N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.
Bedrijfstoezicht Ineens blijken de privézaken van een bestuurder van invloed te zijn op het bedrijf waar hij werkt. Wat doe je dan als commissaris? En hoe voorkom je dat botsende belangen de vennootschap schaden?
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data92801439-112c9a.jpg)
Foto Venema Media/ANP
Waar begint of eindigt het privéleven van een bestuurder van een bedrijf? Die vraag werd deze week ineens relevant na onthullingen over Jumbo-topman Frits van Eerd en in de zaak van het Openbaar Ministerie versus Gerard Sanderink van IT-bedrijf Centric.
Van Eerd, hoogste baas van familiebedrijf Jumbo, zit al een paar weken thuis nadat duidelijk was geworden dat hij verdachte is in een witwaszaak. Het Financieele Dagblad meldde deze week dat er bij hem thuis voor honderdduizenden euro’s aan cash geld gevonden zou zijn. Niet verboden natuurlijk, wel verdacht. Formeel heeft Jumbo niets te maken met de privé-uitgaven of -bezittingen van Van Eerd, maar het is evident dat de positie van de topman in negatieve zin afstraalt op de supermarktketen. Van Eerd legde in overleg met de raad van commissarissen (rvc) zijn taken al eerder tot nader order neer, in afwachting van het onderzoek.
Gerard Sanderink heeft, sinds hij een relatie kreeg met zelfbenoemd cyberexpert Rian van Rijkbroek, een reeks aan opmerkelijke beslissingen genomen aangaande zijn bedrijf en zijn ex. De relatie an sich is een privézaak, maar ook hier lopen bedrijfsbelang en privébelang inmiddels dusdanig door elkaar dat de Ondernemingskamer hem op verzoek van het OM donderdagavond uit zijn functie van bestuurder bij Centric zette. Sanderink wilde blijven zitten, en kreeg steun van zijn (grotendeels uit getrouwen bestaande) rvc.
Het roept de vraag op in hoeverre de controleurs van het bestuur, in casu raden van commissarissen, op de hoogte moeten zijn van de privéperikelen van de onder toezicht staanden. Wat vraag je een bestuurder over diens privé-uitgaven, -relaties, hobby’s? En hoe weeg je of en hoe privézaken eventueel botsen met het belang van de vennootschap.
Dat gaat je geen bal aan
Oud-bestuurder (Aegon) en commissaris (bij onder meer Leaseplan) Jos Streppel is er betrekkelijk laconiek over: „Het is over het algemeen niet zo moeilijk: op zich heb je niets te maken met het privéleven van bestuurders. Heeft iemand een verhouding, dan heb je daar geen bal mee te maken. Behalve als het gedrag van de bestuurder schadelijk is voor de onderneming. Verder grijp je in als er ethische grenzen overtreden worden. Het probleem is alleen: je bent bijna altijd te laat, zoals met alle goede beslissingen in het leven.”
Dat ‘te laat komen’ heeft te maken met het ongemak van het aanroeren van privézaken in een zakelijke omgeving. Het is daarom een extreem lastig onderwerp, erkent Manuel Lokin, hoogleraar corporate governance aan de Universiteit Utrecht en advocaat bij Stibbe. De voorzitter van de raad speelt hierin een leidende rol. Die bespreekt periodiek met de bestuursvoorzitter – en eventueel met andere bestuurders -– het functioneren van het bestuur. Lokin: „Daarin komt ook altijd de vraag naar voren of er zaken zijn die gemeld moeten worden, waar de rvc van op de hoogte zou moeten zijn.” Soms blijft het bij die algemene vraag, soms worden er ook recente voorbeelden bij andere bedrijven genoemd. „Maar denk niet dat dat dé oplossing is”, zegt Lokin. „Door voorbeelden te noemen suggereer je dat die voorbeelden een uitputtende lijst zijn. Je haalt de prikkel weg om ook andere zaken te noemen.”
Daarbij gaat het overigens niet alleen om schandalen of strafrechtelijke zaken, zegt Lokin. Je kunt ook te maken hebben met familieomstandigheden (bijvoorbeeld een bestuurder die ineens de zorg krijgt voor een zieke partner, kind of ouder) of bestuurders die zelf met ziekte kampen. „Je wilt daar begripvol mee omgaan, maar wel tot een bepaalde grens, namelijk: is het in het belang van de onderneming?” Zo trad Ton Buchner, voormalig bestuursvoorzitter van AkzoNobel, in 2012 tijdelijk terug als hoogste baas omdat hij kampte met een burn-out. Hij keerde daarna terug als hoogste baas.
Tegenmacht en ja-knikkers
Openheid over persoonlijke problemen is uiterst belangrijk, zegt ook Olaf Smits van Waesberghe, directeur van NRGovernance, dat commissarissen werft en begeleidt. „Codes, regels, juridische grenzen, dat vormt allemaal het kader, maar de vraag is hoe je er als commissaris mee omgaat als een bestuurder een gesprek met je voert waarin hij of zij een probleem op tafel legt.” Zijn advies: geef ruimte, oordeel niet te snel, bel niet direct een advocaat, maar creëer een vertrouwde omgeving waarin alles besproken kan worden.
Zorg dat je informatiepositie als commissaris breder is
Leen Paape hoogleraar Nyenrode University
Zelfs als wel sprake is van een schandaal of een strafrechtelijk onderzoek, is het nog steeds aan de commissarissen om te beslissen of de topman kan aanblijven of niet. In 2019 bleek pas ná de goedkeuring van de rvc dat de beoogd topvrouw Dominique Leroy van telecombedrijf KPN onterecht aandelen van het Belgische telecombedrijf Proximus – waar ze de baas was – had verkocht. Dat leidde tot een strafrechtelijk onderzoek in België en was voor de rvc van KPN aanleiding de voorgenomen benoeming alsnog af te blazen in het belang van de onderneming.
Bij de Zwitserse bank UBS sloeg de balans juist de andere kant op: de bank zocht en vond in toenmalig ING-topman Ralph Hamers de ideale bestuursvoorzitter. Die benoeming werd gewoon doorgezet, ook toen al lang en breed duidelijk was dat Hamers persoonlijk vervolgd zou worden voor zijn aandeel in het witwasschandaal van zijn bank in Nederland. Hamers is inmiddels al ruim twee jaar de baas bij UBS, het onderzoek naar hem loopt nog steeds.
:format(webp)/s3/static.nrc.nl/images/gn4/stripped/data90765341-5d0016.jpg)
Lees ookEn dan zit als familiebedrijf je topman ineens vast. Wat doe je dan?
Leen Paape, hoogleraar corporate governance aan Nyenrode University en daar verantwoordelijk voor het commissarissenprogramma, ziet dat het onderwerp integriteit veel pregnanter geworden is de laatste jaren. In de opleiding op Nyenrode wordt aan de hand van casussen uit de praktijk veel tijd gestoken in ethische kwesties. „Bij bedrijven als Jumbo, een familiebedrijf, en Centric is dat nog ingewikkelder dan bij beursgenoteerde ondernemingen”, zegt Paape. „Bij Centric was Sanderink een directeur grootaandeelhouder die alleen maar ja-knikkers om zich heen verzamelde. Dan is de tegenmacht van een rvc er niet of nauwelijks.”
Maar ook als de machtsbalans op papier wel in orde is, is de vraag waar je de grens legt. Moet je als commissaris vragen stellen als je topman in een gloednieuwe sportauto voor komt rijden, of ineens een enorme collectie dure horloges blijkt te hebben? „Niet per se”, zegt een ervaren commissaris en bestuurder die anoniem wenst te blijven. „Als er financiële of juridische belangenconflicten ontstaan, dan moeten die benoemd worden en dan mag de bestuurder niet meer meebeslissen over zaken die aan dat belangenconflict raken. Maar er is ook een reputationele kant, en die ligt ingewikkelder. Als je ziet dat je bestuurder er opvallende hobby’s op na houdt, kun je dat benoemen, het bespreken, maar meer dan dat kun je echt niet doen.”
Om mogelijke belangenconflicten tussen baas en bedrijf vroegtijdig op tafel te krijgen, zou er strengere controle op bestuurders gehouden kunnen worden, maar dat botst al snel met de ethische grenzen en privacyregels van wat je als bedrijf mag doen. „Je kunt niet zomaar een onderzoek gaan doen naar het privéleven van een bestuurder”, zegt Streppel. „Daarbij is een raad van commissarissen er niet voor de waarheidsvinding.”
Ook in het informele contact moet de relatie bestuurder en toezichthouder niet te klef zijn, zegt Smits van Waesberghe van NRGovernance. „Dat tast je onafhankelijkheid als toezichthouder aan. Dus niet eindeloos veel etentjes tussen commissarissen en bestuur, niet elkaar de hele tijd tegenkomen op de golfbaan. Afstand is de voorwaarde voor onafhankelijkheid.”
Disfunctioneel gedrag
Leen Paape heeft desgevraagd de gouden tip voor commissarissen die dergelijke zaken voor willen zijn: „Zorg ervoor dat je informatiepositie als commissaris breder is dan je reguliere overleg met de raad van bestuur. Ik ga zelf altijd in gesprek met mensen onder de raad van bestuur, op bijeenkomsten, recepties. Dan hoor je wat er echt speelt.” Dat onderschrijft Smits van Waesberghe: „Disfunctioneel gedrag zie je niet vaak terug in een vergadering. Op borrels zie je de bestuurders tussen hun mensen, dan zie je hoe ze opereren, of ze niet zes glazen whisky achterover slaan. Dan komt het aan op mensenkennis bij de commissaris om dat goed te duiden en er eventueel op te handelen.”
Jos Streppel zweert bij een goede relatie tussen de commissaris en de bestuurder: „Als ze je weten te vinden in zaken waar ze zelf twijfelen over hun integriteit, ben je al een heel eind.” Hijzelf sprak veel met ‘zijn’ president-commissaris Morris Tabaksblat over de grenzen van het ondernemerschap. Het was Tabaksblat die de Corporate Governance Code (voor goed ondernemersbestuur) opstelde begin deze eeuw, en Streppel volgde hem op als voorzitter van de commissie die de naleving van de code moest monitoren. „Als de relatie tussen bestuurder en commissaris goed is, zakelijk gezien, kun je veel problemen voorkomen.”
Hoeveel problemen er voorkomen worden door een goede relatie, of door een goede informatiepositie van de commissarissen, is niet vast te stellen. Dat het er meer zijn dan de gevallen die de media halen, staat wel vast. Smits van Waesberghe: „Wat dat betreft zijn de zaken rondom Jumbo en Centric het topje van de ijsberg. Commissarissen die erin slagen de problemen op tafel te krijgen voordat ze publiek worden, geven daar natuurlijk liever geen ruchtbaarheid aan, want dat schaadt weer het belang van de onderneming. Dan wordt er afscheid genomen van bestuurders met de mededeling dat ze toe zijn aan een ander uitdaging, of meer tijd aan hun gezin willen besteden.”
Uiteindelijk staat of valt de reikwijdte van de verantwoordelijkheid van de commissaris ook met de bereidheid bij de bestuurder om openheid van zaken te wíllen geven. In die zin moet de commissaris ook zijn beperkingen kennen: ze zijn er niet voor de waarheidsvinding. Daarbij, zegt Paape; „Als je niet zuiver op de graat bent als bestuurder, dan zeg je dat niet tegen je commissaris. Dan kan hij het honderd keer vragen, maar het antwoord zal hetzelfde blijven.” Tegen onwaarheid is geen kruid gewassen.
