N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.
Essay Sociale media vormen een groot risico voor de bankensector. Om het vertrouwen van klanten te winnen, moeten banken leren om zelf ook via die media te communiceren.
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/bvhw/files/2023/04/data99263688-106687.jpg)
De instorting van de Zwitserse bank Credit Suisse, op 19 maart, is te herleiden tot één tweet. En dat zegt alles over een groot, nieuw risico waar de hedendaagse bankenwereld mee kampt: sociale media.
Op 1 oktober 2022, op een zaterdagavond, plaatste de Australische journalist en zelfverklaarde „news junkie” David Taylor het volgende bericht: „Een betrouwbare bron vertelde me dat een grote internationale zakenbank op de rand van de afgrond staat.” Taylor twittert, namens nieuwszender ABC, de hele dag over van alles en nog wat. Meestal krijgt hij hooguit twintig, dertig likes. Maar ditmaal ging het anders. De tweet werd opgepikt op een ander sociaal medium: Reddit. Daar, op het forum ‘Wallstreetbets’, dat 13,5 miljoen volgers heeft, ging hij meteen viraal. Iedereen begon te speculeren: welke bank zou dit zijn? Binnen de kortste keren ging het gerucht dat het Credit Suisse was. Dat gerucht werd vervolgens een stelling. Ook serieuze platforms als Investing.com stortten zich erop. Al spoedig circuleerde het nieuws dat Credit Suisse „komend weekend omvalt”.
Na twee dagen haalde Taylor zijn tweet weg. Maar het was al te laat. Toen de markten op maandag 3 oktober opengingen, kelderden de aandelen van Credit Suisse in één keer met 12 procent. Daarna ging het enkel nog bergafwaarts. Ondanks de verzekering van de bestuurders dat de bank genoeg kapitaal had, bleven klanten hun rekeningen leeghalen en aandelen verkopen totdat de Zwitserse autoriteiten de ándere grote Zwitserse bank, UBS, midden maart dwongen om Credit Suisse over te nemen.
Credit Suisse had al jaren problemen, grotendeels van eigen makelij. Iedereen wist dat. Met roekeloze beleggingen in een hedgefonds en een financieringsmaatschappij, een uitzinnige bonuscultuur en een bestuurder die privédetectives inhuurde om zijn eigen management te bespioneren verloor de bank geld en aanzien en haalde ze steeds om de verkeerde redenen de voorpagina’s. Maar, zeggen insiders en analisten, de laatste anderhalf jaar ging het juist beter: solide bestuurders, een verbeterde financiële situatie, geen schandalen meer.
Op 19 maart, de dag waarop werd aangekondigd dat Credit Suisse door UBS werd overgenomen, bevestigde Marlene Amstad, chef van de Zwitserse financiële toezichthouder Finma, dat „geruchten sinds de herfst” ertoe hadden geleid dat rekeninghouders massaal hun geld van de bank hadden gehaald. Dit was een rechtstreekse verwijzing naar de Australische tweet. Op de vraag wie of wat er verantwoordelijk was voor het instorten van Credit Suisse, verwees ook bestuursvoorzitter Axel Lehmann op die dag naar „speculaties” in oktober.
Onzinnige risico’s
De vorige bankencrisis, in 2007-2008, was een kredietcrisis. Bankiers, opgejaagd door adrenaline en koel winstbejag, maakten fouten en namen onzinnige risico’s met nieuwe producten als gebundelde en weer doorverkochte obligatieleningen en rommelhypotheken. Banken vielen om doordat er te weinig regulering was en het toezicht spectaculair tekort schoot. Een flinke dosis pech deed de rest. Ditmaal zijn het geen rommelkredieten die banken in de problemen brengen maar, in veel gevallen, de gestage renteverhogingen van de centrale banken. Maar nu mensen zich afvragen of Europa na de instorting van de Amerikaanse Silicon Valley Bank, begin maart, en meteen daarna Credit Suisse, wéér in een bankencrisis belandt, volstaat deze analyse niet meer om het antwoord te vinden.
Vroeger luisterde de klant naar de bankier, nu is het andersom
Vijftien, zestien jaar na de vorige bankencrisis, zeggen meerdere betrokkenen in de financiële sector, is het Europese bankentoezicht sterk verbeterd. De regels zijn veel strenger dan toen – zo streng dat banken, vooral in Europa, klagen dat de handel weglekt naar de (amper gereguleerde) schaduw-bankensector. Kapitaalbuffers zijn hoger dan destijds. Tussen vermogensbeheer en zakenbank zitten hogere muren. Banken hebben de controle geïnternaliseerd. Bij grote systeembanken krijgen afdelingshoofden geen bonus als hun team zich niet op tijd voor (online) cursussen risicomanagement aanmeldt. Laptops zijn extreem beveiligd. Bij elk telefoontje luistert er intern iemand mee. Op die maatregelen is kritiek – soms terecht – maar het punt is: dit bestond allemaal niet tijdens de vorige bankencrisis. „Banken staan er, vooral in Europa, beter voor dan vijftien jaar geleden”, zegt Nicolas Véron, bankenexpert bij de Brusselse denktank Bruegel. „Ik denk niet dat we in een bankencrisis zitten.”
Maar men zegt weleens dat je je altijd op de vorige crisis voorbereidt en daardoor te weinig oog hebt voor nieuwe risico’s. Je krijgt signalen, maar registreert ze niet. Een van die risico’s is de opkomst van sociale media, in combinatie met het feit dat mensen tegenwoordig digitaal bankieren. Het lot van Credit Suisse werd bezegeld door een tweet die viraal ging. Silicon Valley Bank (SVB) bezweek binnen twee dagen – een recordtijd. Fondsmanagers adviseerden hun klanten in paniek om hun geld van de bank te halen. Die klanten chatten daarover met vrienden en bekenden, vooral via Twitter en WhatsApp. Binnen een paar uur was SVB 40 miljard dollar lichter, ongeveer een vijfde van alle tegoeden. „Dit was geen bankrun, maar een banksprint”, zei Michael Imerman, hoogleraar aan de universiteit van California, tegen The Guardian. „Sociale media speelden een cruciale rol.”
Drastische herschikking
Wat er gaande is, is een drastische herschikking van de relatie tussen rekeninghouders en banken. Vroeger luisterden klanten naar bankiers en financiële adviseurs. Nu zijn ze mondiger. Ze halen hun informatie van blogs en sociale media. Omdat alles digitaal gaat, kunnen ze onmiddellijk zelf handelen.
Redacteur Gillian Tett van de Financial Times beschrijft hoe ze tijdens de ondergang van SVB sushi at in Manhattan met vrienden die verhalen uitwisselden over hoe ze een dag eerder „op hun laptops en telefoons, sommigen in een taxi of tijdens een vergadering” even snel hun rekeningen bij SVB en First Republic hadden leeggehaald. Charles-Henry Monchau, chief investment officer van de Zwitserse bank Syz en zelf actief op LinkedIn, noemt dit het IKEA-effect: doe-het-zelven, maar dan in de financiële wereld. „Wat er nu regeert, is the wisdom of the tribes”, zegt hij. „Waarom zou je je bank vertrouwen als iemand slimme analyses maakt op Twitter?”
Waarom je bank vertrouwen als iemand slimme analyses maakt op Twitter?
Charles-Henry Monchau, chief investment officer van de Zwitserse bank Syz
Wat Credit Suisse fataal is geworden, zegt Monchau, is dat de bank – net als SVB – onvoldoende begreep dat het aloude principe ‘know your customer’ (waarbij de bank zijn klanten in de gaten houdt) compleet op zijn kop is gezet. „Tegenwoordig is het eerder ‘know your bank’”: klanten houden de bank in de gaten.
Anders dan UBS, een van de eerste grote Europese banken die harde klappen kregen in de Amerikaanse kredietcrisis in 2007-2008, zeilde Credit Suisse daar wonderwel doorheen. UBS werd gered door de staat. Ze kortwiekte haar zakenbank en concentreerde zich vooral nog op vermogensbeheer van ’s werelds ultra-rijken. Om het vertrouwen van klanten te herwinnen, ging de bank met publieke mea culpa’s diep door het stof en communiceerde duidelijk over de nieuwe strategie. Intussen sloegen de bankiers van Credit Suisse zichzelf op de borst: zij waren ‘goed’, zij hoefden niets te hervormen. In een klimaat dat, ook in Zwitserland, vrij vijandig werd tegen banken, bleef Credit Suisse keihard inzetten op zijn zakenbank. Uit deze hubris vloeiden afgelopen jaren allerlei schandalen voort – schandalen die, zeggen betrokkenen, intussen gestopt zijn en de bank niet hadden hoeven nekken als die daar beter over had gecommuniceerd en meer in gesprek was gegaan met klanten. Want wat deze schandalen wél nekten, was publiek vertrouwen. En in het tijdperk van sociale media en digitaal bankieren gaat vertrouwen meer dan ooit te paard.
Bonus: 71 miljoen
Twee jaar na de bankencrisis verdiende de Amerikaanse bestuursvoorzitter die Credit Suisse tussen 2007 en 2015 had, Brady Dougan, bijvoorbeeld 19 miljoen frank salaris (ongeveer hetzelfde in euro’s) en 71 miljoen aan bonussen. Zwitserse kranten, toch wel iets gewend, stonden er bol van – lezers vonden de decadentie en de blindheid voor maatschappelijke sentimenten stuitend. Credit Suisse trok zich daar niets van aan. Dougan wilde in de eredivisie van Londense en New Yorkse zakenbanken spelen, en bekommerde zich amper om de zorgen van Zwitserse rekeninghouders. Sterker, ze irriteerden hem, vertelt een voormalig werknemer van de bank. „Dan snibde hij: waarom zeuren ze over mijn bonus terwijl ik de bank tijdens de kredietcrisis verdomme heb gered?” Dougan sprak weinig met de landelijke pers, en des te meer met Bloomberg of de Financial Times. Hij zat veel in New York.
Zijn opvolger Tidjane Thiam had eenzelfde soort houding. Hij hield het vijf jaar uit bij de bank, totdat kranten meldden dat hij detectives had ingehuurd om twee interne rivalen te bespieden – hetgeen wéér een reeks funeste voorpaginaverhalen opleverde. Daarna kwam de Portugese vedette António Horta-Osório, die het niet zo nauw nam met de Covid-maatregelen waar de rest van Europa zich strikt aan moest houden, en tijdens de lockdown naar zijn vrouw in Londen vloog. Ook gebruikte hij het vliegtuig van de bank voor vakantie op de Malediven. Na negen maanden was ook hij exit.
Toen Credit Suisse in 2021 twee miljardenzeperds haalde met investeringen in Greensill, een financieringsmaatschappij, en het hedgefonds Archegos, waren weinigen verbaasd – net zoals weinigen hadden opgekeken toen de bank in 2014 in de VS een boete kreeg van 2,6 miljard omdat het Amerikaanse klanten had geholpen bij belastingontduiking. Beide gevallen had de interne controle van de bank duidelijk gefaald. Vorige week, op de laatste aandeelhoudersvergadering in Zürich, vertelde een verbitterde oud-vermogensbeheerder hoe moeilijk het was geweest om klanten tijdens die schandaaljaren vast te houden. Volgens iemand die deze vergadering bijwoonde, zei hij: „Ik stak daar steeds meer energie in. En de bankleiding deed niets om me te helpen.” Wat het extra wrang maakte, was dat deze vermogensbeheerder recentelijk, na de overname door UBS, als een van de eersten op straat was gezet. In zijn eigen toespraak tot de aandeelhouders bood bestuursvoorzitter Ulrich Körner zijn excuses aan. Dat was voorbereid. Maar geëmotioneerde verhalen en meer spontane interventies van werknemers en andere gedupeerden, zegt de persoon die bij de vergadering was, hoorde hij schijnbaar stoïcijns aan. Toen kwam het woord ‘sorry’ niet over zijn lippen.
„Leiders van bedrijven beseffen niet hoeveel impact ze tegenwoordig hebben”, zegt de oud-werknemer. Dat geldt niet alleen voor alle flamboyante bestuurders die Credit Suisse afgelopen twee decennia versleet. Het geldt ook voor Körner, die in de zomer van 2022 aantrad om schoon schip te maken na de schandalen met de hedgefondsen. De Duits-Zwitserse Körner staat bekend als oerdegelijk en gereserveerd. Als een cijferman, geen bullshitter. ‘Uli het mes’, werd hij genoemd, omdat hij ook in eerdere posities (waaronder bij UBS) sneed waar hij moest snijden én omdat hij recht voor zijn raap communiceert – áls hij communiceert. Helaas deed hij dat na de Australische tweet in oktober zeer spaarzaam. Tegen de tijd dat hij de wereld verzekerde dat Credit Suisse genoeg liquiditeit had en een stevige kapitaalbuffer, was de bank al deels leeggebloed. Rekening- en aandeelhouders waren in paniek. Ze zaten niet op kwartaalcijfers te wachten, maar op begrip. Op een verhaal ook. Maar dat verhaal kwam pas na een maand, in de vorm van een herstructureringsplan aan de hand van – alweer – data en spreadsheets. In het vierde kwartaal van 2022 hadden klanten al 110 miljard frank van hun rekeningen bij Credit Suisse gehaald. Die ene tweet was het begin van het eind.
Toen wreekte zich dat Körner nooit publiekelijk excuses had aangeboden voor de rotzooi die zijn voorgangers hadden aangericht en begrip had getoond voor de onrust bij klanten – terwijl hij toch bij UBS van dichtbij had gezien hoe belangrijk het is om afstand te nemen van het verleden, al was het maar omdat dit een nieuw begin suggereert. In een keihard stuk over de stiltes en stugheid van Körner schreef de Neue Zürcher Zeitung onlangs dat hij en bestuursvoorzitter Axel Lehmann, ook een data-nerd en minimale communicator, één factor over het hoofd hebben gezien. „Een factor die zich niet laat meten – en die uiteindelijk Credit Suisse heeft geveld: het vertrouwen van mensen.”
Wake-upcall
Vroeger kon een grote bank met goede cijfers weinig gebeuren. Nu beschermt grootte niet meer, en heb je behalve financieel resultaat ook emotionele intelligentie nodig om een bankenstorm te doorstaan. Toen Körner laatst op de Zwitserse televisie werd gevraagd waarom hij niet meteen op die Australische tweet had gereageerd, zei hij: „Maar we hébben gereageerd.” Niet op sociale media, wierp de journalist tegen. „Nee”, antwoordde Körner, „daar hadden we niet de expertise voor.”
Niet alleen in Zwitserland, maar overal ter wereld moeten de missers van Credit Suisse „gezien worden als een wake-upcall”, constateerde Clarissa Haller van het pr-bureau Dynamics Group op de site finews.com. Een bank heeft meer dan ooit communicatief leiderschap nodig, en moet een netwerk van online ‘influencers’ opbouwen die het kan mobiliseren zodra er een shitstorm opsteekt. Banken gebruiken sociale media nu vaak als uithangbord voor diensten en producten. Maar nu de reputatie van bedrijven wordt gevormd – en vernietigd – op sociale media, moeten ze leren om die media óók te gebruiken om in gesprek te gaan en te luisteren. Zo houden multinationals als Nike en H&M zich ook staande. „Wat Credit Suisse is overkomen, kan elke bank overkomen”, zegt ook Monchau. „Zeker in landen waar de depositogarantie niet goed geregeld is, krijgen klanten snel de zenuwen. Wen er maar aan.”
Je hebt ook emotionele intelligentie nodigom een bankenstorm te doorstaan
Er zijn tekenen dat dit eindelijk begint door te dringen in de bankenwereld, en bij toezichthouders. Tijdens een hoorzitting in het Europees Parlement in maart verzekerde Andrea Enria, die bij de ECB toezicht houdt op de 120 grootste Europese systeembanken, dat hij veel weet over deze banken. Maar, voegde hij eraan toe, er is ook van alles waar hij weinig van weet – waaronder de impact van sociale media. En op de laatste Europese top in maart hield ECB-president Christine Lagarde tijdens een 2,5 uur durende bespreking met Europese regeringsleiders een pleidooi voor stevig onderzoek naar mobiel bankieren en sociale media als risicofactor.
Haast lijkt geboden. Afgelopen weken kwam de geruchtenmachine over enkele grote Europese banken, waaronder Deutsche Bank, alweer op gang. Alle ogen richten zich ook op UBS, die nu een megabank geworden is en Credit Suisse zonder kleerscheuren moet zien in te lijven. Velen maken zich daar zorgen over. Het feit dat de bank Sergio Ermotti terughaalde als bestuursvoorzitter, de man die UBS erbovenop hielp na de kredietcrisis, wijst erop dat men zich daar bewust is van de nieuwe risico’s. Ermotti is een communicator. Hij herstelde na de bankencrisis vijftien jaar geleden langzaam weer het vertrouwen in UBS door niet alleen schoon schip te maken en te hervormen, maar daar ook over te praten. Dat was echter wel voordat de sociale media zo dominant werden.
Hoe Ermotti en zijn collega’s de klus ditmaal ook klaren, de hamvraag blijft: kan een depositobank überhaupt veilig zijn, in een tijd waarin twitterati een bank zo makkelijk om kunnen trekken? Als bankieren niet meer om cijfers draait maar steeds meer ook om verhalen vertellen en spin, hoe ziet een veilige bank er dan uit – vooral als het ook nog een grote bank is? Er zijn mensen die denken dat banken behalve veel communicatiever, ook kleiner en minder complex moeten worden. Een duidelijk antwoord zal zich komende tijd moeten uitkristalliseren. Hopelijk gebeurt dat voordat de volgende orkaan op sociale media opsteekt.
