De permanente angst ingehaald te worden – Silicon Valley-veteraan Frank Slootman (66) had er zijn hele werkzame leven last van. Maar ruim een jaar na zijn pensionering kan de geboren Huizenaar, die drie techbedrijven naar de Amerikaanse beurs bracht en zó rijk werd dat geld geen betekenis meer heeft, concluderen dat hij iedereen is voorgebleven. Dat hij de langste adem had, met zijn hyperfocus op groei en zijn afkeer van positieve discriminatie en het in de watten leggen van werknemers.
Iedereen in de Amerikaanse techwereld kent de uitgesproken Slootman, maar in zijn geboorteland Nederland is de miljardair – die zich jaren geleden al keerde tegen het diversiteitsbeleid van grote Amerikaanse ondernemingen en zo’n 100 miljoen euro per maand verdiende als baas van big-databedrijf Snowflake – een grote onbekende.
Hij ontvangt NRC in het huis dat hij heeft laten bouwen tegen de mooiste heuvel van Ruby Hills, een bewaakte wijk in Pleasanton, een stad tussen San Francisco en Silicon Valley. Binnen is er veel robuust hout en marmer. Slootman, die sinds zijn pensionering vaak in de keuken staat, serveert koffie.
Buiten, tot onderaan zijn balkons, groeien Primitivo-druiven. „Mijn vrienden hebben zo veel flessen cadeau gekregen dat ze nu zeggen: doe maar iets anders”, zegt Slootman tijdens een rondleiding. Aan de achterkant, voorbij het rotszwembad waar zijn honden graag in springen, ligt 5.000 hectare wildernis. Het loslopende vee komt tot aan de hekken van Ruby Hills.
Slootman wijst naar de countryclub en de greens, waar hij met de golfkarretjes in zijn garage zo heen rijdt. Het is een fijn huis op een fijne plek, zegt hij, al is hij sinds een jaar vaker op zijn ranch in Montana of zijn buitenhuis op Hawaï te vinden. Of in Nederland, waar hij een landgoed in Het Gooi „helemaal perfect” aan het reconstrueren is, zodat hij ook dicht bij zijn familie en oude studievrienden een stek heeft.
Aan het begin van het gesprek wil Slootman gelijk maar duidelijk maken dat hij „een Ronald Reagan-fan” is. Zijn Nederlands wordt gaandeweg het gesprek soepeler, al blijft hij ‘wij’ zeggen als hij ‘ik’ bedoelt – een uitvloeisel van meer dan twintig jaar de baas zijn in Silicon Valley. Als ceo bracht hij achtereenvolgens Data Domain (in 2007), ServiceNow (in 2012) en SnowFlake (in 2020) naar de beurs.
Altijd haast
„Het gaat nu alleen maar over Donald Trump. Het is makkelijk om hem geen leuke vent te vinden”, zegt Slootman, die zich dertig jaar terug tot Amerikaan liet naturaliseren. Nee, geef hem maar Reagan: „Toen ik begin jaren tachtig, in de Koude Oorlogtijd, in de VS aankwam, had ik in de Nederlandse pers vooral lelijke dingen over hem gelezen. Maar ik vond Reagan innemend en positief. Dat was de spirit waarvoor ik naar de VS was gekomen.”
Slootman groeide op in het Noord-Hollandse Huizen met twee zussen en een broer. Zijn vader zat tijdens de Tweede Wereldoorlog in het verzet, diende na de oorlog in Indonesië en werkte vanaf 1950 bij de Nederlandse Seintoestellen Fabriek in Hilversum, die later opging in Philips. Zijn moeder was kunstenares en portretschilder. Dankzij het werk van zijn vader, die zijn kinderen als oud-militair een gedisciplineerde opvoeding gaf, ging Slootman met een Philipsbeurs studeren aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.
„Ik koos voor economie. Geen softe bedrijfskunde, maar accounting, finance, macro-economie”, zegt hij. „Als jonge jongen al had ik altijd haast en deed zoveel mogelijk tentamens tegelijkertijd. Ik mikte op zessen, de meerwaarde van een zeven zag ik niet. Zodoende was ik al na drie jaar bijna afgestudeerd en had ik de tijd voor twee stages.”
Die deed Slootman in Amerika, waar hij zich enorm toe aangetrokken voelde. Hij draaide mee bij de kunstleer- en autobandenfabriek Uniroyal in Indiana en bij de afdeling economische zaken van de staat Michigan. Slootman: „Daar heb ik geleerd hoe stroperig de Amerikaanse overheid kan zijn. Er zaten mensen achter hun bureau hun tijd vol te maken. Sommigen hadden er baantjes naast. De overheid was niets voor mij.”
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/wp-content/uploads/2025/05/16120133/data132219284-978edf.jpg)
Veel van zijn Rotterdamse studiegenoten gingen aan de slag als consultant in Nederland. „Nepbanen voor meelifters”, vindt Slootman. Híj wilde per se slagen in de VS. „Ik vond een baantje in Detroit, leende de borg van mijn kamer van de ene collega en mocht van een ander diens oude auto gebruiken. Ik voelde me enorm welkom.”
Hij vervolgde zijn banenjacht bij klassieke, Amerikaanse bedrijven. „Denk aan Procter & Gamble en General Motors. Bij IBM heb ik twaalf keer gesolliciteerd en werd ik twaalf keer afgewezen. Gaandeweg kwam ik erachter: dat komt door affirmative action – positieve discriminatie van minderheden. Ik had de verkeerde huidskleur en geen schijn van kans. Mensen zeiden het binnenskamers tegen me, maar nooit in het openbaar. Ik vond het loodzwaar.”
Afkeer van linkse ideeën
Hij hield er een afkeer van linkse economische ideeën aan over. „Nederlanders begrijpen dat slecht, maar dit soort institutionele discriminatie is een van de oorzaken van het succes van Trump. Die heeft veertig jaar later het mes gezet in wat inmiddels DEI heet – diversiteit, gelijkheid en inclusie. Ik heb het altijd oneerlijk gevonden, óók voor minderheden. Je moet mensen kiezen op basis van hun kwaliteiten, niet hun huidskleur.”
Slootman vervolgde zijn zoektocht in de opkomende techsector, waar nieuwkomers meer kansen hadden dan in industrieën die al langer bestonden. Het bleek een gouden greep. „De lift waar je aan het begin van je carrière instapt, is veel belangrijker dan je startsalaris of baanomschrijving. Als je bij Apple of bij Google zat, heb je goed geboerd – gewoon omdat je met het bedrijf mee de lucht inging.”
Zijn eerste serieuze baan vond hij bij software- en internetbedrijf Compuware, dat ook in Europa actief was. In 1996 keerde hij tijdelijk terug naar Nederland, voor een klus bij Uniface, een dochterbedrijf van Compuware. Slootman wilde niet, maar zijn vrouw praatte hem om. „Het was goed voor mijn carrière, maar ik was te veel Amerikaan geworden om echt te kunnen aarden.”
Nederlanders praten graag over zichzelf, vooral over vakanties. Ze geven te pas en te onpas hun mening
Hij ergerde zich soms aan zijn Nederlandse personeel – en zij ergerden zich aan hem. „Nederlanders praten graag over zichzelf, vooral over vakanties. Ze geven te pas en te onpas hun mening, maar vinden het vaak moeilijk om hun verantwoordelijkheid te nemen”, zegt hij. „Als ik de baas ben, wil ik dat jij voor mij een probleem oplost, dat je het van mijn bordje neemt. En niet dat je zegt wat je ervan vindt en vervolgens iets anders gaat doen. Dan krijg ik er alleen maar werk bij.”
De twee jaar verliepen aanvankelijk stroef, maar op den duur ontstond ook wederzijds begrip. Hij heeft het er nog wel eens over met Amerikaanse ceo’s die Nederland goed kennen, zoals Glenn Fogel – de baas van Booking.com. Slootman: „Glenn kwam mij opzoeken en vroeg: hoe ga je om met die Nederlanders, ik vind dat nogal een uitdaging. Mijn antwoord: ik word ook gek van ze.”
Brandweerman
In 1997 verhuisde Slootman voor Compuware terug naar de VS, voor een saneringsklus in Silicon Valley. Hij wist niet wat hem overkwam. „Ik was de brandweerman van het bedrijf, de directie in Michigan was behoorlijk conservatief. In Silicon Valley ging eind jaren negentig alles in de hoogste versnelling, vooral met personeel. Mensen staken de parkeerplaats over en gingen voor een veel hoger salaris bij een concurrent werken. Het verschil tussen de nieuwe economie en de oudere softwarebedrijven was te groot geworden.”
Drie jaar later kreeg Slootman wat hij zocht: een baan als ceo van Data Domain, een startup in Palo Alto, gespecialiseerd in gegevensopslag. Er waren geen klanten, geen omzet, alleen kosten. Slootman: „We zaten met vijftien man op één kantoorverdieping, we hadden goeie investeerders achter ons, maar wij waren zeker niet de enige. Er waren honderden bedrijfjes zoals wij. Ik werd betaald in aandelen, ik móést slagen. Anders was ik alles kwijt.”
Zes jaar bleef Slootman bij Data Domain, dat hij naar de beurs bracht en uiteindelijk in zijn geheel verkocht. „Het startkapitaal was 8 miljoen dollar, zes jaar later waren we 2,4 miljard waard. Op school had ik geleerd dat de productiefactoren arbeid en kapitaal samen tot ongekende waardevermeerdering konden leiden. Hier gebeurde dat in de praktijk. Het was waanzinnig opwindend, maar ook heel zwaar.”
Slootman publiceerde in 2011 het boek Tape Sucks over zijn jaren bij Data Domain. Daarin beschreef hij zichzelf als de Nederlandse immigrant die met 100 dollar op zak aanspoelde in de VS en zich opwerkte tot de „chief combatant” – strijder nummer één, die knokte „zonder handschoenen aan”, „bloedneuzen opliep” en „zijn troepen begreep, zoals zij hem begrepen”.
Hij probeerde het vervolgens bij een venturecapitalfirma – een investeringsfonds, maar vond dat maar saai. Toen hij gevraagd werd als ceo van ServiceNow, een start-up in helpdeskdiensten en -software, stapte hij gelijk over. Ruim een jaar later ging ServiceNow naar de beurs, nadat Slootman de dienstenportfolio had uitgebreid met een trits aan software-diensten voor bedrijven.
Hij was hard en snel – op het bitse af – en ontsloeg iedereen die zich niet committeerde aan zijn visie
Opnieuw viel zijn karakter op. Hij was hard en snel – op het bitse af – en ontsloeg iedereen die zich niet committeerde aan zijn visie. „Toen ik jonger was, was ik vaak te aardig”, zegt hij. „Ik dacht dat ik mensen kon coachen, dat ik ze beter zou kunnen maken in hun werk. Maar dat ging 99 van de 100 keer fout. Als iemand niet functioneert, kun je beter zo snel mogelijk op zoek gaan naar een vervanger.”
Hij behandelt mensen zoals hij zelf werd behandeld, zegt Slootman. „Als ceo word je ingehuurd om de race te winnen. Lukt dat, dan kan niemand je iets maken. Maar als je verliest, kan niemand je helpen.” En winnen deed Slootman: de beursgang van ServiceNow was succesvol, net als vijf daaropvolgende jaren. Investeerders en personeelsleden met opties en aandelen – hijzelf incluis – zagen de waarde van hun bezittingen exploderen.
Gaandeweg gleed de Huizenaar een burn-out in, zonder het in de gaten te hebben. „Ik had nergens meer zin in. Dan zat ik weer in een vliegtuig, op weg naar het volgende apenland. Buitenstaanders begrijpen niet hoe stressvol het is om ceo te zijn. De aandelenkoers gaat omlaag, er zijn voortdurend rechtszaken, belangrijke werknemers gaan ergens anders werken – en iedereen kijkt naar jou. Ieder kwartaal kan je laatste zijn. Ik was 57 en besloot met pensioen te gaan.”
Het viel hem uiteindelijk tegen. „Ik had alle tijd aan mezelf, ik had geld, kon doen wat ik wilde. De eerste week was euforisch. Iedereen ging naar z’n werk en ik niet. Maar na een jaar was ik weer de oude en verveelde ik me.”
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/wp-content/uploads/2025/05/16120135/data132217432-b01c04.jpg)
Slootman zocht ontspanning en liet de Invisible Hand bouwen, een 52 voet lange, razendsnelle en ultralichte wedstrijdzeilboot. Voor hij er erg in had, was hij weer aan het racen – nu op het water, samen met een aantal wedstrijdzeilers. Als een soort ceo van de boot: „Ik was de slechtste zeiler aan boord, de enige amateur. De races waar wij aan meededen, zijn als de Formule 1. Het gaat verschrikkelijk hard, er komt heel veel technologie bij kijken. Het is meedogenloos.”
In 2019 meldde Snowflake zich. Het bigdatabedrijf uit Silicon Valley wilde naar de beurs, maar had geen vertrouwen in de zittende ceo. Twee dagen na diens ontslag schoof Slootman aan. Hij was niets veranderd, hoogstens nog harder geworden. De franje bij Snowflake ging er direct af, zo schrapte hij het jaarlijkse ski-uitje voor het personeel naar het Ritz-Carltonhotel in Lake Tahoe.
Zeventien maanden later, tijdens de coronapandemie, bracht hij Snowflake naar de beurs – de grootste beurgang van 2020. Het bedrijf werd aanvankelijk gewaardeerd op 33,3 miljard dollar, maar de koers verdubbelde na de eerste handelsdag. Weer zat Slootman onbetwist bovenop de apenrots. Bij zijn aantreden had hij een beloningspakket bedongen met onder meer 13,7 miljoen opties. Omgerekend ontving hij een maandelijkse beloning van circa 100 miljoen euro, becijferden Amerikaanse websites.
Veel aandacht kregen de uitspraken die hij deed tegenover financieel persbureau Bloomberg. Hij stond „sympathiek tegenover diversiteit”, zei hij in het interview. Maar als hij nieuwe mensen aannam, koos hij die op basis van kwaliteit, niet op basis van DEI-criteria. Veel ceo’s waren het met hem eens, zei Slootman tegen Bloomberg, maar zij „durfden dat niet in het openbaar te zeggen”.
Wie Slootman kende, kon niet verbaasd zijn over de uitspraken. Maar de meeste mensen kenden hem niet – en drie weken lang was hij trending topic op Twitter. Iedereen vond iets van de tech-ceo die de tijdgeest niet leek te begrijpen. „Ik had niet in de gaten dat ik iets controversieels had gezegd”, vertelt hij. „Bij Ajax haal je toch ook de beste voetballer, niet eentje van een groep die ondervertegenwoordigd is in de selectie? Maar de rel werd zo groot dat de commissarissen, grote klanten, personeelsleden en allerlei diversiteitsorganisaties er iets van vonden. Uiteindelijk moest ik publiekelijk door het stof, het bedrijf moest door.”
Met de excuses verdween de ophef. Snowflake groeide door en eind februari 2024 – voor de buitenwereld onverwacht – maakte Slootman bekend dat hij zou stoppen als ceo. Hij had zelf een opvolger uitgekozen en ging met pensioen. Nu echt.
Pensionering gelukt
Ruim een jaar later zit Frank Slootman op zijn favoriete stoel in zijn woonkamer, zakenzender CNBC staat aan. Hij heeft net een paar zakelijke videocalls achter de rug – helemaal gestopt is hij niet. Zijn honden liggen aan zijn voeten. Hij is op doorreis vanuit Hawaï, zijn vrouw is een paar dagen in Mexico. Binnenkort vliegt hij voor familiebezoek naar Nederland.
Zijn pensionering is deze keer wel gelukt, vindt hij. En in de tussentijd is het politieke tij in de VS volledig gekeerd. Ook hij heeft op Trump gestemd, als one-issue voter tegen „illegale criminele immigranten die de omgeving onveilig maken”. De tech-ceo’s die hij vaak tegenkwam, zijn in de tussentijd dicht tegen de politieke macht in de VS aangekropen, diversiteit is een lelijk woord geworden, DEI afgeschaft. Toch voelt Slootman geen triomf.
Hoe kun je drie keer achter elkaar een bedrijf zo groot maken? Door de beste mensen aan te nemen. Ingewikkelder is het niet
„Diversiteit is ook maar een industrietje. Ze hebben de mensen in Californië een paar jaar helemaal gek gemaakt, nu is het even weg. Maar dat komt gewoon terug. Toen ik mijn laatste boek schreef, had ik er een heel hoofdstuk aan willen wijden, maar mijn uitgever raadde het mij sterk af. Dat zou alleen maar gedoe opleveren.”
In dat hoofdstuk had Slootman de kern van zijn filosofie willen samenvatten. „Iedereen wil met mij koffiedrinken, iedereen wil van mij weten: hoe doe je dat nou? Hoe kun je drie keer achter elkaar een bedrijf zo groot maken? Een belangrijk deel van het antwoord is: door de beste mensen aan te nemen. Ingewikkelder is het niet.”
Kern van waarheid
En Trump, tsja. „In vrijwel alles wat hij zegt, zit een kern van waarheid, daarom wordt iedereen ook zo boos. Er bestaan hele oneerlijke handelstarieven, er zijn complete industrieën uit de VS verdwenen, Canada lift voor zijn veiligheid mee op de hoge Amerikaanse defensie-uitgaven. Maar Trump overdrijft. En waar ik slecht tegen kan: hij heeft elke dag een ander verhaal.”
Liever dan over politiek, praat Slootman over zijn nieuwe missie: liefdadigheid. Zijn vermogen, geschat op zo’n drie miljard dollar, is ondergebracht in de Slootman Family Foundation, waarin onder meer een van zijn twee zoons actief is. De stichting beheert een deel van de aandelenbelangen die hij bij de drie beursgangen kreeg.
Geld is een abstract begrip geworden, zegt hij. Hij wil 98 procent van zijn vermogen weggeven, omdat het „veel te veel is om na te laten aan familieleden”. Het moet naar goede doelen die te maken hebben met kankerzorg (onder meer in Mexico en op Hawaï) en dierenwelzijn – waar „de overheid geen rotcent voor over heeft”.
Vanuit zijn ranch in Montana is hij nauw betrokken bij initiatieven om de bizon weer door de staat te laten zwerven. Hij koopt er boerderijen met veel land op, om dat open te stellen voor kuddes. In Nederland ondersteunt hij een dierenasiel in Het Gooi. Problemen heeft hij ook, vooral luxeproblemen. Zo groeit zijn vermogen vooralsnog harder dan hij het weg kan schenken.
Buiten, op de oprit, zegt Slootman bij het afscheid: „Maak er een mooi verhaal van. Ik hoef er niet als good guy uit te komen, maar ook niet als boeman. Ik kwam hier met 100 dollar en ben zo hard mogelijk gegaan. Dit is hoe ver ik ben gekomen.”
