidt. „Dat helpt ergens ook wel. Ik snap dat mensen die barrières voelen.”
Als Hoefsloot een nieuw bedrijf zou beginnen, moet dat een ‘missie’ hebben – dat weet hij zeker. „Ik heb veel nagedacht over waar die onrust bij mezelf vandaan komt. Ik denk dat het te maken heeft met iets wat meer mensen hebben: de wereld staat in de fik, doe ik daar iets aan of ben ik er puur gebruik van aan het maken?”
Een grote, bestaande onderneming heeft volgens Hoefsloot vaak moeite een missie in „de haarvaten” te krijgen. „Het bedrijf is op een bepaalde manier gebouwd, gegroeid. Het wordt op een bepaalde manier bestuurd. Een missie wordt dan al snel een sausje.”
Tessa: „Ik kwam aan in Guatemala op 3 januari 2008. Drie dagen later kreeg ik mijn eerste salsales. Van Gerson. Ik was in Guatemala om Spaans te leren en vrijwilligerswerk te doen. Het was in de oude koloniale hoofdstad Antigua, op een half uurtje van de hoofdstad Guatemala-Stad. ’s Ochtends had ik Spaanse les, ’s middags werkte ik in een tehuis voor kinderen met een bijzondere zorgbehoefte: Obras del Hermano Pedro, oorspronkelijk gesticht door een katholieke monnik. Daarna ging ik naar salsales. En zo werd ik verliefd op Gerson.”
Gerson: „En ik op haar.”
Tessa: „Hij heeft me heel langzaam versierd. Hij nam steeds bloemen mee en de eerste keren dat we elkaar zagen, kuste hij me op de wang. Elke keer iets dichter bij mijn mond, totdat hij me een keer helemaal op de mond zoende.”
Gerson: „Zo doen we dat in Guatemala.”
Tessa: „Na zeven maanden ging ik terug naar Nederland. Maar na vijf maanden kwam ik alweer naar Guatemala. En sindsdien woon ik hier.”
Gerson: „We zijn nu vijftien jaar getrouwd.”
Tessa: „Hij heeft gewacht totdat mijn familie een keertje op bezoek was. Toen heeft hij eerst toestemming aan mijn vader gevraagd of hij met me mocht trouwen.”
Gerson: „Dat was toen we bij het Atitlanmeer waren.”
Tessa: „Mijn vader gaf toestemming, maar zei: je moet het ook aan Tessa zelf vragen.”
Gerson: „En toen we terug waren in Antigua heb ik haar gevraagd, op een avond in een restaurant, waar haar familie bij was.”
Tessa: „Op het nagerecht, een brownie, lag een doosje in de vorm van een aardbei. Daar zat de ring in. En toen ging hij op zijn knieën.”
Gerson: „We hebben geen kinderen, wel 34 honden. Vroeger hadden we er zestig. We redden straathonden.”
Tessa: „Waarom geen kinderen? We willen ze gewoon niet. We houden van onze vrijheid en hebben een heel druk leven. Toen ik terugkwam in Guatemala, heb ik een stichting opgericht voor kinderen met schisis: een aangeboren afwijking aan bovenlip, kaak en vaak ook het gehemelte. De spieren zijn niet verbonden, er is een spleet in de mond. Kinderen kunnen dikwijls niet goed eten en drinken en niet praten. Als we ze vinden, zijn ze vaak ondervoed. Daarom hebben we ook een voedselprogramma. Vervolgens zijn meer operaties nodig. Vaak ook spraaktherapie.”
Gerson: „Schisis komt vaak door een combinatie van genetische en omgevingsfactoren. We zien veel kinderen van tienermoeders die misbruikt zijn door een familielid. Vorig jaar hadden we negentig kinderen van moeders tussen de 11 en 14 jaar. Incest vergroot de kans op schisis. De kinderen worden vaak te vondeling gelegd. Soms vinden we ze in weeshuizen.”
Geen big spenders
Tessa: „Ik ben met heel weinig geld begonnen. Ik heb dingen die ik in Guatemala op de markt gekocht had in Nederland verkocht en daar een paar duizend euro aan overgehouden. Dat was mijn startkapitaal. Ik kreeg een gratis kantoortje bij de Obras del Hermano Pedro. De eerste jaren leefde ik van mijn spaargeld. En toen mijn ouders zagen dat ik serieus was, hebben ze me vijf jaar lang een toelage gegeven om van te leven – het leven in Guatemala is niet duur en we zijn geen big spenders: Gerson en ik leven ook nu nog van een gezamenlijk inkomen van 18.000 euro per jaar.”
Gerson: „Sinds drie jaar werk ik fulltime voor de stichting van Tessa. Ik haal chirurgen van het vliegveld en rijd elke week naar Guatemala City om vergunningen voor operaties op te halen. Verder zorg ik dat alle apparaten in het ziekenhuis goed werken. Ik word er blij van te zien dat alles het goed doet en niks kapotgaat als ze net aan het opereren zijn.”
Tessa: „We hebben inmiddels vijftig werknemers en een eigen ziekenhuis. We doen elke maand operaties met lokale chirurgen en acht à negen keer per jaar met chirurgen uit de Verenigde Staten en Canada. Alle chirurgen doen het vrijwillig, de rest van het medische team betalen we. Elk jaar helpen we meer dan 1.200 kinderen.”
De bergen in
Gerson: „Volgende week gaan we weer de bergen in om kinderen te bezoeken. Op een dag zien we vaak wel twee- tot driehonderd kinderen.”
Tessa: „We werken veertig tot zestig uur per week. Ik sta om 7 uur op, om 8 uur ben ik op kantoor. Tenzij we operaties hebben – die starten meestal om 7 uur ’s ochtends en kunnen zomaar tot 8 uur ’s avonds doorgaan. Op andere dagen ben ik rond half zes thuis en ga ik een uur trainen – we hebben thuis gewichtjes en een loopband. Als we de bergen ingaan, zoals volgende week, is het weer anders. Ons leven is heel afwisselend, geen dag is hetzelfde. We hebben dus niet altijd een vast ritme, behalve de periodes dat we niet op pad zijn en geen operaties hebben. Ik vind een ritme fijn, maar ik vind de afwisseling ook leuk.”
Gerson: „Ik ben twee keer in Nederland geweest. Ik vind het daar te netjes, er zijn te veel regeltjes. Maar Guatemalteken zijn vaak weer te relaxed. De meeste mensen doen heel rustig aan, zo van mañana, mañana. Nederlanders doen alles ahora, nu. Hier zeggen ze: we doen het ahorita, zometeen. Maar dat betekent niet vandaag. Wat ik leuk vind, is dat we hier bij de stichting een mooie mix van de twee culturen hebben. Het is niet te gestresst, maar ook niet te lui. We werken hier allemaal heel hard, maar daarna hebben we ook plezier.”
