De tickets zijn geboekt, begin september vliegt George Wiegel naar Zuid-Korea, het land waar zijn vrouw vandaan komt. Ze hebben er een huis en daar gaat de zelfverklaarde workaholic iets doen wat hij nog nooit heeft gedaan: helemaal niets. Maandenlang. Telefoon weg, stilte. „Ik heb geen idee hoe het zal zijn”, zegt Wiegel (68) in zijn kantoor in de Rotterdamse concertzaal De Doelen. „Maar ik verheug me er wel op.”
Na een halve eeuw in de muziek, als trombonist, docent en directeur, gaat George (‘Sjors’) Wiegel met pensioen. De laatste negen jaar was hij directeur van het Rotterdams Philharmonisch Orkest, dat bij zijn aantreden in 2015 in zwaar weer verkeerde. Wiegel had bij Het Gelders Orkest een harde, maar rechtvaardige sanering doorgevoerd en werd in Rotterdam binnengehaald als de man die orde op zaken moest stellen. Het voelde als thuiskomen: de geboren Schiedammer Wiegel studeerde en doceerde aan het conservatorium van Rotterdam en was vanaf 1987 elf jaar als solotrombonist aan het orkest verbonden.
Wiegel is een rijzige, gereserveerde man die een rustige indruk wekt. Hij deinst niet terug voor scherpe uitspraken (“De Doelen is een betere concertzaal dan het Concertgebouw”) en is wars van zowel dikdoenerij als valse bescheidenheid. Op 14 juni is hij met een groots afscheidsconcert uitgezwaaid – er klonk zelfs een gloednieuw tromboneconcert van Jimmy López Bellido, met Wiegels oud-leerling Jörgen van Rijen als solist. Dat Wiegel nog rondloopt in de zomers-uitgestorven kantoren van De Doelen is, „heel prozaïsch”, omdat er „iemand met tekenbevoegdheid” aanwezig moet zijn.
Zijn missie is geslaagd, beaamt Wiegel: onder zijn leiding is het tij gekeerd en inmiddels gaat het weer crescendo in Rotterdam, zowel op het podium als erachter. Geen misverstand: „Het orkest was altijd goed.” Tien jaar geleden, in de laatste jaren van sterdirigent Yannick Nézet-Séguin (chef van 2008-2018), speelden de Rotterdammers geregeld de sterren van de hemel. „Maar er waren wegzakmomenten. Er heerste ontevredenheid. Er waren veel lege plekken in het orkest en mensen maakten zich zorgen om hun baan.”
„Op een gegeven moment bleek dat ik wereldberoemd was als docent. Dat had ik me nooit gerealiseerd”
Excelleren
Toch was de interne onrust niet zo moeilijk op te lossen, zegt Wiegel, die veel musici nog kende uit zijn tijd in het orkest: „Ik weet wat musici nodig hebben. Vertrouwen, duidelijkheid. Als je bang bent om je baan kwijt te raken kun je niet excelleren.” Hij vulde de lege orkeststoelen met vaste contracten en minimaliseerde de ‘flexibele schil’ van wisselende remplaçanten. Want: je moet in een orkest blind op elkaar kunnen bouwen. „Bij de start van de Formule 1 gaan er tweeëntwintig auto’s achterlijk hard door een bocht. Nou, bij ons gaan er iedere minuut táchtig door de bocht. Maar: als het fout gaat, dan vangen de anderen je op.” Daarom is het cruciaal dat een orkest bemenst wordt met vaste krachten die weten wat ze aan elkaar hebben.
Maakte Wiegel het orkest zo in korte tijd weer „robuust”, het verhaal achter de schermen lag een stuk lastiger. Zijn voorganger, Hans Waege, was via de achterdeur vertrokken en had daarvoor lange tijd ziek thuisgezeten na een intern conflict. „Er heerste een angstcultuur op kantoor, mensen werden uitgescholden, durfden zich niet uit te spreken. Dat heeft langer geduurd. Het was echt een nare tijd”, zegt Wiegel.
Aan vingerwijzen doet hij niet: „Uiteindelijk heeft er bijna niemand gedwongen moeten vertrekken. Je verandert een organisatie niet door er andere mensen neer te zetten, maar door de mensen die er zijn het vertrouwen te geven om te veranderen.”
Twee werelden
Een organisatie als het Rotterdams Philharmonisch bestaat uit twee verschillende werelden. Op het podium heersen passie en gedrevenheid, er is geen tijd om na te denken, „alles is nú”. De kantoororganisatie is juist langzaam, gericht op de lange termijn. Dat leidt weleens tot onbegrip en Wiegel heeft ingezet op betere onderlinge communicatie en meer wederzijdse betrokkenheid: „Het is heel moeilijk om een musicus uit te leggen hoe een orkest echt werkt. Natuurlijk is de muziek het allerbelangrijkst. Maar zonder de mensen op kantoor is er geen concert. En worden er ook geen salarissen uitbetaald. Er is niet eens geld.”
„Oeverloos uitleggen”, dus. Aanvankelijk was er bijvoorbeeld „best veel weerstand” tegen de succesvolle filmconcerten, waarbij het orkest de filmscore van onder meer films over Harry Potter speelde. „Maar zulke projecten leveren wel inkomsten op én ze laten een nieuw publiek kennismaken met live symfonische muziek.”
Ooit wilde Wiegel zelf „wereldberoemd” worden als trombonist, maar dat plan is „keihard mislukt”: vanwege een lipblessure moest hij in 1998, na een kwarteeuw als solotrombonist in verschillende orkesten, stoppen met spelen op het hoogste niveau: „Ik viel in een zwart gat. Ik wist niet meer wie ik was.” Na zijn blessure legde hij zich toe op lesgeven en dankzij hem groeide Rotterdam uit tot „het trombonecentrum van de wereld”, zoals oud-leerling en solotrombonist van het KCO Jörgen van Rijen het onlangs noemde in deze krant. „Op een gegeven moment bleek dat ik wereldberoemd was als docent. Dat had ik me nooit gerealiseerd”, zegt Wiegel.
„Bij de start van de Formule 1 gaan er tweeëntwintig auto’s achterlijk hard door een bocht. Nou, bij ons gaan er iedere minuut táchtig door de bocht”
Bikkelhard
Als musicus was hij een perfectionist van het bikkelharde soort: „Ik kon helemaal niet met mezelf leven als trombonist. Ambitie is goed, maar je moet wel tevreden kunnen zijn met wat je nu, vandaag bereikt. Ik was altijd ontevreden. Op die manier maak je jezelf stuk. Later begreep ik pas hoe onaangenaam die ontevredenheid ook voor mijn omgeving en mijn collega’s moet zijn geweest.”
Als docent kon Wiegel dat inzicht overbrengen op zijn leerlingen – van iemand die zelf aan de top had gestaan wilden ze het wel aannemen. „Luister en kijk naar jezelf, respecteer wie je bent. De één wordt een steengoede trombonist, de ander blijkt een geboren organisator. Een opleiding moet studenten niet in een mal persen, maar ze laten ontdekken waarin ze uitblinken. Het talent in de mens zien en een bestemming ervoor vinden, dat was mijn motivatie bij het lesgeven.”
Onder Wiegels leiding zette het Rotterdamse conservatorium (tegenwoordig Codarts) ‘de student centraal’. „Maar écht”, benadrukt hij, niet als onderwijskundig modewoord. De methode-Wiegel was eenvoudig: „De eerste drie maanden moet je doen wat ik zeg. Daarna ben je fysiek klaar, dan ben je een volleerd trombonist. Vervolgens mag je vier jaar lang doen wat je wilt – maar ik vraag wel waaróm je het doet. Bij elke stap.”
Zo stimuleerden Wiegel en zijn collega’s studenten om hun eigen rol te ontdekken, of het nu solist, orkestmusicus of marketeer was. Lesgeven deden ze met een team, zodat studenten niet afhankelijk waren van de grillen en voorkeuren van één docent. De effectiviteit blijkt wel uit de lange lijst van succesvolle studenten, met Jörgen van Rijen voorop. „Het kunstvakonderwijs moet anders en ik denk dat ik dat bewezen heb”, zegt Wiegel.
Onbegrijpelijk vindt hij dan ook de subsidiebeoordelingen van het Fonds voor Cultuurparticipatie, die vlak voor het interview bekendgemaakt zijn. In één klap worden de zes opleidingsinstituten in de klassiekemuzieksector keihard en mogelijk fataal gekort, nadat eerder al vrijwel alle muziekscholen moesten sluiten. Het gaat om onder meer het Nederlands Vioolconcours en de Nationale Jeugdorkesten (NJO). „Dramatisch” noemt Wiegel de beoordelingen: “Zo creëer je een sterfhuisconstructie. De aanwas van talent stokt en de schade is onherstelbaar. Kunsten horen bij het ontdekkingsproces van jonge mensen, maar dat besef lijkt er niet meer te zijn.”
/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data119503865-73765d.jpg|https://images.nrc.nl/y5PK_FvapSw2fhpTInPpkHvc2HU=/1920x/filters:no_upscale()/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data119503865-73765d.jpg|https://images.nrc.nl/W74qpWDaZPaVGqe5f-COEGCjQts=/5760x/filters:no_upscale()/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data119503865-73765d.jpg)
Hoogtepunt
Onder Wiegels leiding is er in Rotterdam juist een ‘academy’ opgezet, waarin jonge musici ervaring kunnen opdoen in het orkest. „Het was spannend, maar het is een succes. Musici die zeven jaar geleden sputterden bij het idee om Harry Potter te spelen leggen nu aan jonge mensen uit: dit is het vak, filmmuziek en educatieprojecten horen erbij. Dan denk ik, dat hebben we toch maar mooi voor elkaar.”
Het is een hoogtepunt in negen jaar directeurschap. Er zijn er meer: het ontstaan van „elan” in de wisselwerking tussen orkest en kantoor, het ontwikkelen van een data-gedreven marketingstrategie. De samenwerking met Erasmus Universiteit en UMC in het onderzoek Muziek als Medicijn, over positieve gezondheidseffecten van muziekbeleving. Bovendien is het orkest sterk uit de coronacrisis gekomen: in 2023 werden er meer kaarten verkocht dan ooit, aan meer verschillende mensen. De grootste groei zit aan de jongere kant van het leeftijdsspectrum, die tevens diverser is dan het ‘oude’ publiek.
Eén dieptepunt springt er ook uit: het verbreken van de relatie met Valery Gergiev, chef in Rotterdam tussen 1995-2008 en naamgever van het jaarlijkse Gergiev Festival. Gergiev, een persoonlijke vriend van Poetin, weigerde zich uit te spreken tegen de Russische invasie van Oekraïne in februari 2022 en werd persona non grata in de westerse klassieke wereld. „Het was onvermijdelijk en iedereen wist het. Dat was een heel pijnlijk telefoontje. We kenden elkaar al zo lang, we hadden een persoonlijke band, maar we spraken totaal langs elkaar heen. Er zijn nog steeds musici die vragen of ik denk dat het ooit goedkomt. Hij wordt gemist”, zegt Wiegel.
De huidige chef-dirigent, Lahav Shani, vertrekt in 2026. Anderhalf jaar geleden zei Wiegel in NRC dat het scouten naar een opvolger begonnen was. Nu draagt hij die zoektocht over aan zijn eigen opvolger, oud-directeur van het Nederlands Philharmonisch Orkest Rob Streevelaar, die per 19 augustus aantreedt. „De dirigentenmarkt is ingewikkelder dan toen ik Lahav in 2016 benoemde. Toen was er een enorme buzz, we gingen luisteren en beseften dat we snel moesten zijn. De chemie was er en na één concert boden we hem de baan aan.”
Tegenwoordig krijgen veel jonge dirigenten een kans, maar dat is vaak „op basis van potentie” en niet op basis van verdienste, zegt Wiegel: „Zulke raketcarrières vind ik gevaarlijk, evenals diversiteitsdrift. Ik ben vóór kansen geven, maar niet op verkeerde gronden. Je werkt wel met absolute topmusici – wat heb je hen te vertellen, wat is jouw basis, jouw ervaring? Natuurlijk zijn er uitzonderingen: Lahav zelf, onze vaste gastdirigent Tarmo Peltokoski. Maar dat zijn echt uitzonderingen.”
Wie Wiegel hoort praten, nog altijd bevlogen, begrijpt dat het afkicken wordt, de komende maanden: „De job van een directeur is werken aan de toekomst. Je moet op tijd kunnen loslaten, zodat de mensen na je de ruimte krijgen om hun werk goed te doen.” Maar makkelijk is het niet: „Ik weet eerlijk gezegd niet of ik het kan, gewoon publiek zijn.”
