Sinds een paar jaar ligt er geen Unilever-thee meer in de schappen. En ook geen margarines. En al wat langer geen diepvrieserwten en vissticks. Net als veel andere conglomeraten – denk aan GE, Philips en Siemens – kiest Unilever de laatste jaren ervoor om zich te concentreren op enkele producten en om niet meer alles te willen doen. Deze week werd bekend dat de ijsdivisie van Unilever, bekend van Magnum, Raket, Hertog IJs en Ben & Jerry’s, het nieuwste onderdeel is dat wordt afgestoten. Waarom kiest Unilever hiervoor?
Wie het persbericht van Unilever las afgelopen week, dacht wat betreft de ijsdivisie wellicht: waarom is die niet eerder al weggedaan? De Britse multinational met Nederlandse wortels stelt dat de ijsdivisie veel beter af is zonder het juk van het moederbedrijf. IJs maken, vervoeren en verkopen is volgens Unilever een andere tak van sport dan de verkoop van al zijn andere producten, zoals shampoo, gezichtscrèmes, wasmiddelen en blikken soep. IJs moet gedurende het hele traject diepgevroren zijn, al die andere producten niet. Losse ijsjes verkopen kent bovendien andere verkoopkanalen. Bij de snackbar en de voetbalkantine kun je wel een Calippo kopen, maar geen soep in blik.
Afgelopen jaren is daar bij gekomen dat iets koud houden veel duurder is geworden door de hoge energieprijzen, waardoor de winstmarge op ijs ten opzichte van de andere productlijnen van Unilever flink lager ligt. Met name op zeep, shampoo en andere verzorgingsproducten weet Unilever meer dan 20 procent van de verkoopopbrengsten over te houden, na aftrek van de kosten. Voor ijsjes was dat afgelopen jaar minder dan 10 procent.
De conclusie van de vorig jaar aangetreden bestuursvoorzitter Hein Schumacher lijkt dan een hele logische: exit ijs. Volgens Unilever zal het per eind 2025 afgesplitste ijsbedrijf zelfstandig veel beter gedijen: meer focus, meer innovatie, betere marketing. Dat waren eerder ook al de argument rond diepvriesproducten, die in 2007 verkocht werden. En voor margarines (2017) en de theedivisie (2022).
Maar Unilever is in 1929 ontstaan vanuit precies de tegenovergestelde argumenten: een verkoper van zeep uit Londen en een verkoper van margarine uit Rotterdam dachten samen meer te kunnen bereiken dan alleen. Aangezien een deel van de grondstoffen hetzelfde was, stonden de twee bedrijven samen sterker bij de inkoop. En wat betreft verkoop kon Unilever als één bedrijf een sterkere vuist maken bij onderhandelingen. Ook als het ging om risicospreiding, marketingkennis, talentontwikkeling en financiering werd lang gedacht dat een conglomeraat een goed idee was.
Conglomeratie-discount
Daar zijn veel bestuurders en hun aandeelhouders sinds de jaren negentig vanaf gestapt, vertelt Coen de Vuijst, retail- en consumentenpartner van adviesbureau Oliver Wyman. „Waar eerst lang werd gedacht dat groter beter was, kwam er druk op grote bedrijven om de meerwaarde van grote portfolio’s te bewijzen.” Veel grote bedrijven kozen er toen voor zich te concentreren op de onderdelen die meer ‘synergie’ hadden en andere bedrijfsonderdelen af te stoten. „Grote bedrijven met niet al te coherente bedrijfsportfolio’s die dat niet deden, werden afgestraft met een lagere beurswaarde: de conglomeratie-discount.”
Eenmaal afgesplitste onderdelen – denk aan een NXP en ASML van Philips – groeien los van het moederbedrijf vaak veel harder. Volgens Marcel Smits, ooit begonnen bij Unilever en als hoogste baas bij voedings- en koffiebedrijf Sara Lee verantwoordelijk voor het opknippen ervan, kan een splitsing meer waarde opleveren omdat ieder deel zijn eigen enthousiaste beleggers aan zich kan binden. „Bij Sara Lee waren er beleggers die in koffie geïnteresseerd waren en die niks te maken wilden hebben met de Amerikaanse vleesbedrijven die er onderdeel van waren. En er waren Amerikaanse beleggers die vlees wel zagen zitten, maar helemaal niks wisten van de Europese koffie.”
De verkoop van de ijsdivisie zou Unilever en de aandeelhouders 10 tot 15 miljard euro kunnen opleveren, of nu wordt gekozen voor een beursgang of een verkoop aan private equity, schrijft de Financial Times. De beslissing van Unilever om de ijsdivisie af te splitsen kon ook op goedkeuring rekenen van verschillende aandeelhouders, zoals de activistische belegger Nelson Peltz. Hij dwong in 2022 een commissariszetel af bij Unilever, uit onvrede over de financiële prestaties van het bedrijf.
Gaat opsplitsen dan alleen over aandeelhouderswaarde? Smits, die nu investeert in startende ondernemers, werpt dat verre van zich. „Ja, toen ik begon bij Sara Lee was het aandeel van het bedrijf 10 euro waard, en na de opsplitsing toen ik wegging hadden beleggers 30 euro in de portemonnee. Dus daar hebben de aandeelhouders veel geld verdiend. Maar daar gaat het zeker niet alleen om. Het gaat ook om beter management. Om strategische vrijheid voor het bestuur van zo’n divisie.”
Juist als je hart hebt voor alle belanghebbenden van een bedrijf, moet je volgens Smits dit soort besluiten nemen. „De reden waarom het met opgesplitste bedrijven vaak beter gaat, is omdat ze allemaal managementlagen kwijt zijn. Bij zo’n conglomeraat weet de hoogste laag per definitief niet zoveel. Die moeten namelijk én verstand hebben van ijsjes, én van shampoo. De mensen van de ijsdivisie moeten die mensen wel voortdurend toestemming vragen voor investeringen. Je ziet dat als een opgesplitst bedrijf zo’n managementlaag kwijt is, de kwaliteit van de beslissingen omhoog gaat.”
‘Boter was de vijand’
Als voorbeeld daarvan wordt door meerdere experts Upfield genoemd. Dat is het voormalige margarineonderdeel van Unilever, bekend van onder meer Becel en Blue Band, dat in 2017 door investeerder KKR werd gekocht. Onder de nieuwe eigenaren is Upfield producten gaan positioneren als ‘plantaardige boter’. „Dat was binnen Unilever vloeken in de kerk geweest, boter was de vijand”, zegt Smits. „Terwijl plantaardige boter juist aansluit bij de trend van plantaardig vlees.”
Upfield schrijft zelf in de jaarverslagen dat het bedrijfsmodel sinds de opsplitsing een „vergaande transformatie heeft ondergaan”, zowel wat betreft productie en digitale investeringen als „een nieuwe cultuur”. Het heeft Upfield allemaal geen windeieren gelegd: sinds de opsplitsing definitief werd, is de omzet met 20 procent gestegen en de operationele winst meer dan verdubbeld.
En het voordeel van de grotere marktmacht van zo’n bedrijf als Unilever dan? In de onderhandelingen met supermarkten over de afnameprijs zou het Britse bedrijf kunnen dreigen om ál zijn producten niet langer te leveren. Volgens specialist opsplitsingen van PwC Wilmer Kloosterziel (zelf ooit begonnen bij Unilever) is dat voordeel flink afgenomen in de afgelopen jaren. „Unilever en een aantal andere voedselleveranciers waren lang de dominante spelers tegen een heel versnipperde supermarkt-markt. Maar als je nu kijkt, zie je dat ook in die markt er nog maar een paar spelers over zijn, die zich zelfs over de landsgrenzen heen organiseren.” Onlangs sloot Jumbo zich bijvoorbeeld aan bij twee grote Europese inkooporganisaties. Hetzelfde geldt volgens Kloosterziel voor de leveranciers van grondstoffen.
Wat rest er dan nu voor Unilever? De opbrengst van de verkoop van een divisie kan ruimte geven om te investeren in de andere onderdelen of om zelf weer een grote aankoop te doen, aldus Kloosterziel. „Je kunt bijvoorbeeld een vernieuwend product dat alleen groot is in één of twee landen het voordeel bieden van het wereldwijde distributienetwerk dat zo’n bedrijf als Unilever nu eenmaal heeft. Dan biedt een groot bedrijf wel voordeel.”
De verschillende experts zou het echter ook niet verbazen als het niet eindigt met het ijs. Unilever blijft immers een bedrijf dat twee verschillende soorten producten maakt: voedingsmiddelen enerzijds en verzorgings- en huishoudproducten anderzijds. Verder opsplitsing vinden ze geen gekke gedachte. „Het is natuurlijk heel ingewikkeld voor zo’n bedrijf met zo’n historie om dat voor te stellen”, zegt Smits. „Destijds bij Sara Lee vond iedereen dat een gemankeerd bedrijf, bij Unilever ligt dat echt wel anders. Daar is echt nog meer synergie tussen de onderdelen. Maar uiteindelijk is een conglomeraat een moeilijk verhaal. Voor aandeelhouders, maar ook voor medewerkers. ”
