Buitenstaander die Philips saneerde, en Eindhoven te klein vond

Cor Boonstra was een Nederlandse topmanager met een internationale staat van dienst. Een buitenstaander die zes jaar leiding gaf aan Philips, het hoofdkantoor van Eindhoven naar Amsterdam verplaatste en bij zijn vertrek werd vervolgd wegens beursfraude.

Cor Boonstra, in de nacht van vrijdag op zaterdag in Amsterdam op 87-jarige leeftijd overleden, kwam van ver. Zijn vader was melkboer. Zelf maakte hij de hbs niet af. Wat de in Leeuwarden geboren Boonstra miste aan formele opleiding, maakte hij meer dan goed met verkoopkunst en marketing. Zijn start leek op twaalf ambachten, dertien ongelukken. De grote vaart – ongeschikt. Verkoper bij Unileverdochter Van den Bergh & Jurgens – geen tempo. Zijn doorbraak kwam, toch, in de verkoop van melk, boter, kaas en eieren. Bij zuivelhandel SRV. Boonstra senior zat in het bestuur, Boonstra junior werd commercieel directeur. In Zwitserland zag hij een supermarkt op wielen. Hij kopieerde dat. Een rechthoekige, elektrische wagen, volgestouwd met de dagelijkse boodschappen, die gewoon bij de klant de straat inreed. „Leve de man van de SRV, van je hiep, hiep, hiep hoeree”, zong het Cocktail Trio in de radioreclame.

Het SRV-succes had de ingrediënten die later zijn handelsmerk zouden worden: vernieuwing, commercie, kiene marketing, maar ook conflict en ruzie. Bij SRV was dat strijd met zijn vader. Het ging om de beoogde groei. Het kwam in het bestuur van de SRV. Junior won, senior vertrok.

De toenmalige voorzitter van het bestuur vatte de essentie van Boonstra later zo samen, schrijft Marcel Metze in zijn Philips-kroniek Let’s make things better: „Cor was een vlammende geiser: dynamisch, energiek; als je hem niet kon bijhouden, kon je beter naar een andere baan uitkijken. Drammerig en rechtlijnig kon ’ie ook zijn; als ’ie zijn zin niet kreeg, dan loeide het. Maar hij was ook uiterst creatief en beminnelijk. Een man van uitersten, zoveel is zeker.”

Zijn commercieel gevoel en zijn energie brachten hem naar de top van het internationale bedrijfsleven. Bij Nederlandse dochterbedrijven van de Amerikaanse gigant Sara Lee (voeding en persoonlijke verzorging) doorliep hij vanaf 1974 de rangen naar steeds hogere functies. Dochterbedrijf Intradal maakte hij tot „’s werelds nummer één in schoenpoets”, zoals een oud-collega dat noemde in een NRC-profiel.

In 1984 werd hij topman van een hele divisie van SaraLee/Douwe Egberts. Daar leidde hij een vrijwel geruisloze integratie van twee grote overnames. In 1993 kreeg hij opnieuw promotie: tweede man in de concerntop. Standplaats: Chicago.

De Amerikaanse stijl van management lag hem. Hij kon er ook zijn nieuwe hobby uitleven: kunst verzamelen. Het eerder genoemde NRC-profiel: „Cor kan zich naadloos voegen in dat strakke Amerikaanse stramien met z’n do’s en don’ts. Hij is een typisch voorbeeld van een chief executive officer die als boegbeeld fungeert, zoals Nederland ze zo weinig en de Verenigde Staten ze zoveel kent.”

Hoe langer hij in Chicago werkte, hoe zwaarder de nadelen begonnen te wegen: de permanente jetlag, en de afstand tot zijn familie. Die raken aan gezondheid en de ‘thuisbasis’, de twee factoren die gemakkelijk onderschat worden bij het functioneren van een topmanager. Tien jaar later, eind 1993 stopte Boonstra plots bij Sara Lee. Hij bleef wel commissaris. Dat duidt op een afscheid als vrienden. Boonstra was onofficieel met pensioen. Hij was 56. Zijn nieuwe standplaats: de Bahama’s.

En toen belde Jan Timmer.

Twee uur ’s nachts

De topman van Philips (270.000 werknemers) zocht een marketingkanjer. Gesprekken volgden. Boonstra aarzelde. Toen kwam dat doorslaggevende moment. In Boonstra. Nederlands meest dwarse CEO, een semi-autobiografie van marketingman Manfred Bik, vertelt Boonstra hoe Timmer hem om acht uur ’s avonds belde op de Bahama’s. Boonstra: „Ik realiseerde me dat het in Nederland twee uur ’s nachts was. Die man zat daar dus op een zondagochtend om twee uur met het probleem van zijn zaak te worstelen. Hij verdiende het om serieus genomen te worden. Die man wilde ik helpen.”

Boonstra vroeg vijf Nederlandse topmanagers om advies. Alle vijf zeiden: niet doen. Philips? Een naar binnen gekeerd bedrijf. Techneuten. De familie heeft er nog veel invloed. Eindhoven is een toch wat geïsoleerde gemeenschap. Boonstra deed het toch. Een contract voor 31 maanden. Om Jan te helpen.

Timmer en Boonstra hadden hun afkomst gemeen: gewone jongen uit de provincie, niet gestudeerd. Ze waren ook elkaars tegenpolen. Timmer: zijn hele leven Philips. Boonstra: de ‘Amerikaanse’ buitenstaander.

Timmer was in 1990 een reorganisatie gestart die in Nederland zijn weerga niet kende, Operatie Centurion. Kort samengevat: 45.000 à 55.000 banen weg. Dochters afstoten. De organisatie versimpelen. De Japanse concurrentie weerstaan. Overleven en weer winnen.

De eerste jaren leverde Centurion succes op. Een reeks topmanagers verbond zich aan Philips. Boonstra was de derde mogelijke opvolger van Timmer naast Pierre Everaert (ex-Ahold) en Henk Bodt. Boonstra kreeg onder meer marketing en Azië onder zijn hoede. Anderhalf jaar later, eind 1995, werd Boonstra aangewezen als Timmers opvolger. De tiende president.

Bah, een bord spaghetti

Alles was pais en vree. Maar Timmers aandacht verslapte. Verschillende structureel verliesgevende activiteiten, zogeheten bleeders, bleven in de min. Toen Boonstra eenmaal president was, barstte de bom. Hij liep quasi-toevallig een persconferentie van Philips’ financiële man Dudley Eustace binnen om zijn gal te spuwen over het falende management. Hij hekelde de Philips-organisatie, noemde die een bord spaghetti waarin alles door elkaar liep. Terwijl het juist een bord asperges moest zijn, alles duidelijk en overzichtelijk naast elkaar.

Timmer betrok de kritiek op zichzelf. Hij was inmiddels commissaris van het concern, maar begin 1997 wilde hij niet meer wachten op de hem beloofde, maar nog uitgestelde functie als volgende president-commissaris. Hij trad af. Boonstra saneerde verder.

Zijn woorden en zijn daden waren confronterend, dat wist Boonstra. „Ik bestrijd de zelfgenoegzaamheid in de organisatie. Veel mensen begrijpen me heel goed. Maar mijn toon is afgestemd op de mensen die het niet begrijpen.”

Hij stootte het Duitse Grundig (consumentenelektronica), een eeuwige bleeder, af. Multimedia en kabel-tv gingen eruit. De verkooporganisatie per land werd grotendeels ontmanteld. In de loop van 1998 volgde ook de verkoop van Polygram (muziek en film), dat miljarden opleverde.

Een jaar eerder al had Boonstra de verhuizing van het hoofdkantoor naar Amsterdam aangekondigd. „Als je jong bent en je wilt een prestatie neerzetten, dan blijf je niet in Veghel”, zei hij een paar maanden later tegen NRC. „Dan huur je je eerste kamer in de hoofdstad. Die mensen moet Philips achterna gaan.” Eindhoven was te klein, letterlijk en figuurlijk.

Luxe positie

Het saneren en verkopen van ‘tafelzilver’ bleek reuzelucratief. Philips eindigde onder Boonstra’s presidentschap begin 2001 in een luxepositie: met een volle overnamekas. Maar waar moest dat geld geïnvesteerd worden? De strategie haperde.

Daar dacht de president bij zijn afscheid zelf anders over. „Alsof het opschonen van de organisatie geen vorm van strategie is”, zei hij tegen NRC. Philips had toen al van alles geprobeerd. Mobiele telefoons. Nieuwe consumentenelektronica. Het concern knoopte her en der samenwerkingen aan, maar echt vaart kreeg het niet. Het waren spannende tijden, met de opkomst van internet en de vraag hoe Philips daarop moest reageren. Er werd een buitenstaander binnengehaald in de top, Roel Pieper, rechtstreeks uit Silicon Valley. Ook geen succes. Beurskoersen gingen door het dak, grote fusies en overnames waren opeens aan de orde van de dag. Zoniet bij Philips.

Privé waren het zo mogelijk nog spannender tijden. Boonstra leefde gescheiden van zijn vrouw Hansje. Hij had een relatie met oprichter Sylvia Tòth van uitzendbureau Content, toen Hansje eind 1998 werd ontvoerd en weer vrijgelaten. Dat bleek, achteraf, het begin van het herstel van hun relatie.

De twee werelden, zakelijk en privé, kwamen samen toen Boonstra eind 2000 verdacht werd van handel in voorkennis in aandelen bij de overname, begin 2000, van mediabedrijf Endemol. Tòth was daar commissaris. Op de avond voor zijn afscheidsreceptie in het Concertgebouw in Amsterdam zat Boonstra als enige gast in het tv-programma Barend & Van Dorp. Hij beet van zich af naar justitie. Enkele uren voor de receptie kondigde het Openbaar Ministerie zijn vervolging aan – te laat om het feest af te gelasten. In het Concertgebouw zongen de genodigden hem uit.

De voorkenniszaak kostte hem de meeste van zijn commissariaten. Al snel bleek er nog een zaak: handel in obligaties Ahold, waar hij commissaris was. Die had hij, in weerwil van de regels, niet gemeld bij de beurscontroleur. Hij kreeg er een geldboete voor.

De rechter sprak hem later vrij van handel met voorkennis. Na dat nieuws ging hij aan boord van zijn jacht De Palmyre. Tegen auteur Bik: „Ik ben heel lang gaan zeilen.”

Rond die tijd viel er een ansichtkaart in zijn brievenbus. Daarop stonden twee hartjes en de tekst: „Kom nou maar weer gewoon naar huis.”

Delen





Mail de redactie