Opinie | Het kan niet langer zo doorgaan met de ict-incompetentie van de overheid

Posted on by admin

N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.

Openbaar bestuur Het wanbeleid van de overheid op ict-gebied levert een hoop ellende op, schrijven Onno Eric Blom en Alexander Klöpping. Ict moet voor de politiek een cruciaal thema worden.

Foto Rob Voss

De ict-infrastructuur van de Nederlandse overheid is als een oud, vervallen huis. De bedrading is kapot en de leidingen lekken. Het tocht en het kraakt. De fundamenten moeten worden gerenoveerd, maar niemand durft die meer aan te raken uit angst dat alles in elkaar stort. Daardoor blijven we bezig met dure reparaties uitvoeren, wordt het systeem steeds onbetrouwbaarder, en blijft nieuw beleid op de plank liggen.

De gevolgen voor onze maatschappij zijn immens. Zo vraagt de politiek al jaren om een rechtvaardige box-3-belasting, maar lukt het de Belastingdienst niet om dat technisch klaar te spelen. „Snelheid is geboden”, schreef NRC eerder, „want niets doen kost 400 miljoen euro per jaar.”

Diezelfde Belastingdienst is bang dat zij binnen enkele jaren niet meer in staat zal zijn om de meest cruciale belastingen te innen. Dat zou betekenen dat we een derde van onze jaarlijkse belastinginkomsten mislopen. Kosten: het krankzinnige bedrag van 100 miljard per jaar.

Maar de gevolgen van de incompetentie op het gebied van ict gaan verder dan alleen de Belastingdienst. Zo laat de lancering van de Omgevingswet door slecht ict-management al bijna 10 jaar op zich wachten, terwijl het budget al met 1,1 miljard euro is overschreden. Ook het project rondom de digitalisering van de persoonsgebonden budgetten, dat in eerste instantie gratis zou worden neergezet door zorgverzekeraars, kostte al bijna 100 miljoen en is vijf jaar over datum. Bij Defensie liep het ict-project Speer dusdanige vertraging op, dat de totale kosten het miljard ruimschoots overschreden.

Lees ook: Stokoud, kwetsbaar, inefficiënt: het omzetbelastingsysteem kraakt aan alle kanten

Bijzaak

Deze problemen zijn slechts het begin van de ellende die ons staat te wachten als we de huidige koers doorzetten. Al véél te lang wordt digitale infrastructuur door bestuurders behandeld als een bijzaak. Uitvoerders krijgen een beperkt renovatiebudget, om het tussentijds weer te verliezen en al het werk in de prullenbak te zien verdwijnen. Ook wordt ict-talent bij de overheid ondermaats gewaardeerd, met als gevolg dat de personeelstekorten oplopen. Bij gebrek aan interne kennis lukt het niet om fatsoenlijke aanbestedingen te schrijven, waardoor grijpgrage private partijen en consultancies weglopen met honderden miljoenen aan belastinggeld. En áls er dan wordt besloten om intern iets te bouwen, denken beleidsmakers nauwelijks na over de technische implementatie. Programmeurs worden vervolgens geconfronteerd met onuitvoerbare of extreem onpraktische plannen, zonder dat ze nog bij kunnen sturen.

Ict-talent wordt bij de overheid ondermaats gewaardeerd, waardoor personeel weg gaat

Dit kan niet langer zo doorgaan. De politiek moet het digitale functioneren van de overheid gaan zien als een cruciale zaak, en het roer radicaal omgooien voordat het schip is gezonken. Ict moet hoog op de agenda staan bij de komende formatie. Wij doen alvast een voorzet met een aantal beleidsvoorstellen, gebaseerd op het beste advies van commissies, hoogleraren en technisch toptalent.

Allereerst moet de politiek serieus gaan investeren in ict-renovatie. We moeten stoppen met alleen maar pleisters plakken op stokoude systemen en een échte modernisatieslag slaan. Daarom moet de technische schuld worden afgebouwd naar nul in tien jaar.

Om dat te verwezenlijken moeten er digital first uitvoeringsorganen komen die projecten kunnen oppakken als die bij de andere uitvoerders zijn vastgelopen. Binnen deze organisaties moeten ict’ers kunnen bouwen zonder de bagage van decennia aan verouderde computersystemen, processen en interne politiek. Door het kabinet de keuze te geven om bijvoorbeeld de omzetbelasting als afgekaderd project bij zo’n uitvoerder neer te leggen, voorkomen we ook dat nog meer kennis weglekt naar private partijen.

Daarnaast willen wij het aantrekkelijker maken voor technisch talent om te werken voor de publieke zaak, met een marktconform schalensysteem waarin je door kan groeien zonder manager te hoeven worden. Bovendien moeten ict’ers worden betrokken bij beleidsvorming. Hierdoor worden technische obstakels vroeg gesignaleerd, en kan er op tijd worden bijgestuurd tijdens het wetgevingsproces.

Gestandaardiseerd

Kijk naar het land met de meest gedigitaliseerde overheid ter wereld: Estland. Daar hebben ze het X-road-systeem opgetuigd, dat alle overheidsdiensten veilig, transparant en gestandaardiseerd aan elkaar verbindt. Door het once-only-principe hoeven burgers en bedrijven informatie slechts één keer met de overheid te delen en ligt het maar op één plek opgeslagen. Daardoor kan data niet meer ‘rondzweven’ en hebben burgers controle over wie welke gegevens kan bekijken. Dit soort uitvoeringsprincipes zijn niet alleen hard nodig, maar binnenkort zelfs verplicht onder Europese wetgeving. Willen we hier op tijd aan kunnen voldoen, dan moet de overheid hier snel op voorsorteren.

Het herprogrammeren van de overheid gaat niet alleen over geldbesparing, kennisbehoud en het vergroten van de wendbaarheid. Het gaat ook over hernieuwd vertrouwen in bestuur. Daarom is dit het moment om de digitale stilstand te doorbreken.

Een versie van dit artikel verscheen ook in de krant van 10 oktober 2023.

Related Posts

Poetins stille strijd om de macht over een cruciale oliepijplijn

  • admin
  • November 25, 2024
  • 0

In de steppe van Kazachstan en Rusland ligt een 1500 kilometer lange oliepijplijn waar dagelijks tientallen miljoenen liters olie doorheen stromen. De Russische president Vladimir Poetin is verwikkeld in een stille strijd met westerse aandeelhouders om de macht over deze strategische pijplijn. Verslaggever Carola Houtekamer onderzocht met Karlijn Kuijpers het optreden van de Russen en legt uit dat olie de levensader is van Poetins oorlog in Oekraïne.

Heb je vragen, suggesties of ideeën over onze journalistiek? Mail dan naar onze ombudsman via [email protected].

Gast:
Carola Houtekamer
Presentatie:
Egbert Kalse
Redactie:
Ignace Schoot
Montage:
Michiel van Poelgeest
Coördinatie:
Henk Ruigrok van der Werven
Afbeelding:
XF&M


Column | Weg met de bedilzucht in het hoger onderwijs

  • admin
  • November 25, 2024
  • 0

Kijk door je oogharen en je ziet een klein land kleiner worden. De succesvolle sectoren uit het verleden worden in snel tempo verwijderd of uitgekleed: maakindustrie, doorvoer en handel, de landbouw – alles moet minder. Gooi die koeien, hoogovens en distributiecentra eruit en het zal goed komen. Misschien. Maar er bestaat geen welvaart, noch beschermde natuur, zonder economie.

Wat wordt dan het nieuwe Nederlandse verdienmodel? Hightech-industrie en -diensten, zo orakelen velen. Opnieuw: misschien. Het is zeker dat er geen toekomst is zonder goedgeschoolde, creatieve mensen. Goed om dit bij de behandeling van de begroting (lees: bezuinigingen) op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap in de Kamer in het achterhoofd te houden. De bewindslieden zwaaien namelijk al met de kaasschaven want ‘helaas, keuzes zijn nodig’. Tegen de bezuinigingen protesteren staf en studenten. Uiteraard. Maar ook bij hen, net als bij politici, ontbreekt een langetermijnvisie. Roepen dat er geld bij moet is even kortzichtig als zeggen dat het minder kan.

Ondertussen barst het Nederlandse hoger onderwijs wel uit zijn voegen. Delen zijn verworden tot een beroepsopleiding met vage vaardigheden. Groepswerkstukken of het afschaffen van cijfers (behalve zelfbeoordelingen) werken alleen in een strikt leerkader. Studenten met weinig focus en minder vaardigheden om zelfstandig te leren, de goede niet te na gesproken, zijn kwetsbaar in hun keuzes, wisselen vaak en geven op. Persoonlijke groei wordt verward met leren (vandaar dat actievoeren vaak een aantrekkelijk onderdeel vormt van het studentenleven). Het gebrek aan verdieping is het gevolg van overbelaste en onderbetaalde docenten en steeds algemenere vakken. Niet toevallig is de deeltijdhoogleraar in opmars.

Het onderliggende probleem is tweevoudig. Universiteiten worden gefinancierd op basis van het aantal studenten, en niet het belang van vakgebieden. Anders gezegd, de vraag vanuit de studenten drijft het systeem, niet die van de maatschappij. Dat leidt tot te veel studenten in sommige studies en te weinig studenten in de talen, exacte en ingenieursrichtingen. Daarnaast is de administratieve druk geëxplodeerd, zowel binnen de universiteiten als vanuit het ministerie. Verwacht niet van universiteitsbestuurders en raden van toezicht dat zij iets kunnen doen om de situatie te veranderen. Ze zitten collectief gevangen in een verdeel- en heersbewind waarin de overheid als kruidenier de centjes verdeelt, regeltjes maakt en controleert.

Een heel onderwijsstelsel veranderen kan natuurlijk niet in één keer. Maar er moet dringend ruimte komen voor minder bedilzucht en nieuwe benaderingen. Binnen universiteiten, die je niet allemaal over één kam kunt scheren, en daarbuiten. Selectie aan de poort, verregaande differentiatie en concentratie voor voldoende kritische massa. Het huidige stelsel oplappen moet begeleid worden door experimenten met volledig nieuwe instellingen met een beperkt aantal opleidingen en hoge private financiering (inclusief beurzen voor geselecteerde studenten).

Lees het bovenstaande niet als een pleidooi voor meer bèta’s. Deze regering heeft minder internationale ambities, maar Nederland zal altijd een open economie blijven met grote culturele invloeden van buitenaf. Het zal al zijn diplomatieke en soft power in moeten zetten om zijn economie en veiligheid te waarborgen binnen een mogelijk zwakkere EU. In een multipolaire wereld, meer gedomineerd door China en het mondiale zuiden dan door de VS, zijn academische reflectie en dus geesteswetenschappen en kunsten noodzakelijk om bruggen te bouwen.

Toekomstig hoger onderwijs vraagt om een plan dat beschermt tegen kwaliteitsverlies en irrelevantie, de weg wijzend naar een dynamisch leersysteem voor een economie die grote veranderingen zal kennen en waarin kunstmatige intelligentie en sociale media domineren. Daarvoor is niet alleen een visie op een toekomstig verdienmodel leidend, maar een visie op een evenwichtige open samenleving.

Louise O. Fresco is wetenschapper, bestuurder en schrijver (louiseofresco.com).


Kan de chef een zelfsturend team corrigeren?

  • admin
  • November 25, 2024
  • 0

Dilemma

Wat doe je als afdelingsmanager wanneer je ziet dat een zelfsturend team gestelde doelen niet haalt, intern overhoop ligt of maar niet tot besluiten kan komen? Moet je alsnog de leiding nemen? Of blijf je vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?

Niet ingrijpen

Zeker niet ingrijpen, zegt organisatieadviseur Heleen Kuiper van CoreChange. „Als je dat wel doet, laat je namelijk merken dat jullie weliswaar hebben afgesproken dat het team zelf beslissingen mag nemen, maar alleen wanneer die niet tegen jouw wil ingaan. Zo creëer je een onveilige werksfeer.”

Het team helpen

Volgens organisatieadviseur Astrid Vermeer van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken is het de taak van een manager – ook bij zelfsturing – het team zo te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets misloopt, moet je dus iets doen. „Of het nu gaat om tegenvallende resultaten, teamleden die niet gelukkig zijn, of conflicten.”

Dat doe je bij een zelfsturend team echter niet door te vertellen wat er moet gebeuren, zegt Vermeer. „Dat doe je door het team te vragen wat nodig is om weer goed te kunnen functioneren binnen de organisatiekaders.”

Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat eerst iets anders nodig is. „Denk aan hulpmiddelen of extra budget. Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.”

Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen, zegt Kuiper. „Wanneer jij voorheen bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor de financiën en die taak nu binnen het team ligt, kan je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wel zeggen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens kan je aangeven wat je nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe het de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kan ook een eigen idee pitchen, bijvoorbeeld voorstellen goedkoper in te kopen. Je laat het dan aan het team over wat er uiteindelijk mee gebeurt. Overigens kan elk teamlid deze interventies doen. Die zijn niet voorbehouden aan de voormalige manager.”

Volgens Kuiper besluiten organisaties regelmatig middenkader te ontslaan en medewerkers meer autonomie te geven, zonder goed na te denken over wie voortaan welke verantwoordelijkheid krijgt en hoe besluiten moeten worden genomen. „De directie denkt dat het dan vanzelf wel goed komt. Maar dat is dus niet zo.”

Als een organisatie te plompverloren is overgeschakeld op zelfsturing, kan op allerlei vlakken onduidelijkheid bestaan. „Dat geldt zeker wanneer bevoegdheden niet goed zijn verdeeld of geen goede afspraken zijn gemaakt over hoe het team besluiten kan nemen of conflicten oplossen.”

Ook gebeurt het volgens Kuiper vaak dat taken die voorheen bij een manager lagen, plompverloren binnen het team zijn belegd. „Denk aan HR-taken, budgetverantwoordelijkheid of logistieke taken.”

Vermeer: „Je kan niet zomaar allerlei taken over de schutting van het team gooien. Je moet eerst samen overeenstemming bereiken over de vraag of de taak helpt in de uitvoering van het dagelijkse werk.”

Vermeer schreef samen met Ben Wenting Vormen van Zelfsturing. In dat boek betogen ze dat je elementen als organisatiecultuur, werksoort en de mensen die binnen je organisatie werken mee moet nemen om te bepalen hoe meer ‘eigenaarschap’ het best te organiseren is.

Vermeer: „Als je samen tot meer zelfsturing wil komen, is het van belang dat je het met alle betrokkenen eens wordt over de stappen daarnaartoe. Dat is voor de manager nodig om vertrouwen te kunnen hebben in de medewerkers, en voor de medewerkers om te weten wat van hen wordt verwacht.”

Daarom moet je als manager bij de overgang naar een zelfsturende organisatie met het team „goede afspraken maken over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt. Zo verklein je de kans dat je het team later moet corrigeren.”

Daarnaast is het wijsheid met individuele teamleden te bespreken in hoeverre zij zelfsturend willen zijn, zegt Vermeer. „Als manager wil je op sommige punten wellicht je bevoegdheid overdragen en op andere niet, of nog niet meteen. Ook dat is een manier om te voorkomen dat je later zou moeten ingrijpen.”

Dus

Wanneer een zelfsturend team slecht functioneert, neem dan als afdelingsmanager niet het roer over. Vraag wel wat het team nodig heeft om beter te functioneren en of jij daarbij kunt helpen.

Maak daarnaast bij de overgang naar een zelfsturende organisatie goede afspraken met alle betrokkenen, over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt.