Mark Deuze, hoogleraar Mediastudies aan de Universiteit van Amsterdam, interviewt al ruim vijfentwintig jaar journalisten en andere mensen die in de mediasector werken. Toch besefte hij pas de laatste jaren dat hij een blinde vlek had voor grensoverschrijdend gedrag. „Veel van de gesprekken die ik heb gevoerd gingen eigenlijk over deze problematiek”, zegt hij. „Maar dat zag ik niet zo goed, zoals mensen in de media zelf soms ook niet altijd zien wat er precies aan de hand is.”
Deuze heeft zich de afgelopen jaren vooral beziggehouden met het thema welzijn en geluk op de werkvloer van mediabedrijven. Dit deed hij in samenwerking met organisatiepsycholoog Karen Nieuwenhuijsen van het Amsterdam Universitair Medisch Centrum. Wat vindt hij van de manier waarop de publieke omroep een cultuuromslag in Hilversum probeert te bewerkstelligen, na de onthullingen van de afgelopen tijd over wangedrag op de werkvloer?
De omroepen en de NPO hebben samen een plan van aanpak opgesteld in reactie op het kritische rapport dat de commissie-Van Rijn vorige maand publiceerde over grensoverschrijdend gedrag bij de publieke omroep (zie kader). Deuze vat het plan in een adviserende mail aan de NPO-top samen als „maatregelen die zich vooral op het materiële en organisatorische vlak afspelen”. Dat vindt hij een goede keuze. „Want uit al het mij bekende onderzoek blijkt inderdaad dat de organisatorische dimensie veelal bepaalt of mensen zich daadwerkelijk gezien en gesteund voelen, en bereid zijn keihard te werken, en zich ook kritisch durven uit te spreken, of dat ze lijdzaam alle ellende ondergaan en vroeg of laat afhaken”, schreef hij aan de NPO. „Meer formele steun, en transparante en controleerbare regels op het gebied van organisatie en leiderschap, zijn dus nodig. Die verantwoordelijkheid wordt met dit plan goed genomen.”
Het komt uit de sector zelf
Toch zijn er ook problemen die het plan niet adresseert, zegt Deuze, en die wel naar voren komen in onderzoeken naar grensoverschrijdend gedrag in de creatieve sector. Hij heeft een overzicht gemaakt van de literatuur die de afgelopen jaren is verschenen. „Het verbluffende is dat bijna alle inzichten over deze thematiek niet van de wetenschap komen, maar vanuit de beroepsgroep zelf”, zegt hij. „Rapporten zoals van de Commissie Van Rijn over de publieke omroep, en van de Raad voor Cultuur over de culturele sector. Het geeft aan dat de mensen in de industrie zelf zien dat er iets niet klopt. Naast het gebrek aan inzicht van de wetenschap – dat moet ik ook wel erkennen.”
Deuze is te spreken over de Commissie Van Rijn. Hij noemt het een „waardevol rapport, dat steunt op feiten en getuigenissen, en dat veel nuttige aanbevelingen bevat”. Hij ziet het rapport als een belangrijke stap in de bewustwording, die al een paar jaar gaande is in Nederland en daarbuiten. Het maakt deel uit van een bredere cultuurverandering: mensen worden mondiger en veeleisender op het werk, zegt hij. „Het was bijzonder dat de freelancers in Nederland zich vorig jaar voor het eerst roerden met protesten. Het speelt in alle creatieve sectoren, over de hele wereld. Medewerkers van grote gamebedrijven die werkgevers aanklagen voor discriminatie, grensoverschrijdend gedrag, en een onveilige werkcultuur met lange dagen tegen weinig geld. In de reclamewereld, idem dito.”
Deze cultuurverandering heeft volgens Deuze diverse oorzaken. Allereerst is onze relatie met werk aan het verschuiven. We verwachten dingen van onze werkomgeving, zoals veiligheid, vertrouwen en gemeenschapszin, die we vroeger uit andere domeinen van hun leven haalden, zoals de kerk, de kroeg of de voetbalclub. „Uit onderzoek blijkt dat we steeds minder tijd besteden aan die oude domeinen, en steeds meer aan werk”, zegt Deuze. „Maar niet zozeer aan productiviteit, als wel aan al die emotionele dingen die we ervoor terug verwachten. Dus werk is niet alleen geld verdienen om leuke dingen te kunnen doen, het moet ook leuk zijn en veilig voelen.”
Die trend is niet los te zien van de grote sociale bewegingen van de afgelopen jaren: #MeToo en #BlackLivesMatter. #MeToo vroeg aandacht voor seksisme en seksueel misbruik. #BlackLivesMatter zorgde ervoor dat diversiteit ineens bovenaan de agenda stond. „In de media zien we een nieuwe generatie makers met een biculturele achtergrond, die mondiger is en haar eigen weg gaat, zoals bij FunX en Omroep Zwart”, zegt Deuze. „Daardoor valt het gebrek aan diversiteit op andere redacties des te meer op. Discriminatie en seksisme zijn vormen van grensoverschrijdend gedrag. Uit onderzoek blijkt dat werknemers die het meest last hebben van dit soort gedrag, vrouwen, minderheden en jongeren zijn.”
Niet alleen collega’s, ook mensen
Het collectieve trauma van de pandemie heeft de cultuurverandering volgens Deuze in een stroomversnelling gebracht. Het gedeelde gevoel van kwetsbaarheid en sociaal isolement leidde ertoe dat bedrijven meer aandacht kregen voor de mentale gesteldheid van hun werknemers. „Veel beroepsverenigingen zijn tijdens of vlak na de pandemie voor het eerst via onderzoeken en enquêtes de temperatuur gaan opnemen van de beroepsgroep”, vertelt Deuze. „Hoe gaat het eigenlijk met iedereen? En toen de resultaten terugkwamen, bleek het vaak helemaal niet zo goed te gaan. Bij werknemers groeide het besef: we zijn niet alleen collega’s, maar we zijn ook mensen.”
Los van allerlei wetenschappelijke theorieën die je daar op kan loslaten, zegt Deuze, valt dit misschien het beste te illustreren met een anekdote. „Een goede vriendin van mij uit de VS, Amy Zerba, is leidinggevende bij The New York Times”, begint hij. „Ze vertelde me onlangs dat ze tijdens de pandemie dankzij Zoom collega’s ineens in hun thuissituatie zag. ‘Collega’s zagen dat ik een alleenstaande moeder ben, en ik zag dat een collega voor zijn bejaarde vader zorgde.’ Nu ze weer terug op de redactie is, valt het haar op dat persoonlijke dingen ineens bespreekbaar zijn. Dat het oké is om ook mens te zijn, en niet alleen maar die keiharde nieuwsjager die je geacht wordt te zijn bij een kwaliteitskrant als The New York Times.”
Dit alles vereist een nieuwe, inclusievere vorm van leidinggeven. „Maar we zitten met een generatie managers en leiders die daar echt stekeblind voor is”, meent Deuze. Volgens hem is er wel een groeiend besef dat het wemelt van de baasjes in de media, die hun leidinggevende functies vaak niet te danken hebben aan hun leiderschapskwaliteiten. „In Nederland is het vooral de Stichting Democratie en Media die initiatieven ontwikkelt om leiderschap in de media te verbeteren”, zegt Deuze. „In het buitenland gebeurt hetzelfde.” De European Broadcasting Union werkt aan een leiderschapscursus voor publieke omroepen in heel Europa.”
Terug naar Hilversum
Ook het plan van aanpak van de NPO en de omroepen is vooral gericht op leidinggevenden. Daar is op zich niets mis mee, zegt Deuze, maar het probleem is dat het is opgesteld door hetzelfde soort mensen die ook aan de basis van de problemen staat. „Senioren – veelal mannen, allemaal wit – die dit soort dingen al tientallen jaren in stand houden met zijn allen. Mensen die medeverantwoordelijk zijn voor de problematiek, kunnen die niet oplossen. Dat betekent niet dat je iedereen stante pede moet ontslaan. Of dat je alle omroepdirecteuren moet vervangen door jong talent van kleur. Wel dat je anderen verantwoordelijk moet maken voor de verandering. Maar die kun je niet één, twee, drie vinden. Dat kost tijd.”
Lees ook
Wetenschappers van de commissie-Van Rijn: ‘Bepalen wie gelijk heeft is niet onze taak’
Veel omroepmedewerkers vrezen dat er niets zal veranderen zo lang de bestuurders die de problemen veroorzaakten of negeerden op hun plek blijven zitten. Ze waren teleurgesteld dat het rapport van de Commissie Van Rijn niet leidde tot een bijltjesdag. Sommigen stapten naar de media om, al dan niet anoniem, hun verhaal te doen. In reactie hierop legden enkele bestuurders alsnog hun werk (tijdelijk) neer: NPO-directeur Remco van Leen, WNL-baas Bert Huisjes, en als meest recente NOS-directeur Gerard Timmer. „Als je echt iets wil veranderen moeten problematische bestuurders vertrekken”, zegt Deuze. „Dat lijkt me evident. Maar het is niet dé oplossing.”
Deuze weet uit ervaring hoe ingewikkeld het is om grensoverschrijdend gedrag aan te pakken en een veilige, inclusieve werkomgeving te creëren. Hij is medeverantwoordelijk voor dit soort projecten binnen de universiteit. „Het belangrijkste inzicht is dat je niet aan één knop moet draaien”, zegt hij, „maar aan vijftien knoppen tegelijk. Dat is ingewikkeld. Zo heeft het plan van aanpak – buiten goede maatregelen voor de organisatie en leiderschap – weinig aandacht voor de twee andere oorzaken van een ongezonde werkcultuur: een ongewoon hoge werkdruk, en een scheve verhouding tussen wat mensen in hun werk stoppen en wat ze er voor terugkrijgen.”
