De staat gaat het Duitse energiebedrijf Uniper een schadevergoeding van 165 miljoen euro uitkeren vanwege misgelopen inkomsten als gevolg van een productiebeperking. Dat heeft Rob Jetten (D66), demissionair minster voor Klimaat en Energie, laten weten in een dinsdag verstuurde Kamerbrief. Afgelopen september maakte Jetten al bekend het van oorsprong eveneens Duitse energiebedrijf RWE om dezelfde reden met 331,8 miljoen euro te zullen compenseren. De Europese Commissie moet in beide gevallen wel nog beoordelen of er geen sprake is van staatssteun.
Uniper, RWE en investeringsmaatschappij Onyx mochten hun kolencentrales in de Rotterdamse haven en Eemshaven tussen 1 januari 2022 en 21 juni 2022 maar op 35 procent van hun vermogen laten draaien. Dit terwijl de stroomprijs toen erg hoog was. Die maatregel was het gevolg van een uitspraak van de Hoge Raad, die bepaalde dat de staat zijn CO₂-uitstoot rap omlaag moest brengen. Milieugroepering Urgenda had die rechtszaak tegen de staat aangespannen.
De bedoeling was dat de wet voor langere tijd van kracht zou zijn, maar Jetten trok de beperkingen in toen Nederland vanwege de Russische inval van Oekraïne met onvoldoende gas dreigde te komen zitten. Bovendien explodeerde de gasprijs, waardoor ook stroom flink duurder werd – gas wordt ook gebruikt om stroom mee maken. Het intrekken van de beperking drukte uiteindelijk de elektriciteitsprijs.
Accountantskantoor KPMG rondt naar verwachting de komende weken de financiële rapportage over Onyx af. Vervolgens wordt duidelijk hoe hoog de compensatie voor dit bedrijf wordt. Jetten liet het afgelopen jaar weten te verwachten dat een compensatie van in totaal 730 miljoen euro voor de drie bedrijven zou volstaan. RWE, Uniper en Onyx zetten eerder in op 1,9 miljard euro, maar het eerstgenoemde bedrijf heeft al laten weten niet in beroep te gaan tegen de compensatie van 331,8 miljoen euro. Het is nog onduidelijk of Uniper dat wel gaat doen.
Wat doe je als afdelingsmanager wanneer je ziet dat een zelfsturend team gestelde doelen niet haalt, intern overhoop ligt of maar niet tot besluiten kan komen? Moet je alsnog de leiding nemen? Of blijf je vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?
Niet ingrijpen
Zeker niet ingrijpen, zegt organisatieadviseur Heleen Kuiper van CoreChange. „Als je dat wel doet, laat je namelijk merken dat jullie weliswaar hebben afgesproken dat het team zelf beslissingen mag nemen, maar alleen wanneer die niet tegen jouw wil ingaan. Zo creëer je een onveilige werksfeer.”
Het team helpen
Volgens organisatieadviseur Astrid Vermeer van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken is het de taak van een manager – ook bij zelfsturing – het team zo te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets misloopt, moet je dus iets doen. „Of het nu gaat om tegenvallende resultaten, teamleden die niet gelukkig zijn, of conflicten.”
Dat doe je bij een zelfsturend team echter niet door te vertellen wat er moet gebeuren, zegt Vermeer. „Dat doe je door het team te vragen wat nodig is om weer goed te kunnen functioneren binnen de organisatiekaders.”
Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat eerst iets anders nodig is. „Denk aan hulpmiddelen of extra budget. Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.”
Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen, zegt Kuiper. „Wanneer jij voorheen bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor de financiën en die taak nu binnen het team ligt, kan je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wel zeggen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens kan je aangeven wat je nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe het de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kan ook een eigen idee pitchen, bijvoorbeeld voorstellen goedkoper in te kopen. Je laat het dan aan het team over wat er uiteindelijk mee gebeurt. Overigens kan elk teamlid deze interventies doen. Die zijn niet voorbehouden aan de voormalige manager.”
Volgens Kuiper besluiten organisaties regelmatig middenkader te ontslaan en medewerkers meer autonomie te geven, zonder goed na te denken over wie voortaan welke verantwoordelijkheid krijgt en hoe besluiten moeten worden genomen. „De directie denkt dat het dan vanzelf wel goed komt. Maar dat is dus niet zo.”
Als een organisatie te plompverloren is overgeschakeld op zelfsturing, kan op allerlei vlakken onduidelijkheid bestaan. „Dat geldt zeker wanneer bevoegdheden niet goed zijn verdeeld of geen goede afspraken zijn gemaakt over hoe het team besluiten kan nemen of conflicten oplossen.”
Ook gebeurt het volgens Kuiper vaak dat taken die voorheen bij een manager lagen, plompverloren binnen het team zijn belegd. „Denk aan HR-taken, budgetverantwoordelijkheid of logistieke taken.”
Vermeer: „Je kan niet zomaar allerlei taken over de schutting van het team gooien. Je moet eerst samen overeenstemming bereiken over de vraag of de taak helpt in de uitvoering van het dagelijkse werk.”
Vermeer schreef samen met Ben Wenting Vormen van Zelfsturing. In dat boek betogen ze dat je elementen als organisatiecultuur, werksoort en de mensen die binnen je organisatie werken mee moet nemen om te bepalen hoe meer ‘eigenaarschap’ het best te organiseren is.
Vermeer: „Als je samen tot meer zelfsturing wil komen, is het van belang dat je het met alle betrokkenen eens wordt over de stappen daarnaartoe. Dat is voor de manager nodig om vertrouwen te kunnen hebben in de medewerkers, en voor de medewerkers om te weten wat van hen wordt verwacht.”
Daarom moet je als manager bij de overgang naar een zelfsturende organisatie met het team „goede afspraken maken over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt. Zo verklein je de kans dat je het team later moet corrigeren.”
Daarnaast is het wijsheid met individuele teamleden te bespreken in hoeverre zij zelfsturend willen zijn, zegt Vermeer. „Als manager wil je op sommige punten wellicht je bevoegdheid overdragen en op andere niet, of nog niet meteen. Ook dat is een manier om te voorkomen dat je later zou moeten ingrijpen.”
Dus
Wanneer een zelfsturend team slecht functioneert, neem dan als afdelingsmanager niet het roer over. Vraag wel wat het team nodig heeft om beter te functioneren en of jij daarbij kunt helpen.
Maak daarnaast bij de overgang naar een zelfsturende organisatie goede afspraken met alle betrokkenen, over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt.
In plaats van een weekend weg stonden we uren stil voor de Afsluitdijk, waar door onderhoud een storing was opgetreden. Ik wist niet dat de Afsluitdijk kon storen. Eerst is er de woede, dan de berusting. In de auto’s om ons heen hadden ze het ook niet makkelijk. Er verschenen mannen in fluorescerende hesjes, ze wisten niets, niemand wist iets, we zouden hier uren kunnen staan, maar ook dagen. Op de nieuwszender Radio 1 werd pas na anderhalf uur aandacht besteed aan onze kleine tragedie. Er werd geadviseerd om te keren en om dan via Lelystad naar het Noorden te gaan. Om ons heen begonnen er te keren. Er werd op de ruiten geklopt om vooral nog niet te keren. We bleven staan waar we stonden.
We ondergingen de nederlaag.
Het kon niet, het mocht niet, we konden nergens meer iets aan doen.
De bestemming was een literaire avond in Dokkum, de organisatie daar was inmiddels in paniek. De kerk zat vol, het grootste deel van het entertainment stond vast. Ze adviseerden om het avontuur te omarmen en er alles aan te doen om toch te komen.
„Alie zegt: vooral blijven proberen om toch te komen”, zei ik tegen Eva. We moesten er allebei om lachen.
Om ons heen probeerden ze te keren, auto’s reden langzaam op elkaar in.
Wij stonden stil.
We aten een zak zoute drop.
We luisterden naar de radio.
We hoorden Vitesse met 0-6 verliezen van SC Cambuur.
We vertelden elkaar verhalen.
Mijn ouders zaten ooit een halve dag vast in een stoptrein bij Tilburg. De airconditioning was stuk, de wc verstopt. De temperatuur steeg dusdanig dat passagiers samen een deur forceerden. „We hebben toen samen moeten strijden tegen een conducteur”, zei mijn vader. Mijn moeder plaste naast de rails, daarna wandelden ze in een lange sliert naar het dichtstbijzijnde station.
Het was een heel avontuur, maar niemand had interesse in de navertelde versie.
Zo was het ook met deze file.
Toen we eenmaal waren omgekeerd en na een tocht van zes uur Dokkum bereikten, was iedereen blij dat we er toch waren. Dat de reis ernaartoe verschrikkelijk was hoorden ze er wel vaker. Als je de file uit bent, heeft hij nooit bestaan.
Een dag later, we waren bijgeslapen en hadden gewandeld en reden dat hele stuk weer terug, zwegen we tevreden. We hoorden fragmenten van de toespraak van Frans Timmermans op een PvdA-congres in Zwolle en op het nieuws kwam het bericht dat het de volgende dag ergens in Nederland 19 graden zou worden in november.
De regen geselde de voorruit, we zongen mee met Radio 2, ik vond in het zijvak van een deur een verloren gewaande bril.
Vanuit het niets vroeg ze: „Zullen we weer over de Afsluitdijk?”
Marcel van Roosmalen schrijft op maandag en donderdag een column.
Ik ben op mijn werk door mijn knie gegaan. Een collega, op ziekenbezoek, vroeg hoe het gekomen was. Ik vertelde dat ik in de gang op weg naar het koffiezetapparaat in de pantry plotseling door mijn knie zakte en op geen enkele manier meer in beweging kon komen. Hij keek me aan en sprak quasi minzaam: „Je weet toch dat je als ambtenaar absoluut niet mag bewegen.”
Heman Beck
Lezers zijn de auteurs van deze rubriek. Een Ikje is een persoonlijke ervaring of anekdote in maximaal 120 woorden. Insturen via [email protected]
