Guus Valk deelt het meest invloedrijke boek over politiek dat hij kent, en waarover hij sprak in de NRC-podcast Tussen de regels. ‘Atlas Shrugged’ van Ayn Rand. Guus: ‘Het boek heeft een deel van de wereld geopenbaard. Het laat een bepaalde manier van denken zien die heel sterk aanwezig is in de Verenigde Staten. En die manier van denken is moeilijk te vatten, maar als je dit boek leest, kom je een heel eind.’
Heeft u vragen, suggesties of ideeën over onze journalistiek? Mail dan naar onze ombudsman via [email protected].
Luister hier ook andere afleveringen van de NRC-podcast Tussen de regels.
Kijk door je oogharen en je ziet een klein land kleiner worden. De succesvolle sectoren uit het verleden worden in snel tempo verwijderd of uitgekleed: maakindustrie, doorvoer en handel, de landbouw – alles moet minder. Gooi die koeien, hoogovens en distributiecentra eruit en het zal goed komen. Misschien. Maar er bestaat geen welvaart, noch beschermde natuur, zonder economie.
Wat wordt dan het nieuwe Nederlandse verdienmodel? Hightech-industrie en -diensten, zo orakelen velen. Opnieuw: misschien. Het is zeker dat er geen toekomst is zonder goedgeschoolde, creatieve mensen. Goed om dit bij de behandeling van de begroting (lees: bezuinigingen) op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap in de Kamer in het achterhoofd te houden. De bewindslieden zwaaien namelijk al met de kaasschaven want ‘helaas, keuzes zijn nodig’. Tegen de bezuinigingen protesteren staf en studenten. Uiteraard. Maar ook bij hen, net als bij politici, ontbreekt een langetermijnvisie. Roepen dat er geld bij moet is even kortzichtig als zeggen dat het minder kan.
Ondertussen barst het Nederlandse hoger onderwijs wel uit zijn voegen. Delen zijn verworden tot een beroepsopleiding met vage vaardigheden. Groepswerkstukken of het afschaffen van cijfers (behalve zelfbeoordelingen) werken alleen in een strikt leerkader. Studenten met weinig focus en minder vaardigheden om zelfstandig te leren, de goede niet te na gesproken, zijn kwetsbaar in hun keuzes, wisselen vaak en geven op. Persoonlijke groei wordt verward met leren (vandaar dat actievoeren vaak een aantrekkelijk onderdeel vormt van het studentenleven). Het gebrek aan verdieping is het gevolg van overbelaste en onderbetaalde docenten en steeds algemenere vakken. Niet toevallig is de deeltijdhoogleraar in opmars.
Het onderliggende probleem is tweevoudig. Universiteiten worden gefinancierd op basis van het aantal studenten, en niet het belang van vakgebieden. Anders gezegd, de vraag vanuit de studenten drijft het systeem, niet die van de maatschappij. Dat leidt tot te veel studenten in sommige studies en te weinig studenten in de talen, exacte en ingenieursrichtingen. Daarnaast is de administratieve druk geëxplodeerd, zowel binnen de universiteiten als vanuit het ministerie. Verwacht niet van universiteitsbestuurders en raden van toezicht dat zij iets kunnen doen om de situatie te veranderen. Ze zitten collectief gevangen in een verdeel- en heersbewind waarin de overheid als kruidenier de centjes verdeelt, regeltjes maakt en controleert.
Een heel onderwijsstelsel veranderen kan natuurlijk niet in één keer. Maar er moet dringend ruimte komen voor minder bedilzucht en nieuwe benaderingen. Binnen universiteiten, die je niet allemaal over één kam kunt scheren, en daarbuiten. Selectie aan de poort, verregaande differentiatie en concentratie voor voldoende kritische massa. Het huidige stelsel oplappen moet begeleid worden door experimenten met volledig nieuwe instellingen met een beperkt aantal opleidingen en hoge private financiering (inclusief beurzen voor geselecteerde studenten).
Lees het bovenstaande niet als een pleidooi voor meer bèta’s. Deze regering heeft minder internationale ambities, maar Nederland zal altijd een open economie blijven met grote culturele invloeden van buitenaf. Het zal al zijn diplomatieke en soft power in moeten zetten om zijn economie en veiligheid te waarborgen binnen een mogelijk zwakkere EU. In een multipolaire wereld, meer gedomineerd door China en het mondiale zuiden dan door de VS, zijn academische reflectie en dus geesteswetenschappen en kunsten noodzakelijk om bruggen te bouwen.
Toekomstig hoger onderwijs vraagt om een plan dat beschermt tegen kwaliteitsverlies en irrelevantie, de weg wijzend naar een dynamisch leersysteem voor een economie die grote veranderingen zal kennen en waarin kunstmatige intelligentie en sociale media domineren. Daarvoor is niet alleen een visie op een toekomstig verdienmodel leidend, maar een visie op een evenwichtige open samenleving.
Louise O. Fresco is wetenschapper, bestuurder en schrijver (louiseofresco.com).
Wat doe je als afdelingsmanager wanneer je ziet dat een zelfsturend team gestelde doelen niet haalt, intern overhoop ligt of maar niet tot besluiten kan komen? Moet je alsnog de leiding nemen? Of blijf je vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?
Niet ingrijpen
Zeker niet ingrijpen, zegt organisatieadviseur Heleen Kuiper van CoreChange. „Als je dat wel doet, laat je namelijk merken dat jullie weliswaar hebben afgesproken dat het team zelf beslissingen mag nemen, maar alleen wanneer die niet tegen jouw wil ingaan. Zo creëer je een onveilige werksfeer.”
Het team helpen
Volgens organisatieadviseur Astrid Vermeer van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken is het de taak van een manager – ook bij zelfsturing – het team zo te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets misloopt, moet je dus iets doen. „Of het nu gaat om tegenvallende resultaten, teamleden die niet gelukkig zijn, of conflicten.”
Dat doe je bij een zelfsturend team echter niet door te vertellen wat er moet gebeuren, zegt Vermeer. „Dat doe je door het team te vragen wat nodig is om weer goed te kunnen functioneren binnen de organisatiekaders.”
Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat eerst iets anders nodig is. „Denk aan hulpmiddelen of extra budget. Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.”
Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen, zegt Kuiper. „Wanneer jij voorheen bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor de financiën en die taak nu binnen het team ligt, kan je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wel zeggen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens kan je aangeven wat je nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe het de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kan ook een eigen idee pitchen, bijvoorbeeld voorstellen goedkoper in te kopen. Je laat het dan aan het team over wat er uiteindelijk mee gebeurt. Overigens kan elk teamlid deze interventies doen. Die zijn niet voorbehouden aan de voormalige manager.”
Volgens Kuiper besluiten organisaties regelmatig middenkader te ontslaan en medewerkers meer autonomie te geven, zonder goed na te denken over wie voortaan welke verantwoordelijkheid krijgt en hoe besluiten moeten worden genomen. „De directie denkt dat het dan vanzelf wel goed komt. Maar dat is dus niet zo.”
Als een organisatie te plompverloren is overgeschakeld op zelfsturing, kan op allerlei vlakken onduidelijkheid bestaan. „Dat geldt zeker wanneer bevoegdheden niet goed zijn verdeeld of geen goede afspraken zijn gemaakt over hoe het team besluiten kan nemen of conflicten oplossen.”
Ook gebeurt het volgens Kuiper vaak dat taken die voorheen bij een manager lagen, plompverloren binnen het team zijn belegd. „Denk aan HR-taken, budgetverantwoordelijkheid of logistieke taken.”
Vermeer: „Je kan niet zomaar allerlei taken over de schutting van het team gooien. Je moet eerst samen overeenstemming bereiken over de vraag of de taak helpt in de uitvoering van het dagelijkse werk.”
Vermeer schreef samen met Ben Wenting Vormen van Zelfsturing. In dat boek betogen ze dat je elementen als organisatiecultuur, werksoort en de mensen die binnen je organisatie werken mee moet nemen om te bepalen hoe meer ‘eigenaarschap’ het best te organiseren is.
Vermeer: „Als je samen tot meer zelfsturing wil komen, is het van belang dat je het met alle betrokkenen eens wordt over de stappen daarnaartoe. Dat is voor de manager nodig om vertrouwen te kunnen hebben in de medewerkers, en voor de medewerkers om te weten wat van hen wordt verwacht.”
Daarom moet je als manager bij de overgang naar een zelfsturende organisatie met het team „goede afspraken maken over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt. Zo verklein je de kans dat je het team later moet corrigeren.”
Daarnaast is het wijsheid met individuele teamleden te bespreken in hoeverre zij zelfsturend willen zijn, zegt Vermeer. „Als manager wil je op sommige punten wellicht je bevoegdheid overdragen en op andere niet, of nog niet meteen. Ook dat is een manier om te voorkomen dat je later zou moeten ingrijpen.”
Dus
Wanneer een zelfsturend team slecht functioneert, neem dan als afdelingsmanager niet het roer over. Vraag wel wat het team nodig heeft om beter te functioneren en of jij daarbij kunt helpen.
Maak daarnaast bij de overgang naar een zelfsturende organisatie goede afspraken met alle betrokkenen, over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt.
In plaats van een weekend weg stonden we uren stil voor de Afsluitdijk, waar door onderhoud een storing was opgetreden. Ik wist niet dat de Afsluitdijk kon storen. Eerst is er de woede, dan de berusting. In de auto’s om ons heen hadden ze het ook niet makkelijk. Er verschenen mannen in fluorescerende hesjes, ze wisten niets, niemand wist iets, we zouden hier uren kunnen staan, maar ook dagen. Op de nieuwszender Radio 1 werd pas na anderhalf uur aandacht besteed aan onze kleine tragedie. Er werd geadviseerd om te keren en om dan via Lelystad naar het Noorden te gaan. Om ons heen begonnen er te keren. Er werd op de ruiten geklopt om vooral nog niet te keren. We bleven staan waar we stonden.
We ondergingen de nederlaag.
Het kon niet, het mocht niet, we konden nergens meer iets aan doen.
De bestemming was een literaire avond in Dokkum, de organisatie daar was inmiddels in paniek. De kerk zat vol, het grootste deel van het entertainment stond vast. Ze adviseerden om het avontuur te omarmen en er alles aan te doen om toch te komen.
„Alie zegt: vooral blijven proberen om toch te komen”, zei ik tegen Eva. We moesten er allebei om lachen.
Om ons heen probeerden ze te keren, auto’s reden langzaam op elkaar in.
Wij stonden stil.
We aten een zak zoute drop.
We luisterden naar de radio.
We hoorden Vitesse met 0-6 verliezen van SC Cambuur.
We vertelden elkaar verhalen.
Mijn ouders zaten ooit een halve dag vast in een stoptrein bij Tilburg. De airconditioning was stuk, de wc verstopt. De temperatuur steeg dusdanig dat passagiers samen een deur forceerden. „We hebben toen samen moeten strijden tegen een conducteur”, zei mijn vader. Mijn moeder plaste naast de rails, daarna wandelden ze in een lange sliert naar het dichtstbijzijnde station.
Het was een heel avontuur, maar niemand had interesse in de navertelde versie.
Zo was het ook met deze file.
Toen we eenmaal waren omgekeerd en na een tocht van zes uur Dokkum bereikten, was iedereen blij dat we er toch waren. Dat de reis ernaartoe verschrikkelijk was hoorden ze er wel vaker. Als je de file uit bent, heeft hij nooit bestaan.
Een dag later, we waren bijgeslapen en hadden gewandeld en reden dat hele stuk weer terug, zwegen we tevreden. We hoorden fragmenten van de toespraak van Frans Timmermans op een PvdA-congres in Zwolle en op het nieuws kwam het bericht dat het de volgende dag ergens in Nederland 19 graden zou worden in november.
De regen geselde de voorruit, we zongen mee met Radio 2, ik vond in het zijvak van een deur een verloren gewaande bril.
Vanuit het niets vroeg ze: „Zullen we weer over de Afsluitdijk?”
Marcel van Roosmalen schrijft op maandag en donderdag een column.
