Starship, de grootste raket ooit gebouwd, heeft zaterdag alsnog de ruimte bereikt, na een mislukte lancering enkele maanden geleden. De eerste trap tilde de raket van het lanceerplatform en bracht hem naar zo’n 75 kilometer hoogte, waar de motoren van de tweede trap ontbrandden. Zo’n tien minuten na de lancering raakte het controlecentrum het contact met de raket echter kwijt.
De eerste lancering van de Starship-raket, in april, ging vrijwel meteen mis. Enkele minuten na de lancering explodeerde de 120-meter lange raket. Ruimtebedrijf SpaceX sprak destijds niettemin toch van een geslaagde test.
Bij de vorige lancering ging overigens ook het lanceerplatform kapot. Stukken beton vlogen toen de lucht in door de explosieve kracht van de raketmotoren. Dat heeft SpaceX, het ruimtevaartbedrijf van de Amerikaanse ondernemer Elon Musk, deze keer ondervangen met een soort omgekeerde ‘douche’ die water de lucht in spuit.
De enorme raket steeg op vanaf Boca Chica, het SpaceX-lanceercentrum aan de Amerikaanse grens met Mexico, en had een bijna complete ronde om de aarde moeten maken, om daarna in de Stille Oceaan bij Hawaii in zee te belanden. De eerste rakettrap had moeten eindigen in de Golf van Mexico. Beide plannen zijn echter niet uitgekomen. De eerste trap explodeerde kort na de ontkoppeling op tientallen kilometers hoogte. Hoe het met de tweede is afgelopen, is nog niet bekend. Uiteindelijk moet Starship mensen naar de maan en zelfs naar Mars brengen.
Lees ook SpaceX-raket Starship is reusachtig én herbruikbaar
In de steppe van Kazachstan en Rusland ligt een 1500 kilometer lange oliepijplijn waar dagelijks tientallen miljoenen liters olie doorheen stromen. De Russische president Vladimir Poetin is verwikkeld in een stille strijd met westerse aandeelhouders om de macht over deze strategische pijplijn. Verslaggever Carola Houtekamer onderzocht met Karlijn Kuijpers het optreden van de Russen en legt uit dat olie de levensader is van Poetins oorlog in Oekraïne.
Heb je vragen, suggesties of ideeën over onze journalistiek? Mail dan naar onze ombudsman via [email protected].
Wat doe je als afdelingsmanager wanneer je ziet dat een zelfsturend team gestelde doelen niet haalt, intern overhoop ligt of maar niet tot besluiten kan komen? Moet je alsnog de leiding nemen? Of blijf je vertrouwen op de kennis en ervaring in het team?
Niet ingrijpen
Zeker niet ingrijpen, zegt organisatieadviseur Heleen Kuiper van CoreChange. „Als je dat wel doet, laat je namelijk merken dat jullie weliswaar hebben afgesproken dat het team zelf beslissingen mag nemen, maar alleen wanneer die niet tegen jouw wil ingaan. Zo creëer je een onveilige werksfeer.”
Het team helpen
Volgens organisatieadviseur Astrid Vermeer van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken is het de taak van een manager – ook bij zelfsturing – het team zo te faciliteren dat het zijn werk goed kan doen. Als je ziet dat iets misloopt, moet je dus iets doen. „Of het nu gaat om tegenvallende resultaten, teamleden die niet gelukkig zijn, of conflicten.”
Dat doe je bij een zelfsturend team echter niet door te vertellen wat er moet gebeuren, zegt Vermeer. „Dat doe je door het team te vragen wat nodig is om weer goed te kunnen functioneren binnen de organisatiekaders.”
Daarbij is het bovendien de vraag of het team zelf de benodigde stappen kan zetten, of dat eerst iets anders nodig is. „Denk aan hulpmiddelen of extra budget. Ingrijpen bij zelfsturing betekent dat je ingrijpt zonder formele macht te gebruiken.”
Daarnaast kun je als manager ook benoemen wat je zorg is en wat je nodig hebt om die te verminderen, zegt Kuiper. „Wanneer jij voorheen bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor de financiën en die taak nu binnen het team ligt, kan je daar niet langer beslissingen over nemen. Je kan wel zeggen dat je denkt dat het budget overschreden dreigt te worden. Vervolgens kan je aangeven wat je nodig hebt: je wilt bijvoorbeeld weten of het team deze zorg deelt. En zo ja, hoe het de dreigende budgetoverschrijding denkt op te lossen. Je kan ook een eigen idee pitchen, bijvoorbeeld voorstellen goedkoper in te kopen. Je laat het dan aan het team over wat er uiteindelijk mee gebeurt. Overigens kan elk teamlid deze interventies doen. Die zijn niet voorbehouden aan de voormalige manager.”
Volgens Kuiper besluiten organisaties regelmatig middenkader te ontslaan en medewerkers meer autonomie te geven, zonder goed na te denken over wie voortaan welke verantwoordelijkheid krijgt en hoe besluiten moeten worden genomen. „De directie denkt dat het dan vanzelf wel goed komt. Maar dat is dus niet zo.”
Als een organisatie te plompverloren is overgeschakeld op zelfsturing, kan op allerlei vlakken onduidelijkheid bestaan. „Dat geldt zeker wanneer bevoegdheden niet goed zijn verdeeld of geen goede afspraken zijn gemaakt over hoe het team besluiten kan nemen of conflicten oplossen.”
Ook gebeurt het volgens Kuiper vaak dat taken die voorheen bij een manager lagen, plompverloren binnen het team zijn belegd. „Denk aan HR-taken, budgetverantwoordelijkheid of logistieke taken.”
Vermeer: „Je kan niet zomaar allerlei taken over de schutting van het team gooien. Je moet eerst samen overeenstemming bereiken over de vraag of de taak helpt in de uitvoering van het dagelijkse werk.”
Vermeer schreef samen met Ben Wenting Vormen van Zelfsturing. In dat boek betogen ze dat je elementen als organisatiecultuur, werksoort en de mensen die binnen je organisatie werken mee moet nemen om te bepalen hoe meer ‘eigenaarschap’ het best te organiseren is.
Vermeer: „Als je samen tot meer zelfsturing wil komen, is het van belang dat je het met alle betrokkenen eens wordt over de stappen daarnaartoe. Dat is voor de manager nodig om vertrouwen te kunnen hebben in de medewerkers, en voor de medewerkers om te weten wat van hen wordt verwacht.”
Daarom moet je als manager bij de overgang naar een zelfsturende organisatie met het team „goede afspraken maken over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt. Zo verklein je de kans dat je het team later moet corrigeren.”
Daarnaast is het wijsheid met individuele teamleden te bespreken in hoeverre zij zelfsturend willen zijn, zegt Vermeer. „Als manager wil je op sommige punten wellicht je bevoegdheid overdragen en op andere niet, of nog niet meteen. Ook dat is een manier om te voorkomen dat je later zou moeten ingrijpen.”
Dus
Wanneer een zelfsturend team slecht functioneert, neem dan als afdelingsmanager niet het roer over. Vraag wel wat het team nodig heeft om beter te functioneren en of jij daarbij kunt helpen.
Maak daarnaast bij de overgang naar een zelfsturende organisatie goede afspraken met alle betrokkenen, over de kaders waarbinnen het team beslissingen kan nemen en welke organisatorische taken het op zich neemt.
In plaats van een weekend weg stonden we uren stil voor de Afsluitdijk, waar door onderhoud een storing was opgetreden. Ik wist niet dat de Afsluitdijk kon storen. Eerst is er de woede, dan de berusting. In de auto’s om ons heen hadden ze het ook niet makkelijk. Er verschenen mannen in fluorescerende hesjes, ze wisten niets, niemand wist iets, we zouden hier uren kunnen staan, maar ook dagen. Op de nieuwszender Radio 1 werd pas na anderhalf uur aandacht besteed aan onze kleine tragedie. Er werd geadviseerd om te keren en om dan via Lelystad naar het Noorden te gaan. Om ons heen begonnen er te keren. Er werd op de ruiten geklopt om vooral nog niet te keren. We bleven staan waar we stonden.
We ondergingen de nederlaag.
Het kon niet, het mocht niet, we konden nergens meer iets aan doen.
De bestemming was een literaire avond in Dokkum, de organisatie daar was inmiddels in paniek. De kerk zat vol, het grootste deel van het entertainment stond vast. Ze adviseerden om het avontuur te omarmen en er alles aan te doen om toch te komen.
„Alie zegt: vooral blijven proberen om toch te komen”, zei ik tegen Eva. We moesten er allebei om lachen.
Om ons heen probeerden ze te keren, auto’s reden langzaam op elkaar in.
Wij stonden stil.
We aten een zak zoute drop.
We luisterden naar de radio.
We hoorden Vitesse met 0-6 verliezen van SC Cambuur.
We vertelden elkaar verhalen.
Mijn ouders zaten ooit een halve dag vast in een stoptrein bij Tilburg. De airconditioning was stuk, de wc verstopt. De temperatuur steeg dusdanig dat passagiers samen een deur forceerden. „We hebben toen samen moeten strijden tegen een conducteur”, zei mijn vader. Mijn moeder plaste naast de rails, daarna wandelden ze in een lange sliert naar het dichtstbijzijnde station.
Het was een heel avontuur, maar niemand had interesse in de navertelde versie.
Zo was het ook met deze file.
Toen we eenmaal waren omgekeerd en na een tocht van zes uur Dokkum bereikten, was iedereen blij dat we er toch waren. Dat de reis ernaartoe verschrikkelijk was hoorden ze er wel vaker. Als je de file uit bent, heeft hij nooit bestaan.
Een dag later, we waren bijgeslapen en hadden gewandeld en reden dat hele stuk weer terug, zwegen we tevreden. We hoorden fragmenten van de toespraak van Frans Timmermans op een PvdA-congres in Zwolle en op het nieuws kwam het bericht dat het de volgende dag ergens in Nederland 19 graden zou worden in november.
De regen geselde de voorruit, we zongen mee met Radio 2, ik vond in het zijvak van een deur een verloren gewaande bril.
Vanuit het niets vroeg ze: „Zullen we weer over de Afsluitdijk?”
Marcel van Roosmalen schrijft op maandag en donderdag een column.
