N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data102302602-ad83c5.jpg)
„Kijk, het kan best dat hij wat dingen verkeerd heeft gezegd.” De man steekt beide handen in de lucht. „Ik weet het niet, ik was er niet bij. Maar ik weet wel dat je tegenwoordig maar dít hoeft te doen, en je hoofd wordt eraf gehakt.” Dit gesprek had ik afgelopen weekend op een feestje, en ik vermoed dat ik niet de enige was. Sinds minister Dennis Wiersma (Primair en Voortgezet Onderwijs, VVD) per Twitter zijn vertrek aankondigde omdat hij geen draagvlak meer voelde om de relaties met zijn collega’s te herstellen, staan her en der mensen op om het voor hem op te nemen
Hun argumenten zijn veelal dezelfde: Wiersma is misschien wat opvliegend van karakter, maar dat komt doordat hij zo „gepassioneerd” en „perfectionistisch” is. Cancel je mensen zoals hij, dan hou je de middelmaat over. Het is hetzelfde geluid dat klonk na de onthullingen over DWDD-presentator Matthijs van Nieuwkerk, die mensen bleek af te blaffen en zelfs op hun knieën dwong als ze iets verkeerd hadden gedaan. Ja, werd veelal gezegd, maar hij maakte wel steengoede televisie. De implicatie is dat kwaliteit hand in hand gaat met een kort lontje, en dus dat als je het ene wil, je het andere voor lief hebt te nemen.
Een ander argument volgt dezelfde lijn: Wiersma daagde de status quo uit en dat wekte weerstand bij zijn collega’s. Dat is ook wat hij zelf suggereerde in zijn afscheidsbrief, waarin hij schreef dat hij zich zo scherp opstelde omdat hij zaken in het onderwijs wilde veranderen: „Daarvoor moet je soms door muren heen breken en stevig op de deur van heilige huisjes durven kloppen.” De implicatie hier is enerzijds dat innovatie een botte bijl vereist en de moed om deze te hanteren, anderzijds dat Den Haag niet klaar is voor dergelijk visionair leiderschap.
Een derde argument volgt het anti-woke-discours: Wiersma is slachtoffer van een kennelijk nieuwe regel dat je als baas niet meer boos mag worden. In navolging van de toenemende meldingen van ongewenst en grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer zijn er steeds meer tegengeluiden te horen van mensen die zich retorisch afvragen of de veiligheidshype niet een beetje te ver gaat. Ze schetsen het beeld van werknemers met tere zieltjes die te pas en te onpas roepen dat ze zich onveilig voelen, om vervolgens al dan niet bewust en geholpen door de media karaktermoord te plegen op hun leiders. „Als een politieke cultuur zó slap wordt”, schreef politiek journalist Eric Vrijsen in weekblad EW, „bedenken mannetjesputters zich wel drie keer voor ze zich laten rekruteren voor een topfunctie bij de overheid.”
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/bvhw/wp-content/blogs.dir/114/files/2019/01/tiggelaar-ben-online-artikel.png)
Op de borst slaan
Uitstekend, lijkt mij. Want ja, de tijd dat leiders zich kunnen gedragen als brulapen is voorbij. Mocht dit soort leiderschap al ooit effectief zijn geweest, dan is dit het zeker niet meer sinds we in een snel veranderende wereld leven met complexe, in elkaar grijpende vraagstukken die fundamentele transities vereisen van bedrijven en overheden. En ook niet sinds het werk veelal in teams wordt gedaan en deze teams steeds vaker bestaan uit mensen met verschillende achtergronden en dus verschillende perspectieven, ideeën, normen en waarden. Juist in deze context, blijkt uit een toenemend aantal onderzoeken van onder anderen Harvard-professor Amy Edmondson, is psychologische veiligheid de beslissende factor die een team effectief en innovatief maakt. En dat bereik je niet door op je borst te slaan en te schreeuwen als de dingen niet gaan zoals jij wilt.
Dat bereik je ook niet door louter lief en aardig te doen, zoals steeds hardnekkig wordt gesuggereerd. Psychologische veiligheid betekent niet dat je tere zieltjes met fluwelen handschoentjes moet aanpakken. Het gaat niet om het pappen en nathouden van de middelmaat omdat deze niet bestand zou zijn tegen kritiek, druk of onwelgevallige opmerkingen. Integendeel. Een cultuur is psychologisch veilig wanneer mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, kritische vragen te stellen, om hulp te vragen of fouten toe te geven zonder bang te zijn dat dit negatieve consequenties heeft voor hun persoon of carrière. In de woorden van Edmondson is het een „permissie voor eerlijkheid”. Psychologische veiligheid gaat dus juist om het geven van kritiek en zeggen waar het op staat. Het gaat om ideeën spuien, ook al zijn ze onconventioneel. Het gaat om je kop boven het maaiveld uitsteken, om je vinger op te steken als je denkt dat iets niet goed gaat, om het uitdagen van de status quo. Daar is – inderdaad – moed voor nodig. Maar vooral de geruststellende zekerheid dat je er niet voor wordt gestraft.
De neurowetenschap leert ons dat de werkomgeving eerst en vooral een sociale omgeving is. Zodra we over de drempel van het (virtuele) kantoor stappen, hebben we te maken met anderen. Dit sociale aspect activeert in ons brein een latente waakzaamheid. De primaire functie van ons brein is namelijk om ons te doen overleven. Vroeger betekende dat het uitkeek naar leeuwen en ander levensbedreigend wild. In onze moderne wereld betekent dit dat ons brein continu de omgeving scant op sociale bedreigingen. Stel je eens voor dat je op een borrel bent en iedereen praat met elkaar, behalve met jou. Of dat je collega’s allemaal gaan lunchen en jou niet meevragen. Of dat je baas je tijdens een meeting openlijk kritiek geeft. Wie het weleens heeft meegemaakt, weet dat het genoeg is om je het zweet te doen uitbreken. Voor je brein is buitensluiting en degradatie net zo bedreigend als in de bek van een leeuw kijken, zo belangrijk is het voor onze overleving om erbij te horen en ertoe te doen.
Kijk goed, luister goed, stel vragen
Onbewust doen we er dus alles aan om niet te worden verstoten of veroordeeld. We stellen geen kritische vragen, vragen niet om hulp, geven geen grenzen aan, we zijn niet anders dan de rest. Tenzij we een leider hebben die een beetje mensenkennis bezit en weet wat je kunt doen om mensen zover te krijgen dat ze dit soort risico’s nemen. Heel moeilijk is dat niet: je kijkt goed, je luistert goed, je stelt vragen, je ziet je medewerkers als mensen in plaats van als resources, je bijt ze niet het hoofd af als ze het niet met je eens zijn, maar bedankt ze voor hun kijk op de zaak en als ze een fout maken, grijp je deze aan als een kans voor het hele team om ervan te leren. Je geeft bovendien je eigen fouten toe en stelt je feilbaar op, als mens, met onzekerheden en lacunes.
Doe je dit niet, bijvoorbeeld omdat je een mannetjesputter bent die denkt dat een leider een sterke man is die alle antwoorden weet en voor de troepen uit rent, dan heb je mensen voor je werken die precies doen wat jij van ze vraagt. Doe je dit wel, dan heb je een team dat meer doet dan jij in je eentje ooit had kunnen bedenken.
Doe je dit niet en ga je bovendien tekeer als iets je niet zint, dan ben je simpelweg niet de juiste persoon op de juiste plek. Zeker niet als die plek een belangrijke ministerspost is die voor fundamentele veranderingen staat. Je kunt nog zo veel moed hebben om de status quo uit te dagen, maar leiderschap vereist meer dan dat. Leiderschap vereist ook het vermogen mensen de moed te geven hetzelfde te doen.
